你的告訴要哪個方面的案例呀··不過，這有個案例，僅供參考~~更多案例，
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XX商業公司整體規范化管理導入項目案例
一、項目背景
山東XX商業公司是以商業經營為主的股份制企業，下設六家經營單位，先後榮獲全國重合同守信用企業、全國誠信單位、全國青年文明號、中國商業名牌企業、省級明星企業等數十項省部級以上榮譽稱號，是山東省重點商貿流通企業和省政府重點培育的大型流通企業。
公司實行「環節控制，流程管理」的管理模式和「敞開式辦公，參與式服務，厲行考核監督職能」的工作模式，「每項工作都有標准，每項業務都有流程，每個崗位都有要求」，各項工作形成了完整的流程鏈，上游為下游服務，下游檢查考核上游，初步實現了環節控制。
公司以「尊重、真誠、規范、創新」作為企業精神，遵循「為顧客提供服務、為社會創造價值、為員工謀求福祉」的企業價值觀和「從點滴做起，向規范看齊」的管理理念，形成了優秀的企業文化，確立了「貼近、合作、共贏」的戰略思想，努力成為「資源市場化、經營多元化、管理科學化、顧客價值化、服務社會化」的現代化大型商業企業，致力於「引導消費時尚，創造美好生活」，全面提升家庭生活品質，努力實現客戶、顧客、企業、員工、股東的共存共贏。
二、主要問題
決策制定管理規范化問題：目標體系本身不健全不完整，決策的制定，沒有決策方案的設計、論證和選擇，企業組織的決策權力過分集中，決策責任不清，出現決策失誤，沒有具體的人為之承擔責任。
組織架構設計管理規范化問題：單位、部門和崗位的設置，憑感覺行事，隨心所欲，崗位職責界定不清，崗位工作標准界定不全，員工工作無法發揮主觀能動性，主管對下屬進行考核也只能憑主觀臆斷。
崗位角色管理規范化問題：員工能力素質發展滯後，招聘面試沒有科學的設計，員工的工作沒有真正意義上的績效考核，僅僅依靠上司主管的個人印象打分，員工績效考核的重點不明確，考核內容與企業發展目標脫節，無法通過績效考核來調動員工為企業發展努力作貢獻的積極性。
運行流程管理規范化問題：崗位工作沒有納入企業組織組織運行的統一流程之中，目標模糊，員工都只是為了工作而工作，為了履行職責而履行職責，明哲保身，不求有功，但求無過，該相互配合支持的事，都充耳不聞，視而不見。
企業文化建設管理規范化問題：把企業組織文化建設當作趕時髦的工具，停留在形式上，有響亮的口號和漂亮的形象，可無法起到應該有的管理作用，企業組織文化建設只有投入，沒有帶來必須有的投資回報。
三、解決方案
（一） 決策制定管理規范化的實施
1. 討論梳理公司經營管理決策的問題內容、時效限制和最佳決策責任崗位，健全完善公司決策的三維框架體系，制定《公司決策三維體系管理文件》；
2. 討論確定公司重大決策制定的分析方法，制定《公司重大決策制定的論證分析和程序控制管理制度》；
3. 討論確定公司決策制定的管理程序，制定《公司決策組織管理制度》；
（二） 組織架構設計管理規范化的實施
4. 清理核算公司的78個子系統的事務工作，制定《公司運行的系統分析文件》；
5. 討論確立公司單位、部門和崗位的設置管理程序，設置單位、部門和崗位，繪制《公司組織架構圖》；
6. 討論分析確定單位、部門和崗位的工作標准，制定《單位、部門工作標准》和《崗位員工工作標准》；
7. 討論健全公司運行管理的辦法，制定《公司運行一般管理規范》。
（三） 崗位角色管理規范化的實施
8. 梳理招聘管理程序，制定招聘管理制度。
9. 建立員工培訓管理體系，制定員工培訓管理制度。
10. 進行績效考核技術方法培訓。討論確定XX商業公司的員工績效考核體系。
11. 分崗位制定員工工作績效考核表。
12. 進行薪酬管理技術方法培訓，討論制定員工績效考核管理制度。
13. 討論確定XX商業公司薪酬管理體系，制定薪酬管理制度。
14. 計算和核定管理崗位和保障輔助崗位的薪點，確定管理崗位和保障輔助崗位的工資級檔。
