❶ xx公司管理費用預算怎麼做
小型企業做預算可以參考以下幾個因素：
每月的固定開支，如租金、薪金、管理費用等。
通過庫存存量、應付賬款賬齡分析、采購訂單等情況預測要支付的款項。
與銷售相關的費用支出。
非常態支出的預計。
保守的收入金額。
以上內容供您參考！
❷ 關於財產保險公司費用管理的探討
基層財產保險公司要想生存和發展，就不得不提升自身的保險經營能力，而核保是前提。本文通過保險經營思想、核保制度建設、核保工作流程和核保人員隊伍建設等幾個方面，芻議基層財產保險公司核保工作存在的問題和解決途徑。保險經營中的核保核賠，又簡稱兩核，是保險經營的核心環節，兩核流程是保險企業的核心流程，核保更是處於兩核的中心地位。特別是面對財產保險市場費率持續低迷、車險市場受費率放開後因無序競爭導致輛均保費急劇下降的緊迫形勢，基層財產保險公司要想生存和發展，就不得不提升自身的保險經營能力，而在這個過程中，核保是前提，沒有核保，改善經營、提高效益就無從談起。本文擬對基層財產保險公司的核保工作做一些探討。一、基層財產保險公司核保工作存在的問題1、重業務發展、輕業務質量。長期以來，重速度輕效益、重規模輕管理的現象在計劃經濟時期相當普遍，而時至今日，這一頑症仍未得到徹底根治，我國財產保險公司對基層公司的考核，普遍採用薪酬費用與保費、利潤掛鉤的辦法，特別是傾向保費考核，保費、利潤約為七比三甚至更高，造成的後果是基層財產保險公司要生存、要發展，首先必須要有相當數量的保費，沒有保費就不可能生存和發展，因此「跑馬占荒」、不重質量重數量地追求市場份額等不理性現象也就勢在難免，從而開展的保險業務中，垃圾業務、虧損業務為數不少，經營效益此長彼消。2、核保制度不健全。基層財產保險公司要做好核保工作，必須建立健全核保制度，完善核保管理。但我國基層財產保險公司的核保制度尚有許多不足，首先是無制度機制的保證，核保核賠與展業的分離，在我國財產保險公司來說應該還是處於起步階段，因此，在核保制度建設方面還不盡健全和完善，而基層公司所特有的服從和觀望特點，決定了基層財產保險公司的核保制度建設相對而言更為落後；其次是無運行機制的保證，各家財產保險公司普遍實施核保許可權上收政策，部分基層財產保險公司不再設置專業的核保部門，核保職能掛靠在核賠部門或展業部門，甚至沒有專職的核保人員，無法確保核保工作獨立有效地運行；第三是無考核機制的保證，因為制度建設落後、職責不清，帶來的是考核機制的實施難度，在許多基層財產保險公司，如何考核核保人員，是管理人員的一個兩難境地，最難辦的是兼顧公平與效率的問題，如果激勵程度高了，難以平抑展業部門的怨言，如果激勵程度低了，難以留住優秀的核保人員，再就是許多基層財產保險公司都存在的業務壓力問題，為了能夠完成上級公司考核的各項任務指標，普遍實行「全員展業」政策，公司不但對一線展業人員實行績效考核，而且對核保人員的工資、獎金、甚至福利部分與個人保費任務掛鉤，迫於利益驅動，核保人員難免失衡，為了確保自己完成考核任務，容易產生核保把關不嚴的情況。3、核保流程不完善、不合理。真正意義上的核保主要包括：投保人資格的核查，即審核投保人是否具有保險利益；保險標的審核；保險金額核查；審核適用費率是否正確、合理；被保險人的信譽審核。而實際工作中，各基層財產保險公司的核保工作普遍還停留在較低層次，只注重保險要素齊全與否，而不考慮保險利益、標的風險、費率水平和風險控制情況，以及是否可以承保和如何控制承保風險等深層次問題，且由於基層財產保險公司沒有一套核保流程實施方案，對各項業務尤其是高風險標的的承保沒有具體規定，核保人員無規可循，核保時對經辦人員的承保意見聽之任之，不能有效制約和把關，每天核保形同日常業務質量檢查，甚至是事後核保，並沒有充分挖掘核保機制的內涵和完全發揮核保崗位的真正職能。4、核保人員素質和隊伍建設存在不足。核保是一門綜合技術，要求專門知識和人才。但在基層財產保險公司中負責核保工作的人員中，卻存在老、少、殘現象。為數不少的基層財產保險公司，將一些面臨退休員工、新進員工甚至是無法勝任其它工作的員工放在核保工作崗位上，造成的不良結果是，核保人員和展業人員關系不融洽，或外行管內行，從而嚴重影響了核保工作的嚴肅性和權威性。