保險項目管理案例

㈠ 工程項目管理案例分析的基本依據是哪幾部法律

據一級建造師相關培訓資料：工程項目管理案例分析的基本依據為：
•1、《建設工程項目管理規范》
•2、《全國優秀工程項目管理成果發布管理辦法》
•3、《全國優秀項目管理成果評價標准》
• 4、 其他相關法律、法規和要求

㈡ 汽車保險案例分析

㈢ 保險項目經理 做什麼的

實話跟您說，如果有保險公司招保險項目經理讓您去，就是讓您去跑保險，如果您有能力，能增員，即發展下線，增幾十個手下，你么恭喜您，那時候您就是項目經理了。當然，開始做的時候是沒有錢的，靠跑業務拿提成。

㈣ 2019年保險行業十大事件解析

保險小編幫您解答，更多疑問可在線答疑。

保險，大善之業
[2017年1月26日09:08]來源:[中國保險報]邵洪吉胡麗娜雙擊自動滾頻
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近年來，保險業在保險功能、產品創新、互聯網服務、公益事業等方面發揮了保險慈善的功能。保險是更科學、更合理、更有尊嚴、更具有廣泛意義的慈善，是一種大慈善。
保險作為一種分散風險的機制，把集中起來的保費用於補償因保險事故而遭受經濟損失的被保險人。2015年，保險業20件典型案例合計賠付達到29.622億元，年度壽險最大單筆賠付達1524萬元。財產險和人身險的前十大理賠案例基本涵蓋了2015年發生的一些重大自然災害和廣受社會關注的熱點事件，包括「寧波台風」「尼泊爾地震(涉及藏區牧民)」「6·1東方之星旅遊客輪翻沉」「台灣復興航空客機空難」「天津港8·12爆炸」等事故。保險在其中都通過發揮保障功能，給予受災地區切實的物質政策保障和經濟方面的補償，對於維護災區利益，恢復重建，社會穩定都具有現實意義。
2016年6月27日，寧波獲批首個國家保險創新綜合試驗區，近年來，寧波先行先試，以現實問題為導向，持續推進保險創新工作，形成了諸多「寧波經驗」「寧波模式」「寧波解法」「寧波樣板」，在服務經濟社會發展與管理等方面取得明顯成效，為全國保險業創新提供更多可復制、可推廣的經驗。電梯安全綜合保險是寧波市創新綜合示範區升格後的首個保險創新項目，通過引入「保險+服務」機制的市場手段，實現電梯安全管理的社會共治。寧波保險業為解決日益突出的醫患矛盾，藉助地方立法，以寧波市政府主導，採用市場運作方式，成立了醫療糾紛調處中心。「醫療糾紛理賠中心+人民調解委員會」系全國首個以地方立法形式頒布醫療糾紛調處辦法，並將第三方調解和保險理賠機制創新性地引入到其中的醫療糾紛調處中心。為建立新型食品安全保障體系，全國首個區域性公共食品安全責任險試點項目在寧波鄞州落地。為全區80餘萬居民以及近10萬師生、數萬建築工人食品安全上了一道「保險閥」……保險的根本之善就是產品造福大眾，讓大眾受益，為社會貢獻價值。
在互聯網+時代浪潮下，保險行業積極應用移動互聯網、雲計算、大數據等創新技術，將先進的技術應用與門店建設相結合，打造出設有客戶體驗、坐享服務、自助服務、互動服務等服務功能分區的保險業智慧型門店。使客戶在體驗坐享服務、櫃面服務的同時，更可體驗到運用互聯網新技術為其量身定做的專業服務。保險業將新技術應用植入客戶投保、服務、理賠等各環節，為客戶提供優質、便捷的保險服務。互聯網保險，充分挖掘和滿足互聯網金融時代誕生出的保險需求，更多地為互聯網企業、平台、個人提供專業的保險保障服務。
事實上，保險機構也是最熱衷做慈善的機構之一。在大型慈善活動中，總會見到人保、國壽、平安、天安等一系列保險公司的身影。幾乎每家保險機構每年都定期地參與一些慈善和社會公益項目，以回饋社會，履行社會責任，樹立良好形象，開展一系列有影響的公益活動，包括在貧困地區投資建立希望小學，為希望小學的學生送去學慣用品、課桌、書本；在大學設立保險獎學金，為癌症等專項研究機構捐贈研究經費；贊助希望工程、殘障人士、老少邊窮；倡導和組織大型公益活動，植樹、獻血、慈善慢跑等等，保險行業為貧困地區和需要人士送去溫暖和保障，用實際行動詮釋了保險的大愛無私，也展現了保險行業的靚麗風采。
保險發揮慈善特徵，不僅僅是體現在保險功能、保險產品創新、保險慈善公益上，更多的保險從業人員也在社會中默默地奉獻著愛心。2009年5月，保險人林萍為了挽救身患重病的9歲女孩徐潔，無償捐出自己48%的肝臟，使一個瀕臨死亡邊緣的幼小生命獲得了新生。林萍以自己崇高的品格和善良無私的愛心譜寫了一麴生命的贊歌。捐肝以後，林萍熱心公益活動，吸引更多社會力量參與公益實踐。2016年7月2日晚上，保險人管楊志下班途中救起一位騎車摔倒昏迷的婦女，救人過程中發現事故原因是窨井蓋被水沖走，因擔心重復發生事故，他不顧個人安危，站在事故地點值守指揮交通，後不幸被大貨車撞成重傷。保險從業人員的無私奉獻精神發揚了保險慈善的特徵，傳遞了保險的正能量。
保險，是一種大慈善。
保險以誠為基，以信而立，因責而重。無論是倡導「互助共濟」的傳統保險文化，還是當前「守信用、擔風險、重服務、合規范」的保險行業核心價值理念，始終堅持以人為本的關愛與責任。保險業應積極順應「新常態」下的大邏輯，正視挑戰、抓住機遇，以寧波國家保險創新綜合試驗區建設為契機，結合互聯網+的最新技術和保險慈善理念，轉變保險形象，履行社會責任，釋放保險慈善救助功能，為社會化解矛盾、為政府承擔責任、為百姓分擔憂愁。

