保險公司精益化管理項目

A. 什麼是精益六西格瑪管理項目企業內選擇項目遵循什麼原則

精益六西格瑪項目含義及項目選擇原則如下：

精益六西格瑪管理是通過有組織、有計劃地實施項目而實現其經濟效益的，也是通過項目運作、實踐來推進和轉變人的思維觀念和行為模式。可見，精益六西格瑪項目的實施不論在獲得經濟效益，還是在變革企業文化方面，以及對改變企業的DNA都有著深遠的意義。因此我們說，選到了合適的精益六西格瑪項目就等於「找到金礦」。

企業在導入精益六西格瑪管理的初期（第一期），項目的成功與否還關繫到企業是否能以較小的阻力導入這種新的管理模式。因而，選擇出好的、合適的精益六西格瑪項目便成為精益六西格瑪管理中的關鍵環節。

一、什麼是精益六西格瑪項目

質量管理大師朱蘭博士將項目（Project）定義為「按預定時間解決的問題（Problem）」。

我們可以將精益六西格瑪項目定義為，由項目經理帶動職責與分工明確的跨部門、跨流程的團隊，通過學習、運用精益六西格瑪管理思想、方法和工具，在一定的時間范圍內，探尋問題的真正原因，獲取最佳解決方案並實現預定目標的既定項目課題。

二、項目選擇的基本原則

一般來說，所選項目要符合以下兩個基本原則：必要性原則和可行性原則。

必要性原則（即有意義、有價值）

支持顧客滿意的改善

所選項目課題是從顧客端分解而來的，項目的完成將支持關鍵顧客要求的實現。顧客可以是外部的，也可以是內部的。

2.支持企業戰略目標的實現

所選項目課題與企業經營指標、戰略目標精密關聯，對企業未來發展有支撐作用。

3.項目目標有挑戰性

所選項目課題的目標指標與現狀相比，要具適當的挑戰性。目標較低可能輕而易舉就能實現，目標太高可能達不成或使團隊人員喪失積極性。

4.強調過程的改進

所選項目課題得以解決後獲取的不光是項目本身的結果，還要兼顧過程的優化改善，並能將其成果推廣。

5.為企業帶來較大的經濟效益

通常我們所說的收益都是「硬」收益，這些收益在財務上可清楚具體地核算。但有些項目課題解決後帶來的是「軟」收益（即潛在效益），這筆收益可能會更大。

可能性原則（即可管理）

所解決的項目課題必須清晰、可測量

項目要解決的問題並不限於產品質量問題，它們還包括縮短生產或服務周期、改善交付期、改善服務響應時間、提高生產能力、提高效率、降低成本、改善銷售等等。但無論選擇哪種課題，都必須清晰地定義清楚「缺陷」是什麼，其過程衡量指標是什麼，該衡量指標能否測量或獲取數據，如獲取有沒有合適的測量方法，等等。

2.所解決的項目課題范圍清晰、可控。

每個項目都有一個明確的要解決的問題，而不是多個問題。每個問題的范圍、涉及流程要適當，可在4-6個月的時間框架內完成。如果遇到一個問題的改善涉及若干方面時，必要時可適當考慮將該項目分解成若干個GB項目來解決，最後將若干問題進行有機連接。

3.項目得到管理層的支持和批准

所選項目課題實施前得到管理層乃至高層領導的確認和批准目的在於謀求適當的資源支持，以及後續項目推進過程中障礙疏通的支持。

三、項目選擇的環節

選項環節可以從選項范圍、選項方法，立項評價等三個方面進行考慮。

選項范圍要從選項視野、導入意圖及切入點等角度考慮。通常出現的情況有兩種：一種是從企業的生產製造或業務運作系統切入，試點；另一種是在企業全面展開。前者多為大中型企業選用，後者多為小型企業選用。如從生產製造或業務運作系統切入，選項時可針對客戶抱怨的歷史記錄及企業內部經營的質量、成本、交付期等方面存在的瓶頸問題著眼入手，有針對性地選擇項目課題。而若在企業全面展開，可結合企業現有的經營規劃、目標指標、客戶抱怨問題、內部經營瓶頸問題、現場制約瓶頸問題等從全方位著眼。