二、基層財產保險公司核保工作的解決辦法1、保險經營思想的轉變。良好的經營效益是公司不斷發展壯大的基石，也是在市場競爭中立於不敗之地的根本，而適度的規模是實現一定經營效益的前提，各基層財產保險公司應在堅持效益優先、控制風險的前提下，不斷擴大優質業務規模，實現有效保費的增長，從而真正實現規模與效益的協調發展。首先是上層公司特別是最高決策層觀念的轉變至關重要，因為它的觀念決定著公司的經營思路和方向，影響著公司內部各項運行政策的制定，也直接影響到基層財產保險公司的經營指導思想和業務經營政策，也就決定了業務核保的政策方向和風格，因此要堅持「效益第一」的觀念，對基層財產保險公司的經營考核指標一切以效益為前提，從經營思想理念上確立業務核保的重要性；其次是要有明確的經營目標，也就是說要明白公司的經營目標是什麼，是急功近利不顧效益盲目追求眼前市場份額，還是穩扎穩打注重成果保持公司的可持續發展，所有這些，商業保險公司追求利潤最大化的本質都作了肯定的回答，在實踐中我們必須堅持而不能偏離這個目標。2、核保管理制度的建設。基層財產保險公司的核保管理制度的建設包括建立、完善和實施核保管理制度；實施獨立核保人制度，對專業核保人進行管理和考核；參照或制定《各險種核保細則》，建立切實可行的核保依據；執行統一法人制度、落實核保許可權管理制度。首先是核保管理制度建設，基層財產保險公司的核保制度建設，有一個遵從的原則，既要遵循和服從於上級公司的核保管理制度，也要結合基層財產保險公司的實際，建立、健全核保管理制度；其次是實施獨立核保人制度，將核保與展業部門脫離，以使核保工作能夠獨立、有效、充分地發揮控制經營風險的作用，實行責、權、利相結合的專業核保制度，核保部門或人員作為公司的風險管理執行者，負責鑒別承保業務的優劣，做出有利於公司的選擇對待，同時與展業部門又相互關聯，展業部門通過展業活動，了解和獲悉潛在客戶的風險狀況，並為客戶提供相關的保險服務，與此同時，展業部門將客戶的核保資料、要求以及其他的市場信息提供給核保部門或人員，核保人員根據這些資料進行風險評估和審核，然後為客戶量體裁衣，提供保險報價，並且核保人員的薪酬與核保效率及風險控制質量直接掛鉤；第三，參照或制定《各險種核保細則》，核保細則的關鍵在於其可操作性，這就要求遵循以下幾個原則：一是效益性，保險企業追求效益的內因決定了這是核保的出發點和終結點，企業的經營要對員工和股東負責，更要對客戶和社會負責，沒有效益，一切都是空談，因此，核保細則的制定和落實都要以效益為原則。二是可控性，選擇了什麼樣的客戶，就是選擇了什麼樣的風險，因此，一定要量力而行，以自身承擔風險的能力為標准和尺度，不能不計後果地盲目選擇。三是要有可操作性，通過數據分析找到規律性後，應該將其反映在核保細則中，從而根據不同的標的確定不同的承保條件，核保細則應該嚴格依據規律，針對性要強，並且還應該考慮市場環境因素，要切合實際，否則，制定出來的細則要麼只是講原則，滿篇都是空話套話，實際無法操作；要麼隨意性很大，核保人員怎麼做都可以，因此往往流於形式，不能發揮其應有的作用；第四，執行統一法人制度、落實核保許可權管理制度，現階段，各財產保險公司都實行統一法人體制，這就要求基層公司嚴格按照統一法人體制的要求，根據授權范圍和大小規范進進行各項保險業務操作，特別是實行高度集中統一、高度規范標準的核保，才能杜絕一切不規范行為，從根本上控制和防範經營風險。3、核保工作流程的完善。核保人員為履行工作職責，發揮其應有的作用而進行的業務流程，就是核保流程，實際也就是對承保標的的風險管理過程。基層財產保險公司的核保人員對業務的核保不外乎是事前核保、事中核保和事後核保三種方式，因此核保工作流程的完善，就是圍繞以上三個環節進行。