㈤ 平安保險項目管理崗位待遇如何

沒有待遇 就是拿提成

㈥ 有沒有2012年的有名一點的項目管理方面的案例

案例三： 一個PDM項目，需求調研已經完畢，正處於開發階段。這時客戶提出想把PDM和常用的三維設計軟體PRO/E進行集成，實現兩套軟體的數據交互。根據PM的經驗和技術人員的反饋來看，這個集成的難度相當大。但PM卻一口答應下來，然後向客戶提出需要對方配合的工作：請客戶方找PRO/E公司，以大客戶的身份要求PRO/E提供所需的數據介面。但是進行這種洽談的話，用戶需要提供正版序列號。實際上這家公司所用的PRO/E全是盜版，領導為此猶豫不決。PM更進一步地提出讓他們乾脆采買幾套正版，不過即使是一套正版，價格也在80萬以上。權衡再三，最終客戶還是主動放棄了這個需求。分析： 出現超出開發能力但又符合項目邊界的需求是項目中最讓人頭疼的問題。這種事情一旦解決不好，很容易讓客戶對供應商的水平產生懷疑，雙方合作產生裂痕，進而影響驗收。這個案例中的PM相當懂得隨機應變，他答應客戶去做這個需求其實是張空頭支票。但是通過巧妙的處理方式，最終的結果卻是需求被主動放棄，而且客戶對PM的好感增加。不過採用這樣的辦法是有風險的，只有事先作好調查，心裡有較大把握，才能付諸實施。 案例四： 某企業即將上馬一個ERP項目。由於以前該企業曾經有一次實施ERP失敗的經歷，所以這次的新項目讓企業相關部門感到緊張，誰也不想碰這個攤子，一致主張低調啟動項目。但是供應商的PM卻力主召開一個隆重的啟動大會，在得到企業方主要領導的支持後，又找公司高層出面，請到了對方企業的上級主管到會，還在會上宣讀了以各個業務部門骨幹為成員，某領導為組長的項目實施小組名單。在害怕項目失敗的壓力下，小組的各成員和責任領導戰戰兢兢，盡力配合好實施的每一處工作，還團結一致消除企業內部的雜音，爭取早日驗收早日完事。這個項目果然進行得異常順利，在規定時間內達到了各項功能指標，通過驗收。 分析： 信息系統對於很多企業而言，都不是離開它就幹不了事的東西。所以客戶中出現散漫或者抵觸對待項目的情況比比皆是。這個時候最好的辦法就是把客戶跟自己捆在一條船上。在這個案例中PM很強勢，他首先說服了對方領導調配各個主要骨幹來參加項目組，然後又讓對方的上級主管知曉此事來暗地施加壓力。這種情況下的項目干係人，唯一的想法恐怕就是安全過關，能用就行。既然抓住了企業中最能說上話的業務骨幹，又降低了他們的心理期望值。這樣的項目，不驗收都難。 案例五： 某PM主導一個工廠的技術改造項目。天天和項目組成員一起泡在對方的車間里，和對方技術人員面對面交流。經過幾個月的埋頭苦幹，逐步完善了系統，最終達到了可以驗收的地步。這時PM去找對方的總工提出召開驗收會。總工大吃一驚：「你們事情做完了？做到什麼程度了？我怎麼不知道？」於是總工又找來主要的幾個負責人，開會了解情況。雖然系統已經可以滿足對方的需求，但是既然領導專門開會，當屬下的自然要憋出幾個新想法來。再加上總工的個人意見，這個項目又出現了較大的需求變化，進度被迫延遲了。 分析： 做項目切忌「埋頭苦幹」。當PM很需要會做表面工作。日請示月匯報，這樣才能讓領導重視。不管客戶上級主管有沒有時間或者興趣了解項目狀況，該做的日報、周報、月報、階段性報告，一定要按期遞交到領導的案頭，就算對方不看，也混個臉熟。而且做了些什麼事情，都是有記錄可查的。如果領導不清楚情況，哪怕下面的具體辦事人員再認可，對項目也沒有太大的作用。