（四） 運行流程管理規范化的實施
15. 對照公司運行的四流、二十四個活動、78個子系統，梳理公司運行流程；
16. 討論分析確定不同子流程之間的關系，理清公司運行流程的結構，描繪《公司運行流程圖》；
17. 討論分析確定每一個流程的每一個環節的活動優化思路，分別繪制《系統工作流程圖》和《系統工作流程說明文件》；
18. 討論確定公司運行流程結構優化調整管理辦法，制定《公司運行流程結構優化調整管理制度》；
19. 討論確定公司運行流程活動優化調整管理辦法，制定《公司運行流程活動的優化調整管理制度》；
20. 討論確定分析確定十大體系中不同流程之間的銜接關系，制定《公司主要運行流程相互銜接的介面責任說明文件》。
（五） 企業文化建設管理規范化的實施
21. 討論確定提煉公司共同價值觀念，擬訂《公司價值觀念體系說明文件》；
22. 討論確定公司經營發展管理理論，構建公司經營發展管理的理論，確定《公司經營發展管理理論宣傳提要》；
23. 討論確定藝術化地表現公司共同價值觀念、公司經營發展管理理論、公司規章制度、作業規程、公司倫理、行事習慣的思路，制定《公司組織行為規范全書》；
24. 對照所選擇設計的企業文化目標模式，對公司的其它四個構成部分進行對應清理，制訂《公司員工手冊》。
四、有形成果
（一） 決策制定管理規范化實施的有形成果
1． 《公司決策三維體系管理文件》
2． 《公司重大決策制定的論證分析和程序控制管理制度》
3． 《公司決策組織管理制度》
（二） 公司組織架構設計規范化實施的有形成果
4． 《公司運行的系統分析文件》
5． 《公司組織架構圖》
6． 《單位、部門工作標准》
7． 《崗位員工工作標准》
8． 《公司運行一般管理規范》
（三） 角色管理規范化實施的有形成果
9． 《公司員工聘用管理制度》
10． 《公司培訓管理體系及其管理制度》
11． 《員工履職跟蹤管理制度》
12． 《員工績效考核管理制度》
13． 《公司薪酬管理制度》
（四） 業務流程管理規范化實施的工作內容
14． 《系統工作流程圖》
15． 《系統工作流程說明文件》
16． 《公司經營發展管理體系文件》
17． 《公司運行流程結構優化調整管理制度》
18． 《公司運行流程活動的優化調整管理制度》
19． 《公司主要運行流程相互銜接的介面責任說明文件》
（五） 企業文化建設規范化實施的工作內容
20． 《公司價值觀念體系說明文件》
21． 《公司經營發展管理理論宣傳提要》
22． 《公司組織行為規范全書》
23． 《公司員工手冊》
五、客戶評價
通過規范化管理項目的整體導入，使企業的管理水平上了一個大的台階，並且在同國際大型商業公司，國內知名大型商業公司競爭中，取得了不凡的業績，使他們不得不退出市場，這不能不說是規范化管理給企業帶來的優勢，建立的核心競爭力了。
2. 項目管理案例分析 急
該項目的主要問題是出在溝通、任務劃分和團隊協作上。大部分的工作有項目經理來拍板，降低了工作效率，推遲了項目進度。「新任命」的項目經理還沒有豐富的經驗，還沒有足夠的權威來給項目正確定位，推動項目的順利進行。
1.從項目一開始，啟動會議就比較「沉悶」，這一方面是由於客觀原因「新任命」，另一方面也說明新的項目經理沒有在項目啟動會議上成功打破僵局，這就成為以後大家溝通中的一個隱患。
應該說項目經理還沒有找到一個自身的正確位置，也沒有給這個項目定好位。在以後的進展過程中，項目成員有問題找項目經理，也沒有利用這些機會把正確的信息傳達給個成員。
2.在處理任務的分工上，「新任命」的項目經理為了進一步確立自己的權威，干涉到了其他項目成員的工作范疇，甚至有越俎代庖的嫌疑。大部分的問題分析，甚至決策都是由項目經理完成，這就大大降低了整個團隊的工作效率，延遲了項目進度。
改進的方案：
1.要給項目以及項目中的各個成員做一個正確的定位；
2.良好的溝通是必不可少的；
3.「新任命」的項目經理還要不斷豐富經驗。
3. 企業項目風險管理案例分析