B. 精益化管理如何全面實施

轉載以下資料供參考

精益化管理實施步驟
1、選擇要改進的關鍵流程
精益化管理方式不是一蹴而就的，它強調持續的改進。首先應該先選擇關鍵的流程，力爭把它建立成一條樣板線。
2、畫出價值流程圖
價值流程圖是一種用來描述物流和信息流的方法。在繪制完目前狀態的價值流程圖後，可以描繪出一個精益遠景圖(Future Lean Vision)。在這個過程中，更多的圖標用來表示連續的流程，各種類型的拉動系統，均衡生產以及縮短工裝更換時間，生產周期被細分為增值時間和非增值時間。
3、開展持續改進研討會
精益遠景圖必須付諸實施，否則規劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一張。實施計劃中包括什麼(What)，什麼時候（When）和誰來負責（Who），並且在實施過程中設立評審節點。這樣，全體員工都參與到全員生產性維護系統中。在價值流程圖、精益遠景圖的指導下，流程上的各個獨立的改善項目被賦予了新的意義，使員工十分明確實施該項目的意義。持續改進生產流程的方法主要有以下幾種：消除質量檢測環節和返工現象；消除零件不必要的移動；消滅庫存；合理安排生產計劃；減少生產准備時間；消除停機時間；提高勞動利用率。
4、營造企業文化
雖然在車間現場發生的顯著改進，能引發隨後一系列企業文化變革，但是如果想當然地認為由於車間平面布置和生產操作方式上的改進，就能自動建立和推進積極的文化改變，這顯然是不現實的。文化的變革要比生產現場的改進難度更大，兩者都是必須完成並且是相輔相成的。許多項目的實施經驗證明，項目成功的關鍵是公司領導要身體力行地把生產方式的改善和企業文化的演變結合起來。
傳統企業向精益化管理方向轉變，不是單純地採用相應的「看板」工具及先進的生產管理技術就可以完成，而必須使
全體員工的理念發生改變。精益化生產之所以產生於日本，而不是誕生在美國，其原因也正因為兩國的企業文化有相當大的不同。
5、推廣到整個企業
精益化管理利用各種工業工程技術來消除浪費，著眼於整個生產流程，而不只是個別或幾個工序。所以，樣板線的成功要推廣到整個企業，使操作工序縮短，推動式生產系統被以顧客為導向的拉動式生產系統所替代。
總而言之，精益化生產是一個永無止境的精益求精的過程，它致力於改進生產流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動，提高勞動利用率，消滅浪費，按照顧客訂單生產的同時也最大限度的降低庫存。
由傳統企業向精益企業的轉變不可能一蹴而就，需要付出一定的代價，並且有時候還可能出現意想不到的問題。但是，企業只要堅定不移走精益之路，大多數在6個月內，有的甚至還不到3個月，就可以收回全部改造成本，並且享受精益生產帶來的好處。