信息化項目管理案例先，S集團明顯缺乏IT戰略規劃，移動商務項目准備時間達到2年之久，而項目的上馬啟動會議竟然是在項目經理不在場的情況下召開的，由此可見，該項目的整體生命周期是有其隨意性的，反應了S集團IT規劃的缺失。項目啟動會議對於項目是非常重要的，其核心在於對項目經理的授權，明確項目高層次目標和項目可動用資源等。鍾劍經理在項目運作當中多次推遲項目上線時間，數據提交的反反復復、項目經理身體力行進行項目加班加點等細節，從側面反應項目經理對資源的掌控還是不夠的，這也是啟動會議沒有到位的結果之一。    其次，S集團移動商務項目的項目計劃制定不合理。從案例看來，項目上線的日期出現多次調整，分別是8月16日、9月1日、10月9日和10月16日，按照項目結果，顯然項目進度是拖延了，但從根本原因分析看來，S集團移動商務項目總體計劃是非常主觀的，如項目啟動會議定下來的「要求在8月16日30個分公司的各個辦事處上線」目標，顯然是值得推敲的。從項目管理角度看來，沒有看到項目管理計劃及其分計劃（如范圍管理計劃、進度管理計劃、成本管理計劃、人力資源管理計劃、溝通管理計劃、風險管理計劃和采購管理計劃）。作為項目經理面對不可實現目標，雖然提出了項目進度方面的意見，但在鄭總的一番「訓斥」下，「鍾劍沒有再做任何辯解」，這種「委曲求全」以保項目上馬的案例國內比比皆是，實際上反應了項目經理鍾劍本身對項目計劃方面經驗的缺失。作為項目經理是為實現項目目標負責的，既然明知不可行的目標，為何要勉強為之呢？從整個案例看來，項目缺乏一個數據管理計劃，數據管理計劃包括數據在項目周期內是如何被管理的，也包括靜態數據、動態數據的格式、收集要求、職責分工、進度要求、數據質量等方面。筆者實施的SAP ERP同樣面臨著數據的難題，除了總部的基礎數據（大小物料、BOM、供應商主數據、客戶主數據，物料數據因為行業特性，初始化達到上億條記錄，可見工作量的巨大），還有全國600家門店的靜態數據和動態數據，特別是動態數據，涉及到數據的一致性，需要同老管理系統核對比較，困難可想而知。筆者在項目的中期，也就是「系統實現」階段，在SAP後台配置的同時就召開數據整理啟動會議，安排各項工作任務，且採取了有效的策略，如靜態數據提前收集、核對進入系統，動態數據多層次、多崗位的核查等。在整個過程中，值得一提的是IT要發揮主導作用，因為數據處理是一件很細致、很煩瑣、工作量很大的事情。我們採取的措施是IT有效的利用EXCEL等函數功能，進行批量數據的比對，也取得了比較好的效果。在項目運作當中，我們更多的做法是IT的高度參與，難題由IT解，薄弱環節由IT幫扶，混亂操作甚至由IT託管等，這是數據管理方面引申開來的，對於項目的成功值得借鑒。    再次，S集團移動商務項目風險管理做得很不到位。從案例看，項目的進度風險是很大的，項目實施過程也證明了這一點。本身作為高層強制性的規定項目進度要求是項目的風險，這是建立在「假設」基礎上的，假設是項目的風險來源之一，需要在項目運作過程中不斷去分析和跟蹤。9月15日反映的統計報表與日常手工報表發生嚴重不符，實際上也是沒有做好風險識別、風險分析和風險應對措施等方面工作。其原因分析是「上線前銷售渠道分類沒有按照標准統一的嚴格規定執行」，這就是風險啊。    再次，S集團移動商務項目的溝通管理也需要總結。8月11日，數據採集只有一半的辦事處回復了，而且數據不是按照標准要求提供的，反應了溝通的不到位。對於項目不同的工作要有因地制宜的溝通方法和溝通技能，從數據採集角度看，完全可以通過正式的、書面的、模板化的要求終端進行數據收集。當項目出現了兩次進度拖延後，9月22日，高層讓鍾劍就數據整理的困難在全國銷售會議上匯報，間接說明項目經理在溝通管理上及其被動。作為項目經理的鍾劍要建立不同級別的項目會議，如項目例會、項目評審會議、項目進展會議、項目風險分析會議、項目決策會議等等，通過及時、有效的專題會議形式完全可以把項目溝通工作做好。另外一個側面細節值得關注，在確定最後項目上線日期10月16日時，項目總監歐陽雪對許建國、王新水的一段話可以看出，項目的歷史溝通頻次還是不夠的。    