提到企業項目風險管理,感興趣的朋友可以了解一下優軟UAS項目管理(PDM)。包括了4個部分：
需求管理,需求通過預立項過程管理，便於更好的最終過程進展。
過程管理,以項目任務為主線推進項目，同時包含甘特圖，測試及BUG管理，全面了解項目進度。
文檔管理，項目為主線的項目文檔管理，以項目團隊作為許可權管理基礎。
成本管理，通過UAS管理系統數據，進行項目歸集費用、統計項目成本。
4. 項目管理案例分析(急）
1.直線職能型
2.校園中介代理服務 和 籌劃
3.尋找合作夥伴, 研究出特有的文化行動優勢,讓合作夥伴的錢安心交給你
4.可行,把希望進入高校市場的商家聯合起來,組成一個大的系統網,提供某方面的支持,把聯結他們的力量做成項目管理
5.啟示,大學生創業可以凝結起高知識文化的群體建立企業,站在公司創始人的角度,公司的確長期發展離不開一個完整有效的系統
5. 項目管理案例分析
項目組織結構：矩陣式項目管理模式
小王的態度不合適：作為項目組成員，應該和領導做好溝通。
小李的工作有疏露：
作為項目經理，對於新來的成員，要快速的了解成員的性格、能力及長短處，在工作中，小李對小王的關心，僅僅是建議對方如何工作，而不是了解對方怎樣工作，以自己的經驗來判斷別人工作方式的對錯，這犯了主觀經驗上的錯誤，不承認事物的差別性，每個人的做事風格不一樣，只要能很好的完成工作，即是好方法。
再者，作為項目領導，其工作方式不好。即便小王的建議完全沒有意義，也不能一句話否認對方在項目上的積極性。作為項目經理，一方向要抓緊項目進度、質量，另一方面要做好項目成員之間的協調溝通。小李的作法，會使小王對其有怨言，從而造成工作不努力，不服從命令或執行命令不迅速等問題。所以要改進其工作方式。
6. 項目管理案例分析 急~~
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估計你已經看過了 但我還是想說：樓主你自己慢慢找吧···
7. 項目管理案例分析--急！！！
好處之一：風險創造機會
經過戰爭的洗禮有人成了英雄，也有人成了敗將。很多企業善於製造風險，在風險中捕捉機會，贏得傑出的發展。三星公司就是其中的出色代表。
1998年，東南亞各國陷入了「金融危機」。在其他企業慌亂無神之時，三星看到了「風險」的好處。在危機來臨的非常時期，採取了非常行動，召開
「生死對策大會」，團結一致，共度危機。強烈的危機感煥發了員工的鬥志，激發了員工的潛能。三星還孤注一擲，放棄既得利益，大膽走出模擬技術，全身心投向數字時代，在危機時機向數字戰略成功過渡。
這不得不使人想起三星每次歷經風險而發展進步的事件。1988年，在三星遭遇知識產權被訴之後，決心通過變化強化技術實力，在變化中尋求商機。「除了妻兒，其他都要變！」成了三星戰略思想的最佳注腳。1993年，招致客戶重大投訴之後，三星將數千件投訴產品碾壓粉碎，以震撼的方式表達「重振質量，創造精品」的態度。隨後，三星以產品高質為核心，重塑品牌，實施TOP-DOWN策略，用高端產品和高品質提升了品牌內涵。
可以說，每一次風險的出現，都成為三星進步的良機。是風險以及三星在風險中尋求機會的努力，促使三星從一個普通的行業追隨者變為數字時代的行業領導者。而且，至今依然保持強勁不衰的發展勢頭。
好處之二：風險激發潛能
一百多年以前，在繁茂的凱巴伯森林生存著一群鹿，大概有四千多隻。鹿群時常受到狼的襲擊。為了保護鹿，當地政府和居民組成了狩獵隊，全面圍剿狼群。捕殺行動進行了25年。鹿的天敵死傷殆盡。沒有了敵人，鹿群生兒育女，繁衍迅速，總數超過了10萬余只。但是，災難也隨之降臨，由於鹿群數量的增多，森林遭到破壞，一切綠色植物都成了飢餓鹿群的食物。而且，失去敵人的鹿群喪失了奔跑的壓力，疾病纏身，大量死去。後來，人們終於醒悟到自然界生物鏈的意義，認識到拯救鹿的醫生只能是「狼」。於是，放「狼」歸山。讓狼與鹿共存於森林，讓鹿在狼的追殺下保持合理數量，鹿群在狼的追逐下奔跑鍛煉，生存發展。