首先是事前核保，包括風險識別和風險估測，識別風險的方法很多，例如，可以通過現場實地勘查、分析被保險人財務報表、交流座談或詢問答卷、從風險管理咨詢顧問和其他來源來識別承保標的潛在的損失風險，風險估測是在風險識別的基礎上，通過對所收集的大量資料進行分析，利用概率統計理論，估計和預測所有可能引起損失的風險發生的概率和損失幅度，主要包括損失概率的估測和損失程度即損失金額概率分布、損失期望值、損失幅度等的估測，這就需要充分利用各種數據和報表，包括承保理賠歷史數據，把風險識別和風險估測的過程及結果用數據量化，並通過報表的組合進行分析，繼而尋找潛在風險的發生和發展規律，在此基礎上，做出是否承保的選擇；其次是事中核保，包括風險評價和選擇風險管理技術，風險評價是指在風險識別和風險估測的基礎上，對風險發生的概率、損失程度，結合其他因素進行全面考慮，評估發生風險的可能性及其危害程度，並與公認的安全指標相比較，以衡量風險的程度，並決定是否需要採取相應的措施。在基層財產保險公司的實際核保工作中，風險管理技術的方法主要有提高保險費率、不足額承保、規定免賠率（額）、運用商業分保機制分散承保風險等；第三，事後核保，就是對事前、事後核保管理效果的綜合評價，即對風險管理技術適用性及收益性情況的分析、檢查、修正和評估。可以根據防災防損和理賠工作積累的針對各承保標的風險狀況、災情資料和理賠數據，實施「黑名單」、「灰名單」和「白名單」等預警機制，對「黑名單」中列明的承保標的要嚴格限制承保，對「灰名單」中列明的承保標的要提高承保條件酌情承保，對「白名單」列明的承保標的則可以降低承保條件，採取優惠政策承保，以鞏固和吸引更多的優質客戶，從而通過新一輪的核保流程，進行新的保險標的選擇和風險控制流程。因此，從嚴格意義上來說，事前、事中和事後核保，並不是一個固定不變的先後順序，而是一個不斷變化、循環流轉的風險管理過程。4、核保人員隊伍的培養。基層財產保險公司核保工作的有效開展，最終還是要有一支具有一定的專業技能和高度責任心的核保人員隊伍，方法再好，最終還要由人來實施，因此，核保人員隊伍建設很重要。
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❸ 保險公司成本管理分析
從企業管理角度分析，總成本領先戰略主要歸納為四個字「開源節流」，具體應用於保險公司，結合保險主體經營的特點，可以從以下途徑分析：
1、承保方面：舍棄高風險業務板塊，如電子行業、紡織行業等易遭受災害損失的企業，大力拓展優質業務，降低承保成本，業務提成和業務費用根據業務的優劣分級設定；
2、理賠方面：擠壓理賠水分，提高內部理賠技能和質量，大力打擊假案，避免賠付率過高；同時藉助社會力量如專業評估機構，降低理賠費用；
3、企業內部管理方面：精簡人員，提高工作效率，縮減工作流程，建立績效考核體系，嚴格稽核業務費用，掌控資金流向，避免不良費用支出。
以上為個人觀點，僅供參考。
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❹ 保險公司 平均管理費用
保險是一個歷史悠久而又不為人熟悉的行業。最早的保險是起源於海上運輸。那個時候，一個英國的商人要把自己辛苦得來的一船貨物運送到遙遠的印度（或者中國）來賣，結局只有兩個：如果平安到達，就變成富人；如果中途船隻沉沒，他就得破產。如何避免這樣的冰火兩重天的人生呢？人類是聰明的，後來就發展到商人們集合到一起，把各自的貨物分成十份，平均分裝到十艘船上，分十個日期（批次）發出去。這樣，幾乎不會發生船全部沉沒的悲劇，定價的時候考慮到沉船的成本，就可以保證一定的利潤。但每次都等待湊齊了貨物再發船也不太方便，就有人出來號召，只要給我交5萬元，如果船沉了我就賠100萬。這個人的生意模式就是最早的保險概念，他的任務就是爭取讓足夠多的商人願意加入到這個組織，每船出5萬元，20艘船就可以募集100萬元，如果沉一艘就是剛剛好，不虧不賺。如果不沉就賺了，如果沉了兩艘，就破產了。所以，這個商人的主要工作就是讓越多的人加入這個組織，他就越安全。後來從貨物運輸發展到人身保障，每個人拿出自己的一部分資金，放到保險公司里，跟所有的客戶結成一個互助組織，出風險的人得到巨額的保障，等於得到組織的幫助，沒有出險的人等於幫助了別人。所以說保險是互助，更是自助。