C. 保險公司精細化管理

好奇的問一句，您為什麼要問這個問題？
精細化管理是一種理念，一種文化。它是源於發達國家（日本20世紀50年代）的一種企業管理理念，它是社會分工的精細化，以及服務質量的精細化對現代管理的必然要求，是建立在常規管理的基礎上，並將常規管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所佔用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。現代管理學認為，科學化管理有三個層次：第一個層次是規范化，第二層次是精細化，第三個層次是個性化。精細化管理就是落實管理責任，將管理責任具體化、明確化，它要求每一個管理者都要到位、盡職。第一次就把工作做到位，工作要日清日結，每天都要對當天的情況進行檢查，發現問題及時糾正，及時處理等等。精細管理是整個企業運行的核心工程。企業要做強，需要有效運用文化精華、技術精華、智慧精華等來指導、促進企業的發展。只有深諳和運用管理精髓的企業家或企業管理者才能在企業成功發展中充分運用。它的精髓就在於：企業需要把握好產品質量精品的特性、處理好質量精品與零缺陷之間的關系，建立確保質量精品形成的體系，為企業形成核心競爭力和創建品牌奠定基礎。它的精密也在於：企業內部凡有分工協作和前後工序關系的部門與環節，其配合與協作需要精密；與企業生存、發展的環境的適宜性需要精密，與企業相關聯的機構、客戶、消費者的關系需要精密。
推進精細化管理的三個條件：
一、精細化管理要求建立現代企業制度，並首先是決策科學化、精細化可以肯定地說，精細化管理科學概念在「『精細化』的背後，是對科學的執著追求，是一種上下一心追求極致的大眾思維模式，它建立在『法制』的社會基礎之上。」而非「人治」的企業之中。一個企業能否生存發展，決策的科學化、精細化起著決定性的作用。「精者，去粗也，精心篩選，從而找到解決問題的最佳方案；細者，入微也，究其根由，由粗及細，從而找到事物內在聯系和規律性。」這段話用在企業經營管理決策上最恰當不過了，可以作為企業經營管理決策時的座右銘。二、精細化管理要為企業科學定位，擬定標准，循序漸進其實一個家庭，一個單位，一個企業，不管是大、中、小企業，都可以進行精細化管理。可是，為什麼有些企業不能把精細化管理進行到底，為什麼看不到精細化管理帶來的顯著效益？有兩點值得我們注意：一是形而上學地機械地模仿外來的精細化管理經驗，沒有讓其本土化，民族化；二是對自己的企業沒有一個清醒地認識，沒有一個科學的定位，急功近利，眉毛鬍子一把抓。基於這兩點，要想真正推行精細化管理是不可能的。作為一個企業要正確地分析市場經濟的形勢，通過縱向比較，橫向比較，科學、精確地給自己定位，既不能貶低自己也不能拔高自己；對企業內部的生產經營狀況要了如指掌，洞察入微，抓住主要矛盾，研究出切實可行的解決方案，擬定出通過努力就可以達到的目標。並通過精細化的操作，一個步驟一個步驟地完成，一個目標一個目標地實現，才能夠由點到面，以點帶面，才能夠循序漸進、穩扎穩打、步步為營，全面推進精細化管理。三、精細化管理要充分挖掘人力資源，調動幹部職工的積極性、創造性企業通過精細化管理優化其生產流程、管理流程。「零缺陷」、「標准化生產」、「零庫存」、ERP等都已經成為精細化管理的代名詞，已被許多知名企業廣泛應用，最著名的莫過於日本企業如索尼、豐田及美國的戴爾等。在2004年，豐田公司獲得的利潤比通用和福特這兩家美國公司的利潤之和高出兩倍多，擁有的交易券總價要高於美國通用、福特、克萊斯勒汽車「三巨頭」的總值。其實豐田公司也沒有什麼驚人之舉，和其他公司一樣在世界各地佔有一席之地，他們只是穩步推行了精細化管理，卻取得了神奇的效果。精細化管理對企業最大的貢獻在於成本控制，一個實現管理精細化的企業，一般都能夠把成本控制到最優，因為管理的精細化能夠優化流程、提高品質、降低不必要的損耗，把可以省的錢都省下來。」然而這需要全體員工的共同努力，需要調動全體員工的積極性、創造性。