然後，項目變更控制缺失。有個細節，10月8日，項目經理鍾劍為了調整項目上線日期，以辭去項目經理作「危險」，可見項目變更管理在S集團移動商務項目還是沒有做到位的。對於變更需求，完全可以按照正式的變更管理流程進行。本案例也反映了項目變更管理委員會等變更決策結構還是沒有在項目中建立。作為項目經理是「集成者」、「綜合者」，需要堅定的信念和項目流程管理經驗。從案例看來，項目經理這方面意識是比較薄弱的。    最後，S集團移動商務項目也存在很多亮點，如項目經理鍾劍的項目收尾工作還是可圈可點的，在項目成功上線兩周內，他總結了近三個月的項目問題，整理了一套更完善的項目實施方案，體現了項目經理的綜合能力，也反映了項目管理重視歷史信息和經驗教訓的特點。又如團隊建設方面，項目經理的最終項目上線日期變更郵件，其中反映的國慶長假的集體加班，也包括個大區的項目人員的表現可圈可點，可見項目整體士氣不錯，項目經理功不可沒！
淺談新疆高等級公路建設中的工程變更管理工程變更是公路工程合同管理的重要內容之一，因為施工過程中的工程變更，將對施工進度和工程造價產生很大的影響，因此應盡量減少工程變更，如果必須進行工程變更，則要嚴格按照國家的規定和合同規定的程序進行。新疆吐一烏一大高等級公路及烏一奎高速公路是按FIDIC條款，採用三級監理管理機構進行合同管理，現就建設中的工程變更管理談談自己的認識。      1. 工程變更的定義及提出      凡對合同文件、設計圖紙（含已批準的施工圖）涉及的各種工程的形式、位置、尺寸、數量、質量及標准進行修改和改變，均稱為工程變更。    工程變更產生的主要原因有其主觀原因和客觀原因。主觀原因，如勘察設計工作粗糙，以致在施工中發現許多招標文件沒有考慮或估算不準確的工程量，因而不得不改變施工項目或增減工程量；客觀原因，如發生不可預見的事故，自然或社會原因引起的停工或工期拖延等，至使工程變更不可避免。     工程變更的提出形式有：業主對原設計進行變更；設計單位提出變更；監理工程師提出的設計變更；承包人提出的工程變更。      構成工程變更的主要事項：      （1）更改工程任何部分的標高、線型、位置和尺寸；（2）增減合同中給定的工作量、質量、工程的性質；（3）改變有關工程的施工時間和順序；（4）其他有關工程變更需要的附加工作。      2. 工程變更的確認及處理程序      2.1 工程變更的確認      由於工程變更會帶來工程造價和工期的變化，無論任何一方提出工程變更，均需由監理工程師確認並簽發工程變更指令。工程變更發生時，監理工程師要及時處理並確認工程變更的合理性。      2.2 工程變更的處理程序      認真處理好工程變更具有重要意義，一旦處理不好常會引起糾紛，損害業主和承包人的利益，首先容易使投資失控，為了適應競爭激烈的建設市場，承包人通常在投標或談判時讓步，而在工程實施過程中通過工程量的變化、索賠獲取補償，都有可能最終超出原來的投資；其次，工程變更容易引起停工、返工現象，對進度不利；第三，頻繁的變更還會增加監理工程師的協調工作量；另外對合同管理和質量控制也不利。因此對有效控制和管理非常重要。      這兩條公路為了加強對工程變更的管理，制定了工程變更的分類、審批許可權和審批程序。      （1）根據工程變更的內容和金額，將工程變更分為：小變更、一般變更、重要變更、重大變更。並根據分類確定監理組、駐地監理處、總監代表處、業主的審批許可權。      （2）變更的審批程序。為了更好地控制工程變更，所有變更應由申請的部門提出變更原因、圖紙和增減金額的報告，且均需監理工程師審查，並建立了完整的變更審批程序。詳見下面的框圖。      