華為將「狼性」引入了企業文化，海爾從不掩飾對狼的推崇，聯想也強調要「如狼似虎」地進軍國際市場。既是對「狼」的重新認識，對「風險好處」的認同和創造性的運用，也是對危機意識的闡述，對「物競天擇、適者生存」法則的實踐，還是對「競爭與激勵」手段的創新，對「團隊戰斗和智慧取勝」的認可。風險的好處在於引入競爭，製造壓力，激發潛能。
8. 銷售項目管理的案例分析懂銷售管理的請進
一、物業管理前期介入的現狀 物業管理起源於英國，但真正意義上的現代物業管理卻是在美國形成關發展，開成時間是19世紀末至20世紀30年代。海外的物業管理對早期介入的管理相當重視。海外的物業管理公司要進入物業的早期管理，必須通過招投標才有資格對物業進行早期介入的管理運作。 海外物業管理早期介入一般是在立項決策階段介入。介入立項決策、規劃設計、施工安裝、竣工驗收各個環節的管理工作為： 1．所選派的管理人員對開發商的立項決策工作進行積極配合，對物業市場的細分、目標市場的定位、成本利潤分析、物業管理的標准和內容等基本問題發表誠懇的看法和建議。 2．所選派的管理人員根據自己對業主和用戶一般需求的深入了解與把握，對物業規則設計中容易忽略的細節問題如空調位置設計的佔地與美觀問題的處理，建築物內的管線布局怎樣考慮才能利於日後的維修養護等提供改進意見，避免或減少物業管理中的「先天不足」現象。 3．所選派的管理人員扮演「第二工程監理」角色，按施工進度察看施工現場。 4．所選派的管理人員參與工程驗收，進行器材檢查、外觀檢查、性能檢查、功能測試、整潔情況檢查，並按整改計劃督促整改。 海外物業管理在前期管理動作中主要是與開發商及銷售商代理商緊密配合，促進物業租售，參與簽約活動；根據業主和使用人的要求、希望與建議，設計日後的管理模式，制定相應的規章制度，海外的做法是：在物業租售合同簽訂的同時，讓業主和用戶在有關物業維護、使用的「公共契約」上簽字，如《大廈公契》等開發商與物業管理公司依法制定的文件，並與物業權屬證一起作為檔案資料保存使用，還在住區管理工作正式啟動後張貼公布，便於對照執行。另外，海外物業管理的前期運作內容還包括： 1．始終保持公共場所的整潔。 2．嚴格控制和協助造訪者進出物業。 3．嚴格控制裝修人員進出物業。（新加坡的做法是：所建住宅物業是「空殼」，讓業主或使用者自我創造性的進行「第二次裝修」，但發達國家是先按物業裝修幾大流派或住戶愛好類型裝修好，將一個「完整」的物業移交給物業管理單位，並在3年內不準再裝修） 4．保障停車安全。 5．精神飽滿、禮貌周全地接待來訪者。 6．全天候地做好住區的治安管理工作。 日本關西地區管理專家掘重裕說，物業管理貫穿於整個建築物生命周期的一種業務，它從整個建築物的設計、建造、維護保養一直到最後拆除是全程跟蹤服務的。因此，從建築總體花費來看，基礎建設費用只佔整體費用的25%，而維護管理費用則佔75%，這與中國重基建而輕管理的資金分配方式有所不同。在傳統意識中，國內常常把物業開發看成是開發商、設計院和施工單位的事，物業管理是房屋建成後才開始的，似乎開發時期與物業管理無關。所以，以前國內的物業管理公司普遍對早期介入不重視。隨著對物業管理理論研究的深入，業內人士普遍認為物業管理介入的時間越早越好。這個結論的得出可以說是對我國過去十幾年管理實踐經驗和教訓的總結。 目前，國內一些規模較大、管理較規范的物業管理公司已經在接管物業時，進行早期介入的管理運作，並制定出相應的管理標准程序。我國現在暫無全國性的物業管理法律，不能夠制定出統一的運作標准及程序。雖然有不少地方性法規、章程或條例出台，但由於我國物業管理仍處於初始階段，有很多問題不是地方性法規所能解決的。所以，目前我國物業管理公司對早期介入的運作一般都是參照國外的做法，其工作內容已在之前提過。 福建省目前的物業管理也不很理想。根據廈門市房地產聯合網的調查，僅一成的業主滿意現有的物業管理，有50%的業主認為物業管理一般。