『壹』 財務風險研究的國內外現狀
剛好搜到這個，我也需要這個，但是看到樓上的回答，實在，唉。。。感覺跟題目都不太相關。
我不是來回答問題的。
『貳』 國內外財務風險研究現狀
正在查
『叄』 保險公司如何防範財務風險
保險公司一個「互保」過程，就是各個保險公司之間都有相互擔保的情況在里邊。當一家公司出現風險的時候多家保險公司一起承擔，另外，根據國家<保險法>的相關規定，經營壽險的公司是不容許破產和倒閉的，如果有一天公司實在無力經營了，可以交出經營權，由同行業的其他公司接管，繼續經營。若沒有公司接管的話，可以像中國人民銀行提出申請，讓中國政府接管！
『肆』 我國中小企業目前財務風險的現狀
一、現代企業財務風險的成因分析
1．企業財務管理宏觀環境復雜多變
財務管理的宏觀環境包括經濟環境、法律環境、市場環境、社會文化環境、資源環境等因素。這些因素存在於企業之外，但對企業財務管理產生重大的影響。宏觀環境的變化對企業來說，是難以准確預見和無法改變的，它可能為企業帶來某種機會，也可能使企業面臨某種威脅。這就要求企業財務管理系統必須適應復雜多變的外部環境，否則就會產生財務風險。但目前我國許多企業的財務管理系統，由於機構設置不盡合理，管理人員素質不高，財務管理規章制度不夠健全，管理基礎工作不夠完善等原因，導致企業財務管理系統缺乏對外部環境變化的適應能力和應變能力。
2．企業財務管理人員的風險意識不強
市場經濟條件下，只要有財務活動，就必然存在著財務風險，不管是籌資活動、投資活動，還是資金回收、利益分配等活動，都存在著風險。但在現實工作中，許多企業的財務管理人員及企業經營者對財務風險缺乏足夠了解，風險防範意識不強，不能從根本上把握風險的本質，認為只要管好用好資金，就不會產生財務風險。由於風險意識淡薄，我國大部分企業還未建立財務風險預測、預警、防範和控制系統，致使財務風險時有發生。
3．財務決策缺乏科學性和預見性
目前，我國企業的財務決策普遍存在著經驗決策和主觀決策現象，缺乏科學性和預見性，決策失誤經常發生，從而產生財務風險。例如，在固定資產投資決策中，由於對投資項目的可行性缺乏周密系統的分析和研究，加之經濟信息不全面、不真實以及決策者決策能力低下等原因，導致投資決策失誤發生，使投資不能獲得預期的收益，給企業帶來巨大的財務風險。在對外投資中，由於對投資主體、投資項目和合作夥伴缺乏足夠的了解和分析，或投資項目的相關政策、經營環境以及合作夥伴等情況發生重大變化，都有可能導致財務風險的產生，給企業帶來損失。
4．企業內部管理不善、財務關系混亂
企業內部管理不善及財務關系混亂也是企業產生財務風險的重要原因。首先，企業資金結構不合理，資產負債比率過高，導致企業財務負擔沉重，償付能力嚴重不足，由此產生財務風險。其次，企業存貨庫存結構不合理，存貨周轉率不高。目前我國企業的流動資產中，存貨所佔比重相對較大，一方面佔用了企業大量資金，另一方面支付大量的保管費用，導致企業費用上升，利潤下降。對長期庫存，企業還要承擔市價下跌所產生的存貨跌價損失及保管不善造成的損失，由此產生財務風險。再次，企業賒銷比重大，應收賬款缺乏控制，所佔比重過高。由於市場競爭激烈，一些企業為了增加銷量，擴大市場佔有率，大量採用賒銷方式銷售產品，應收賬款大量增加。同時，在賒銷過程中，由於對客戶的信用等級了解欠缺，缺乏控制，盲目賒銷，造成應收賬款失控，大量比例的應收賬款長期無法收回，直至成為壞賬，給企業帶來巨大的財務風險。最後，企業內部關系混亂。企業內部各部門之間及企業與上級企業之間，在資金管理及使用、利益分配等方面存在權責不明、管理混亂的現象，造成資金使用效率低下，資金流失嚴重，資金的安全性、完整性無法得到保證。
二、現代企業財務風險的防範和控制
1．完善財務管理系統，以適應不斷變化的財務管理環境