監理工程師審查變更時，無論哪一方提出的工程變更，都應與業主與承包人進行適當的協商，尤其是一些費用增加較多的工程變更項目，要與業主進行充分協商，徵得業主的同意才能批准。      由於某些特殊情況如按程序審批，有可能造成對工程的不利影響，烏一奎高速公路合同管理中規定：特殊情況可由有批准許可權的監理部門口頭批准，7天內由審批變更的部門書面確認並補齊變更手續。同時還規定業主書面批準的變更，由總監代表處簽發變更令。 3. 工程變更的估價與方法      3.1 工程變更的估價     3.1.2 估價的步驟      （1）監理工程師應得到業主批準的關於對規范或合同工程量所要進行的變更及費用估算和變更的依據和理由的授權，在FIDIC條款中已明確規定了監理工程師的權利。     （2）監理工程師在與承包人及業主協商後，由監理工程師商定一個合適的單價或價格，如協商不成，監理工程師決定一個其認為合適的單價或價格，並通知承包人及抄報業主。如果上述單價或價格未取得一致意見或決定之前，監理工程師可決定一個暫定單價或價格。     （3）監理工程師有確定單價的權力，但是工程量清單（包括計日工費率表）中的任何項目的單價或價格也不得作任何變更，除非該類變更單獨計算其價值已超過合同價的20%，以及該項下實際施工的工程量超過或少於原合同價已報價的合同工程量的25%。      3.1.2 超過15%的變更      如果監理工程師在簽發整個工程的移交證書時，發現由於工程變更和工程量清單上實際工程量的增加或減少（不包括暫定金額、計日工和價格調整），使合同價的增加或減少合計超過有效合同（指不包括暫定金額、計日工的合同價格）的15%，在監理工程師與業主和承包人協商後，應在合同價格中加上或減去承包人與監理工程師議定的一筆款額。若不能達成一致意見時，則由監理工程師考慮承包人的工地費用及總管理費開支，確定此數額（此數額僅以增加或減少有效合同的15%為基礎）。例如吐一烏一大高等級公路由於變更多，決算金額已超過合同價的15%，根據合同條款，監理工程師與業主、承包人協商後，調整了原合同價。      如當承包人接到變更指令後14天內不向監理工程師提出適當的變更單價和價格意向，將視為該變更不涉及合同價款的變更，不進行估價。因承包人自身原因（過失等）導致的工程變更，承包人無權追加工程款。      3.2 工程變更的估價方法      （1）合同中已有適用於變更工程的費率及價格，按合同已有的費率及價格計算、變更合同價款。      （2）合同只有類型似於變更工程的費率及價格，可參照此費率及價格確定變更單價，變更合同價款。      （3）合同中沒有適用或類似於變更工程的費率及價格，由承包人、監理工程師與業主適當商定後，由監理工程師和承包人商定一個合適的費率及價格作為結算的依據，如商定不成，監理工程師有權確定其認為合適的費率及價格。費率及價格確定的合適與否是導致承包人索賠的關鍵。      （4）監理工程師如認為必要或適宜時，可以指令任何變更工程按日工方法進行工程估價變更。對這類工作應按合同中包括的計日工作表中規定的項目及承包人在其投標書中對此所定的單價和價格支付承包人費用。      （5）監理工程師將確定的單價或價格意向通知承包人或承包人將單價或價格意向向監理工程師提出後，14天之內如監理工程師無不正當理由不確認或承包人無提出異議，均視為所提出的單價或價格意向自行生效。      4. 工程變更的支付     吐一烏一大高等級與烏一奎高速公路為了加強對工程變更的支付管理，規定無變更令的工程變更不予支付。當接到變更令，變更工程實施完畢後，經監理工程師確認後，在當月的中間計量中支付。    