泉州市物業管理的狀況也差不多如此，根據《泉州市市區房地產市場誠信調查報告》的數據統計，只有59.38%的業主認為物業管理處是按合同規定做好保修工作，只有55.73%的業主認為物業在交付使用前是驗收合格的，而有47.14 %的業主認為物業存在質量問題。可見，泉州市物業管理還有很多不足之處，特別在早期介入方面。業主認為物業存在質量問題達到了47.14 %之高，而大都是房屋裂縫，漏水，小區配套設施等問題。可想而知，泉州市的物業管理幾乎沒有做好前期介入，沒有對物業進行綜合、全面、細致的驗收。 泉州市的物業管理之所以存在種種不足之處，是與泉州市目前的房地產市場不規范有很大的關系。雖然泉州市房地產市場經過去年的整頓，比以前規范了很多了，但仍有一些不足的地方。比如，泉州市的大部分物業管理公司與開發商都是隸屬於同一個集團公司，物業公司既使發現有質量問題存在，為了集團公司的眼前利益，他們一般是睜一隻眼，閉一隻眼，這樣最終吃虧的還是業主。 當然，泉州市還有不少較為規范的物業管理公司。如南方物業管理公司（隸屬南益集團）、秋實物業管理公司等。他們的管理較為規范，也有進行前期介入的管理的經驗。例如，秋實物業管理公司，該公司成立於2000年11月，系具有獨立法人資格，實行自主經營、獨立核算、自負盈虧的物業管理公司。現有的管理人員80%持有全國物業管理人員資格書。公司以創「全國城市物業管理優秀小區」為目標，推行ISO9001：2000國際質量管理體系，學習和借鑒國內外先進管理經驗。該公司在對泉州中聯房地產開發有限公司開發的刺桐豪園的接管時，便對物業進行前期的介入管理，他們的介入工作是全面而細致的，是站在為以後的小區管理和業主的角度，對物業進行嚴格的驗收。 二、物業管理前期介入的作用 隨著我國物業管理行業的發展、壯大，已經有不少的物業管理公司開展了早期介入的工作，有更多的物業管理公司意識到早期介入是保證物業管理順利起步與開展的重要條件，是實施物業管理的首要環節。實踐證明，早期介入具有以下作用： 1．有利於優化設計，完善設計細節 我國疆域廣闊，地理環境與經濟發展水平差距懸殊，這必然要對設計提出不同要求。比如在南方，高溫時間較長，空調用電量特別大尤其是一些商業大廈，就必須考慮電路的負荷問題。而北方，就要考慮取暖。這些物業管理中的實際問題，一般設計人員很難完全預料、估計，而有經驗的物業管理公司卻十分清楚。因此，物業管理公司在項目設計階段，從業主或使用人的角度，憑專業人士的經驗對所管理物業的設計進行審視，對不當之處提出修改方案，可優化設計，完善設計中的細節，避免一些在後期工作中難以解決的問題。 2．有利於提高房屋建造質量 由於物業管理公司在物業使用與管理方面擁有第一手資料，對於樓宇在長期使用過程中所暴露出的各種工程質量問題十分了解，通過參與物業施工建設階段監理，強化了施工過程中的質量管理和監控，並盡可能把房屋質量隱患消滅在建造過程中，從而提高房屋的建造質量。 3．有利於保證物業的使用功能 物業管理公司通過參與竣工驗收和接管驗收，按有關標准嚴格驗收，能確保房屋和各類設備及附屬配套設施正常的使用功能和使用安全。 4．有利於加強對所管物業的全面了解 物業管理公司要想做好物業及其附屬設施的維修養護工作，必須對土建結構、管線走向、設施建設、設備安裝等情況了如指掌，對於圖紙改動或增、減部分作出認真記錄。例如；管線節點的設置往往和設計圖紙所標位置有一定差距，如果布置管線時不在現場作記錄，在後期管理中，可能就會出現脫節的現象。相對來說，物業管理人員對土建結構部分了解得不用太深，而對設備安裝、管線布置等情況則應充分掌握，便於後期管理。因此，如果目前條件不允許過早介入的話，設備安裝階段應是較合適的介入點。由於加強了對所管物業的全面了解，就為竣工驗收、接管驗收打下了基礎，可提高驗收質量，縮短驗收時間，對驗收中發現的仍需改進之處，也比較清楚，容易交涉和協調。 5．