財務管理的宏觀環境雖然客觀存在於企業之外,企業無法對其施加影響或加以控制,但並不意味著企業面對環境變化就無能為力。首先，企業應對不斷變化的財務管理宏觀環境認真分析，把握其變化趨勢及規律，並制定多種應變措施，適時調整財務管理政策，改變財務管理方法，從而提高企業對財務管理環境變化的適應能力和應變能力，以此降低和規避因環境變化給企業帶來的財務風險。其次，面對不斷變化的財務管理環境，財務管理體系應與時俱進，不斷更新、完善。企業應設置合理、高效的財務管理機構，配備高素質的財務管理人員，健全財務管理規章制度，強化財務管理的各項基礎工作，使企業財務管理系統高效運行，以防範因財務管理系統不適應環境變化而產生的財務風險。
2．強化財務風險防範意識，樹立正確的財務風險觀念
在市場經濟的激烈競爭中，樹立風險意識，勇於承擔並善於分散風險是現代企業成功的關鍵。因此，現代企業必須樹立正確的財務風險觀念，遵守風險收益均衡的原則，不能只顧收益而不考慮發生損失的可能性。企業各部門、各人員，特別是企業的決策管理部門和財務管理人員必須增強風險防範意識，將風險防範意識滲透於財務管理工作的各個環節。財務管理人員要掌握扎實的財會專業知識，具備財務信息的收集、整理和分析能力；要具有對財務風險的敏感的、准確的職業判斷能力，及時、准確地估計和發現潛在的財務風險,並能對具體環境下的風險作出判斷和提出解決方案。
3．提高財務決策的科學化水平
財務決策的正確與否直接關繫到財務管理工作的成敗，在決策過程中，應充分考慮影響決策的各種因素，採用定量計算及分析方法，並運用科學的決策模型進行決策。如在籌資決策中，企業應根據生產經營情況合理預測資金需要量，然後通過對資金成本的計算分析及各種籌資方式的風險分析，選擇正確的籌資方式，確定合理的資金結構，並在此基礎上做出正確的籌資決策，以降低籌資成本，減少財務風險。在投資決策中，企業要堅持以效益為中心的投資原則，統一使用資金，使資金投向配置更合理，既要避免過分分散又要避免過分集中。同時通過投資回收期、投資報酬率、凈現值及內部報酬率等指標對投資項目進行綜合分析評價，從而避免財務決策失誤所帶來的財務風險。
4．加強企業內部管理，理順企業內部財務關系
加強企業內部管理，調整資金及資產結構，減少和降低不合理的資金佔用，提高資金的使用效率和周轉速度。要合理確定債務資金與自有資金、短期資金與長期資金的比例關系，並隨著企業生產的變化而變化，始終處於一種動態的管理過程中。要加強應收賬款的風險防範與控制，建立一套科學、系統的應收賬款體系，注重評估客戶的財務狀況和資信狀況，謹慎簽訂合同，定期分析賬齡，緊密跟蹤應收賬款的還款情況，合理制定收款政策，控制風險，減少壞賬損失。對於存貨，在保證生產和銷售順利進行的同時使存貨總成本達到最低水平。在實際工作中，可以調查、總結已有的經驗，運用存貨管理中的最佳訂貨批量模型來確定存貨量，以減少損失。同時，要理順企業內部財務關系，做到責、權、利相統一，明確各部門在企業財務管理中的地位、作用及應承擔的職責，並賦予相應的權力，真正做到權責分明，各負其責，使企業內部各種財務關系清晰明了，減少企業因管理不善而造成的財務風險。
5．合理利用防範風險的技術方法