但在實際工作中，由於某些工程變更涉及金額大、施工期長等原因，為了加快施工進度，減少承包人的資金墊付，可以先根據監理工程師暫定的單價或價格，根據工程的進度先行予以支付。例如：上述例子中烏一奎高速公路新增的排水工程，實際支付中可暫按合同中的單價或類似的工程單價，以千米為單位，按實際施工進度先支付，再根據工程變更的批復進行修正。這樣就保證了承包人有資金投入後續工作，加快施工進度。但這樣同時增加了工程變更管理的難度，這就需要建立完善的工程變更台帳，根據批復的部門，按變更令的順序排列，做好變更支付的統計工作，避免漏計、重復計量。可利用計算機採用適當的軟體來進行這項工作，筆者使用Execl軟體進行變更統計工作，即清楚，又不會出錯，提高了工作效率。      5. 結束語      吐一烏一大高等級公路及烏一奎高速公路由於在工程變更管理中，方法得當，措施有利，執行嚴格，有效地控制了工程造價，取得了較好的效果。但有時由於工程變更審批過程中文件傳遞速度慢、部門間協調不及時等原因，造成時間上的延誤，建議在變更文件下發同時送達承包人及監理工程師，並定時召開由各部門參加的工程變更協調會，加快變更的審批速度
風險管理與管理信息系統建設
關於工程建設項目管理系統建設風險的討論越來越多了，風險以及風險管理這兩個概念，大家可能都有自己的理解，但是這種理解是否能夠成為一種共識，不得而知。因此，本文希望就這個問題進行一些有關的探討，旨在強化理解和增加它們在實際工作中的應用。什麼是風險?  盡管風險管理的理論已經有了幾十年的歷史，但由於風險的普遍存在以及風險管理在各個行業中的專門化，風險管理人員會根據自己特定的活動范圍，對風險給出不同的定義。對風險進行定義是必要的，它在一定程度上指出風險的對象和目標。下面給出有關風險的兩個定義。風險管理的經典著作《Risk Management and Insurance》將風險定義為：給定情況下那些可能發生的結果的差異性。保險理論中有關風險的定義為：風險是對被保險人的權益產生不利影響的意外事故發生的可能性。根據風險理論的研究，風險的一般性定義為人們對未來行為的不確定性而可能引起後果與預定目標發生的負偏差，這種負偏差是指在特定的客觀條件下，在特定的期間內，某一實際結果與預期結果可能發生差異的程度，差異程度越大，風險就越大，反之則風險越小。這種偏離可由兩個參數來描述：一個是偏離的可能性，即事件發生的概率；一個是發生偏離的方向和大小。因此，又可以將風險定義為：風險是某種不利事件或損失發生的概率及其後果的函數，可以用下列公式表示：R = f(P,C)(其中：R表示風險的大小；P表示不利事件或損失發生的概率；C表示該事件發生的後果，即偏離的方向或大小。)因此，綜上所述，我們可以將管理信息系統建設的風險定義為：在特定的條件及時間之內，管理信息系統建設的實際結果與系統建設預期的目標之間可能發生差異的程度。風險因素、風險事件和風險損失1、風險因素風險因素是指能增加或產生損失頻率和損失程度的因素，是對象風險產生的內在的、間接的原因。2、風險事件風險事件是指損失的直接原因或外在原因。風險之所以會導致損失，主要是因為風險事件的發生造成的；如果風險事件沒有發生，則不會導致風險損失。3、風險損失是指某一結果可能發生的與預期結果的負偏離或差異程度，所謂損失，在風險管理中是指對風險主體的非故意的，非計劃性的和非預期的某種價值的減少。這個定義中包括兩個重要要素：一是非故意的、非計劃性的和非預期的；二是價值的概念，這種價值不一定表現為經濟價值。缺少其中的任何一個要素，均不構成風險損失。