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D. 財險公司精益化管理

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精益化管理源於精益生產,精益化管理是美國研究人員通過大量實地考察與研究,在對西方大量生產方式與日本豐田生產方式對比分析的基礎上,於1990年提出的管理方式。它是一種指導思想、一種工作態度、一種管理藝術,它所追求的就是「精益求精,與時俱進,善始善終」,它並不是一種固定的模式,即精益化管理是一種全新的企業管理、經營運作理念、方法、技術、工具等集成的科學體系。在這一體系中,以人的精益為本是企業文化的基石,價值流是管理關注的焦點,精益求精是管理追求的目標,杜絕消耗資源但不創造價值的活動,以實現企業價值的最大化為主旋律。
精益化管理中的「精」是精細,提煉去粗,精心篩選,從而找到解決問題的最佳方案;「益」,為效益,精益求精,效益為本,在解決問題的過程中落腳於收益。「精」是手段,「益」為目的。精益化管理就是要以最小的投入,取得最大的產出,並用最快的速度設計生產出來,以最低的成本、合理的價格在市場上銷售,以明顯的競爭優勢,全面、靈活、優質的服務和產品為顧客提供滿意的服務,把成果最終落實到經濟效益上。

E. 如何有效進行精益項目管理

1、項目管理的過程

項目管理全過程包括以下工作：

•制定目標

•組建項目組

•制訂項目計劃

•處理項目變化

•控制實際進展

•整理、完善技術檔案

•形成知識網路

5、導入項目宣貫

6、項目沖突管理

7、項目過程管理

F. 精益管理項目是什麼意思啊

1. 精益管理項目即用精益管理理念管理的項目，精益管理源自於精益生產（lean proction），是衍生自豐田生產方式的一種管理哲學。
   

2. 精益管理源於精益生產。精益生產（LP—Lean
   Proction）是美國麻省理工學院教授詹姆斯．P．沃麥克等專家通過「國際汽車計劃（IMVP）」對全世界17個國家90多個汽車製造廠的調查和
   對比分析，認為日本豐田汽車公司的生產方式是最適用於現代製造企業的一種生產組織管理方式。

G. 精益管理推進項目有哪些

一、活動與平衡，消除等候
在製造業，工業工程師將業務分解成若干個合乎邏輯的子任務，每個子任務的處理時刻大致相同。政策是避免排隊、回溯和返工，使悉數進程可以不間斷地順利運轉。
二、「拉動式」生產使流程與需要同步
「拉動式」生產保證公司的流程與客戶的需要同步。在工廠中完成「拉動式」生產一般需要樹立一個「看板」，建立明確的客戶需要信號，發動生產流程。「拉動式」生產相同適用於非製造業：保證公司的流程可實時呼應客戶的需要，同時所有活動與需要保持同步。
三、減少冗餘，提高價值
簡化流程，以消除浪費、發明價值指的就是減少冗餘。在製造業中，這意味著消除生產過剩、等待過多的材料運輸、過度加工、不必要的行動以及缺陷返工等。非生產過程中的削減冗餘還意味著消除非客戶的增值活動，例如：重復獲取一樣數據、搜集無用信息、矯枉過正等。
四、繼續改進，不斷完善
日本的繼續改進理念Kaizen和歐美企業的繼續改進是發明精益環境的根本。該辦法可實現逐步完善或漸進式改進，且估計將來這些改變將更加明顯。為了獲得最大效益，繼續改進工作應充分利用與運營最有關的知識。當前，對比盛行的一種東西是「繼續改進項目」(KaizenEvent)，即有關人員擬定流程改進辦法的會議。這個東西相同適用於改進非製作流程，只要讓每天經歷流程的人員參與進來即可。
五、精益工作的成功要素
無論在何處實施精益戰略，成功的關鍵並無二致：領導力、規劃和概念驗證試點。首先，成功的執行從管理開始。從任命某位執行官為精益推動者到精益活動獲得整個組織的認可是一條漫長的道路。其次，精益管理項目需要概念設計和項目規劃。在前期一次性投入大量時間將明顯加速執行過程。最後，在可控范圍內，應對主要流程變更進行小規模測試。