現代企業可以利用多種方法來防範和規避財務風險，具體包括：(1)分散法。即通過企業之間聯營、多種經營及對外投資多元化等方式分散財務風險。對於風險較大的投資項目，企業可以與其它企業共同投資，以實現收益共享、風險共擔，避免企業獨家承擔投資而產生的財務風險。在多種經營方式下，某些產品因滯銷而產生的損失，會被其他產品帶來的收益所抵消，從而可避免單一經營產生的無法實現預期收益的風險。(2)迴避法。即企業在選擇理財方式時，應綜合評價各種方案可能產生的財務風險，在保證財務管理目標的前提下，選擇風險較小的方案，以達到迴避財務風險的目的。一般來講，長期投資的風險大於短期投資風險，股權投資風險大於債權投資風險，所以，企業選擇投資方式時，盡可能採用風險低的債權投資和短期投資。 (3)轉移法。企業在遵循合法、合理、公平、公正原則的基礎上,可以採取措施轉嫁風險。它包括保險轉移和非保險轉移。保險轉移是指企業通過購買財務保險將財產損失的風險轉移給保險公司承擔；非保險轉移是將某種特定風險轉移給專門機構或部門。如對企業閑置的資產，採用出租或立即售出的處理方式，將資產損失的風險轉移給承租方或購買方。(4)降低法。即企業面對客觀存在的財務風險，努力採取措施降低財務風險的方法。如企業可在保證資金需要的前提下，適當降低負債資金佔全部資金的比重。在生產經營活動中，可以通過提高產品質量、改進產品設計、開發新產品及開拓新市場等手段，降低因產品滯銷、市場佔有率下降而產生的不能實現預期收益的財務風險。另外，也可以按照穩健原則建立風險基金，以此降低風險損失對企業正常生產經營的影響。
6．建立有效的財務風險防範機制
企業應立足於市場，建立有效的風險防範和規避機制。首先，要建立完善的風險防範體系，健全財務風險管理機制，要抓好企業內控制度建設，明確企業財務風險監管職責，落實好分級負責制，建立經營者風險決策的激勵與約束制度，以健全的獎懲體系為前提，鼓勵經營者在公平競爭中進行經營管理活動並享受風險經營的收益，同時，要確保經營者能夠擔負起風險責任，承擔風險損失。其次，企業要建立實時、全面、動態的財務預警系統，對企業在經營管理活動中的潛在風險進行實時監控。財務預警系統貫穿於企業經營活動的全過程，以企業的財務報表、經營計劃及其他相關的財務資料為依據，利用財會、金融、企業管理、市場營銷等理論，採用比例分析、數學模型等方法，對財務管理實施全過程監控，一旦發現某種異常徵兆及時採取應變措施，以避免和減少風險損失。
『伍』 中小企業財務風險的現狀
中小企業資金本來就有限，所以不要急著擴大規模，要留有風險資金，就像這次美國金融風暴，需要政府來救市，但是中小企業是私人的，政府不會為你的損失買單，所以要留有後被資金
『陸』 求助企業的財務風險與防範的國內外研究現狀和發展趨勢
國外研究現狀
西方國家的並購實務已經歷了五次並購浪潮,因而與並購相關的研究成果也相當豐富,現有文獻主要集中於並購動因與經濟後果、目標企業的搜尋、篩選與價值評估、並購融資與支付方式、並購風險和並購後整合等方面。
1.關於跨國並購的動因研究。現有研究認為企業主要是為了:(1)獲得新的資源和技術;(2)多元化;(3)快速進入外國市場;(4)獲得協同效應而進行跨國並購。Markides和Williamson(1994)認為基於核心能力進行的多元化並購有優勢。
2.關於跨國並購的經濟後果研究。關於(跨國)並購的經濟後果。現有研究大都表明,並購有助於增強企業核心競爭力。Markides和Williamson(1994)認為基於核心能力進行的多元化並購有優勢。Bettis和Montgomery(1992)等在考察西方企業在80年代中期以來所採取的策略後認為,企業的不同業務如果可以分享其己具備的核心能力,則往往可以使整個企業獲取成本或其他競爭優勢。④Hin(1994)在對美國過去30年間實施過混合並購的大型跨國公司進行研究後發現,絕大部分獲得充足利潤回報的公司是圍繞其核心能力進行多元化並購和經營的。⑤
3.關於目標企業的搜尋研究。搜尋理論(Search Theory)的研究始於1942年二戰時為消除來自大西洋德國潛艇的威脅,美國海軍反潛研究小組所進行的工作。由於搜尋理論軍事色彩濃,保密性強,故國內外公開發表的文獻資料相對較少。Jacques Crémera等(2006)在對有相互關聯的潛在購買者的拍賣行為進行研究後認為,盡管一般情況下獲取全部收益是不可能的,但通過設計搜尋計劃可以最大限度地獲取收益。