管理信息系統建設風險的特徵.風險的特徵是指風險的本質及其發生規律的表現。正確認識風險的特徵對於企業管理信息系統建立風險機制、加強風險管理、減少風險損失具有重要的意義。一、客觀性風險是一種普遍的客觀存在，人們既不能拒絕也不能否認它的存在。風險存在於客觀事件發展變化的整個過程中，無時不有無處不在。我們必須承認和正視風險的客觀存在，並且採取積極的態度，認真對待風險；二、可預測性風險是可以預測的。我們可以根據以往發生的類似事件的統計資料或者別人的經驗，通過分析和研究，對某種風險發生的可能及可能造成的危害進行預測和評價，在此基礎上進行風險控制和管理。管理信息系統建設的風險完全可以通過借鑒其它的系統建設的情況進行預測和判斷，對突出的風險因素進行控制。三、損失性風險的發生必然會導致損失。對於管理信息系統建設而言，風險造成損失是肯定的，而且這種損失有時侯很難估計它的大小，有的風險造成的損失對系統來說甚至可能是致命的，使系統建設完全歸於失敗，最後無法產生任何效益。四、結果的雙重性雖然管理信息系統建設的風險必然造成損失，但是如果能夠對這些風險進行有效的控制，可以變不利為有利，對系統質量帶來巨大的回報，甚至風險越大，克服風險後帶來的正面價值也越大。這就是所謂的「風險越高，利潤越豐」的道理。因此，對於管理信息系統來說，只要能夠對系統的主要風險因素進行有效的控制，一定可以收到意想不到的效果。從國內外發生的大量的事實可以看出，管理信息系統建設的風險管理能力在一定程度上決定了系統建設的成敗，其中的風險不僅表現在技術和基礎設施這些硬體方面的駕御能力，更加突出表現出來的是關於人、組織和制度方面的因素，對這些因素加強管理，找到問題發生的根本原因和有效的解決方法是成功的關鍵。
新產品開發中的風險評估 新產品開發是一個復雜的、動態的、連續的過程，其中涉及到大量的信息收集、分析、篩選及傳遞，各種模式方案的選擇與確定，各種要素資源的投入與配置，新產品生產及營銷戰略制定等一系列的工作.這些工作都不同程度地存在不確定性，從而導致企業新產品開發風險的發生。因此，要成功進行新產品開發，就必須加強對新產品開發中的風險分析與評估。風險辯識。對企業新產品開發風險評估，首先必須找出可能影響新產品開發成功的風險因素，研究各種風險因素會對新產品開發造成什麼樣的後果，該階段一般被稱為風險辯識，是進行任何風險評估的前提和基礎。企業新產品開發中的風險評估主要包括以下風險因素：技術風險。指企業在新產品開發過程中，因技術因素導致新產品開發失敗的可能性。技術風險大小由下列因素決定：技術成功的不確定性；技術前景的不確定性；技術效果的不確定性；技術壽命的不確定性。市場風險。指新產品的相對競爭優勢的不確定性，市場接受的時間、市場壽命及市場開發所需資源投入強度等難以確定，而導致新產品開發失敗的可能性。新產品開發出來以後，價格往往較貴，同時人們對新產品的質量、性能及其穩定性往往要觀望一段時間，或等別人使用後再購買，這就阻礙了新產品快速滲透並佔領市場。若新產品不能在短時間內佔領市場，則很可能失敗夭折。因為若這項技術也被競爭對手看中，他們很可能模仿並加以改進，在短時間內追趕上來，且其產品更具優勢。這時，剛剛被引導出來的市場，很可能被競爭對手佔領。資金風險。指因資金不能適時供應而導致新產品開發失敗的可能性。若不能及時供應資金，會使新產品開發活動停頓，其技術價值隨著時間的推移不斷貶值，甚至被後來的競爭對手超越，初始投入也就付之東流。此外通貨膨脹也會引起資金風險。環境風險。指新產品開發由於所處的社會環境、政策環境、法律環境等變化或由於自然災害而造成新產品開發失敗的可能性。因此，新產品開發，必須重視環境風險的分析和預測，採取有效的對策和措施，把環境風險減少到最小限度。生產風險。指在新產品開發過程中，由於生產系統中的有關因素及其變化的不確定性而導致新產品開發失敗的可能性。如難以實現大批量生產、生產周期過長、工藝不合理、設備和儀器損壞、檢測手段落後、產品質量難以保證、可靠性差、供應系統無法滿足批量生產的要求等。