保險公司的贏利，主要有三個渠道，就是管理收益、承保收益和投資收益，主要的是投資收益。保險公司賣保險的過程是融資，拿到客戶的錢以後就要去投資。在保險費的計算也包含三部分，就是管理費用、保障費用和儲蓄費用。管理費用的節余會成為保險公司的費差益，但是隨著競爭的加劇，人力成本的增加，這方面的費用幾乎不會有太多的盈餘。保障費用的節余形成保險公司的死差益，就是承保利益，這是基於大數法則（概率論），由於採用的計算基礎都是統一的生命表，也不會成為保險公司贏利的主要渠道。因為保險公司隨著時間的推移，就具有了強大的融資能力（續期保費的收入），擁有大量的可投資資金，這就造就了保險公司在資本市場的地位，成為舉足輕重的機構投資者，甚至號稱「第二銀行」。
舉例證明保險公司必須具備強大的投資能力，才能承擔起提供保險保障的職責。如果一個人年交保險費3000元，選擇交20年，購買10萬壽險保障。我們來看一下保險公司承擔的風險區間。如果第一年客戶身故，保險公司就得賠付10萬元，等於虧損了9.7萬元＝10萬元－0.3萬元。如果這個客戶健康長壽，20年保險費全部交清，合計交費6萬元，從此以後，如果客戶出險死亡，保險公司依然要賠付10萬元，保險公司等於虧損了4萬元=10萬元－6萬元。所以保險公司的虧損區間是介於4萬－9.7萬之間（我們不考慮其他相關費用和成本）。我們可以看出，保險公司的贏利模式，就是長期佔用客戶的資金去投資賺錢，超過4萬才有利潤，還用考慮客戶出險的早晚，還要賺更多才會有利潤，才能支付員工的工資。保險公司不會賺錢，就無法提供保險保障。因為從壽險的角度看，收取了保險費之後，保額的額度是保險公司必須給付的額度，而保額一般都超過保費，差額部分必須靠投資贏利來彌補。
基於利益的一致性，保險公司最的願望就是它的客戶：身體健康，萬壽無疆。這樣，保險公司運用資金的時間就夠長，贏利空間才夠大。
保險是一個經常被誤解的偉大行業。我們經常聽到，有人因為購買證券或銀行產品而導致家破人亡的人生悲劇——因為，他們只願「錦上添花」；危難之間又「落井下石」。
在保險存在的幾百年的歷史中，我們從未聽過有人因為購買保險而導致家破人亡的人生悲劇——因為，我們總是「雪中送炭」；最差也是「錦上添花」。
從慈善事業的角度看保險的價值——保險比慈善多一個功能，即在「兼濟天下（互助）」的同時，又能「獨善其身（自助）」
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❺ 保險公司的利潤表裡的銷售費用、管理費用和財務費用怎麼計算
銷售費用是指個險貨團險及各個銷售渠道所花費的有關推動銷售業績所使用的費用 管理費用是保險公司的行政費用 財務費用是一些其他的支出 比如高管的出差等等
❻ 如何制定合理的公司管理費用預算
預 算 管 理 就 象 作 戰 計 劃 一 樣 ,首 先 要 明 白 五 點 :1,對 手 ,俗 稱 "敵 人 "在 商 業 上 認 定 為 營 業 目 標 ;2.戰 場 ,指 在 哪 里 作 戰 .商 業 稱 之 為 市 場 ,暨 產 品 要 在 哪 些 地 方 銷 售 ,3.武 器 ,指 戰 機 ,坦 克 ,槍 等 ,商 業 稱 之 為 設 備 ,如 機 床 ,車 床 ,汽 車 ,流 水 作 業 線 等 ,4,作 戰 官 兵 ,商 業 稱 之 為 經 理 員 工 等 ,
5,作 戰 經 費 ,沒 有 經 費 ,則 未 戰 先 敗 .商 業 稱 之 為 營 運 資 金 .
所 以 要 合 理 制 定 公 司 管 理 費 用 預 算 就 要 明 白 公 司 年 度 的 銷 售 計 劃 ,是 否 需 要 購 置 固 定 資 產 ,是 否 要 增 加 管 理 人 員 ,最 終 才 能 確 定 一 個 合 理 的 預 算 指 標 .
在 具 體 制 定 管 理 費 用 預 算 時 ,可 以 先 參 考 前 三 年 的 歷 史 數 據 ,再 根 據 當 年 物 價 指 數 ,工 資 上 漲 指 數 ,公 司 管 理 人 員 是 否 擴 大 等 明 細 做 出 一 個 合 理 的 預 算 .