4.關於目標企業的篩選研究。Salter和Weinhold(1979)將戰略匹配的概念引入並購研究領域,以此作為目標企業篩選的標准之一。Harrison等(1991)則對匹配的相似性標准提出質疑,認為並購雙方資源的差異性是協同效應的來源並帶來了更高的長期績效。
5.關於目標企業的估價研究。企業價值評估的理論與方法主要有Fisher創造和發展的凈現值法,Weston提出的股利增長模型,Rappaport提出的未來現金流量方法,Copeland等建立的公司市場價值的估值模型以及Stern Stewart等提出的經濟附加值(EVA)價值評估模型等。
6.關於並購融資與支付方式研究。Stulz(1988)指出,管理層保持公司控制權和個人私利的意圖會影響並購融資決策,成長性企業可能會求助於債務融資以維持管理層所有權水平和表決權。Faccio和Masulis (2005)發現對公司治理的關心和債務融資約束的權衡會影響到並購支付方式的選擇;由於外國股票存在更大的交易成本、更低的流動性和及時性,信息不對稱更嚴重,因而與國內並購相比,跨國並購更常使用現金支付。
7.關於並購風險研究。Sarkar等(2006)描述了怎樣運用條件型支付(collars)、盈利能力支付計劃(earn-outs)以及或有估價權來管理並購風險。Reuer等(2004)的研究表明,缺乏國際和國內並購經驗的企業在並購高科技和服務型行業的目標企業時傾向於運用或有支付來緩解並購風險。
8.關於並購後整合研究。Kearney(1999)對1998-1999年全球發生的115項並購交易進行了調查,其中53%的被調查者將並購失敗的主要原因歸於整合失敗。因而,國外理論界和實務界均非常重視並購後的整合:現有文獻主要從文化、人力資源等方面對並購的整合進行了研究;在並購實務上,有許多專門為並購整合提供建議咨詢服務的機構。
國內研究現狀
國內學者就中國企業跨國並購存在的問題、並購目標的搜尋、融資與支付方式以及並購後的整合等問題展開了研究,並取得了一定的成果。
學者們經過研究後認為,中國企業跨國並購存在著:(1)並購對象大多為海外績效低下或破產的企業;(2)企業整體競爭力弱,體制約束問題嚴重;(3)缺乏跨國並購戰略,並購計劃准備不足;(4)缺乏國際型人才,整合管理能力弱;(5)政府管制過多,法律體系尚不完善;(6)資金不足,缺乏中介機構支持等問題(賈名清和方琳,2007)。盡管如此,通過跨國並購獲取核心技術依然是中國企業核心競爭力提升的有效途徑(吳添祖和陳利華,2006)。實證研究也表明,中國企業跨國並購行為可以促進國家經濟增長(潘勇輝,2007)。
「走出去」的企業從事並購時應如何尋找並購目標呢?張金鑫(2006)認為,不應以目標企業符合若干條件為標准,而應從並購雙方資源匹配的角度尋找並購目標才能成就完美的並購。
與國內並購不同,跨國並購的融資方式與支付方式更加多樣化和復雜化,因此,在設計跨國並購的融資支付方式時需要考慮目標公司控制權獲得、流動性變化、公司資本結構、稅務等因素(季成和任榮明,2007)。
整合失敗是一些中國企業跨國並購失敗的主要原因,而企業生命周期的吸引與沖突是導致我國企業跨國並購整合失敗的深層次原因(康曉劍和劉思峰,2007)。為避免並購整合失敗,除了加強並購的可行性研究並進行詳細的並購前調查外,要正確分析研究並購雙方的資源特徵,充分考慮組織文化差異、民族文化差異,正確選擇並購後資源整合模式(李廣明,2006a),在眾多資源整合模式中,系統整合式、供應鏈導向式或技術導向式、充分式或集約式的整合模式比較適宜於中國企業跨國並購後的資源整合(李廣明,2006b)。