早期介入有利於後期管理工作的進行 物業管理公司通過早期介入，保證了設計、建造質量和對物業的全面了解，對後期的物業管理就帶來了很多便利，既便於維修保養計劃的安排與實施，又能保證維修質量，從而提高了工作效率和工作質量。同時，在前期管理中，經過一段時間的磨合，便於理順同環衛、水電、通訊、治安、維修、綠化等各部門之間的關系，建立順暢的服務渠道，有利於後期管理工作的進行。 6．有利於樹立物業管理公司的形象 如果接管與入住同步進行，物業管理公司即使再努力，也會被各項繁雜事務搞得焦頭爛額，折騰不出頭緒，並且容易忙中出錯，以致嚴重影響物業管理企業的專業形象。 三、物業管理前期介入的可行性 物業管理前期介入，從前面的理論分析已得出其十分必要，但在現實中是否可行呢？下面我們就對物業管理前期介入的可行性進行分析。 （一）、從經濟效益角度看 任何經濟活動都要有成本支出，作為一個企業也必然要考慮經濟效益，這是無可非議的。如果考慮物業管理前期介入的經濟性呢？這可從三個角度來分析： 1．經濟效益的可行性 從房地產開發的角度來說，增加這種行為有利有弊，存在著風險收益。利的方面：有物業管理公司介入，加強了決策、規劃的准確性，保證物業順利地開發；同時保證物業開發質量，促進物業銷售，加快資金周轉。弊的方面：主要是增加了成本（前期介入費用由房地產開發商負責承擔），假若物業管理公司提出返工建議，可能還增加工期等。綜合而知，房地產開發商雖然在前期介入中承擔了一定風險，但會帶來更大的收益，從經濟性的角度來看，利大於弊，房地產開發商應該支持物業管理前期介入。 2．從物業管理公司的角度 物業管理公司從參與的角度來看，利的一面是：由於前期介入，熟悉了解物業，為今後接受新業務奠定了基礎，便於本企業進一步擴大業務領域，佔領業務市場。不利的一方面是：可能增加成本費用（如果費用由物業管理公司承擔）。 3．從社會總體的角度 從社會總體角度來看，由於前期介入有利之處在於規劃施工階段得到了把關，減少了失誤，把物業的不足之處消滅在萌芽狀態中，有利於社會總體經濟利益提高。 綜上分析，利明顯大於弊，所以從經濟的角度看，物業管理的早期介入是可行的。 （二）、技術力量的保證 為了保證物業管理前期介入的成功，物業管理公司應該選擇並組織好一批人員參與前期介入。由於物業開發周期長，物業管理公司不可能抽調出大批人員介入，所以應採取精兵簡政的組織構架，人員組成可採取兩種方式：長期介入人員（2～3人），由房屋管理員、結構工程師和設備工程師三人組成；短期介入人員（3～4人），由公司經理、部門經理和技術骨幹組成。 長期介入人員就是從項目一開始，就進入角色，一直到項目結束，參與項目的全過程。介入人員的素質與技術在很大程度上決定了物業管理前期介入的成敗，所以在人員選配上一定挑選，通常有一名經驗豐富、知識全面的管理人員（該同志應對物業情況十分熟悉，並有相關經驗）來參與物業管理的前期介入。還需要一名結構工程師和設備工程師來進行配合，分管土建工程和設備安裝的質量把關。 正是通過技術人員的技術把關，來保證物業管理前期介入達到預期的結果。 （三）、政府、法律制度的保證 政府的經濟職能之一是保證公平、公正，維護公民的基本權利。在房地產開發的市場中，物業管理以前期介入對未來業主是必須的，而在實際操作中，由於開發商急功近利，或者片面追求利潤，卻不願意進行物業管理前期介入（物業管理前期介入，成本投資增加深）。政府應該介入。政府介入的方式主要在兩個方面： 1．制訂有關物業管理前期介入的一些法律、法規、制度。現在中國許多城市如深圳、北京等地政府制定出相應的條文，規定房地產開發時，物業管理必須前期介入，從而在制度上保證物業管理前期介入的開發與實行。 2．政府委託行業協會成立監督機構，對房地產開發全過程進行監督。如果沒有實行物業管理介入，可進行一定的懲罰、處理。這樣就會使房地產開發商由被動到自覺地考慮物業管理的前期介入工作。縱觀國內外各行業，都已成立了自己行業的行業協會。如中國的物業管理協會便是物業管理業的行業協會，它的成立必將使中國的物業管理行業更加規范化、系統化、專業化。