㈦ 企業項目風險管理案例分析

提到企業項目風險管理,感興趣的朋友可以了解一下優軟UAS項目管理(PDM)。包括了4個部分：
需求管理,需求通過預立項過程管理，便於更好的最終過程進展。
過程管理,以項目任務為主線推進項目，同時包含甘特圖，測試及BUG管理，全面了解項目進度。
文檔管理，項目為主線的項目文檔管理，以項目團隊作為許可權管理基礎。
成本管理，通過UAS管理系統數據，進行項目歸集費用、統計項目成本。

㈧ 保險項目保險服務方案

1.0項目概要
1.1項目公司
1.2項目簡介
1.3客戶基礎
1.4市場機遇
1.5項目投資價值
1.6項目資金及合作
1.7項目成功關鍵
1.8公司使命
1.9經濟目標
2.0公司介紹
2.1公司組織結構
2.2[歷史]財務經營狀況
2.3公司地理位置
2.4公司發展戰略
2.5公司內部控制管理
3.0項目介紹
3.1保險項目開發目標
3.2保險項目開發思路
3.3保險開發的資源狀況
3.4項目地理位置與背景
3.4.1項目所在省會
3.4.2項目所在城市
3.6項目建設基本方案
3.6.1規劃建設年限與階段
3.6.2項目規劃建設依據
4.0市場分析
4.1中國保險市場
4.2區域保險市場發展趨勢
4.3區域保險市場發展特點
4.4目標市場分析
4.6競爭對手分析
5.0發展戰略與實施計劃
5.1執行戰略
5.2競爭策略
5.3營銷策略
5.3.1客源市場定位
5.3.2定價策略
5.3.3宣傳促銷策略
5.3.4整合傳播策略與措施
5.3.5網路營銷策略
5.4戰略合作夥伴
5.5項目實施進度
6.0項目SWOT綜合分析
6.1優勢分析
6.2弱勢分析
6.3機會分析
6.4威脅分析
6.5SWOT綜合分析
7.0項目管理與人員計劃
7.1項目管理
7.2服務質量控制系統
7.3項目工程進度管理體系
7.4人力資源開發及管理
8.0風險分析與規避對策
8.1風險分析
8.2風險規避
9.0投入估算與資金籌措
9.1項目融資需求與貸款方式
9.2項目資金使用計劃
9.3融資資金使用計劃
9.4貸款方式及還款保證
10.0財務預算
10.1收入預測
10.2財務假設與條件
10.3項目總成本與盈利估算
10.4項目現金流量
10.5項目重要財務指針
10.6盈虧平衡分析
10.7敏感性分析
11.0公司無形資產價值分析
11.1分析方法的選擇
11.2收益年限的確定
11.3基本數據
11.4無形資產價值的確定
附件
.1財務報表
.2相關證明文件

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㈨ 保險公司大病補充保險項目管理

什麼是大病補充醫療保險？
大病補充醫療保險指參保職工因患病在定點醫療機構發生的、符合基本醫療保險規定范圍內的醫療費用，在自然年度內超過基本醫療保險統籌基金最高支付限額（暫定36000元）以上，0-15萬元的大、重、特病保險。凡參加基本醫療保險的單位和個人都可參加大病補充醫療保險。它是基本醫療保險的重要補充，是指參保人在一個自然年度內（1月1日至12月31日）符合醫療保險報銷范圍的醫療費用累計超過2.5萬元以上至12萬元以內的部分由補充保險基金報銷90%。大大減輕了患者的經濟負擔。
大病補充醫療保險與基本醫療保險的關系
大病補充醫療保險是相對於基本醫療保險而言的，包括企業補充醫療保險、商業醫療保險、社會互助和社區醫療保險等多種形式，是基本醫療保險的有力補充，也是多層次醫療保障體系的重要組成部分。與基本醫療保險不同，補充醫療保險不是通過國家立法強制實施的，而是由用人單位和個人自願參加的。
在單位和職工參加統一的基本醫療保險後，由單位或個人根據需求和可能原則，適當增加醫療保險項目，來提高保險保障水平的一種補充性保險。基本醫療保險與補充醫療保險不是相互矛盾，而是互為補充，不可替代，其目的都是為了給職工提供醫療保障。
資金的籌集與管理
1、基本醫療保險和大額醫療互助資金是由單位和個人共同繳納，政府補貼，由區社保中心統一管理，按照統一報銷標准使用的。
2、補充醫療保險由參保單位從單位工資總額中按一定比例提取，制定政策自行管理。
大病醫療互助補充保險的報銷政策
城鎮職工：〔一次性住院費用總額（除單價在10000元及以上的特殊醫用材料的個人首先自付費用）－全自費－基本醫療保險統籌基金支付額〕×75%；
城鄉居民：〔一次性住院費用總額（除單價在10000元及以上的特殊醫用材料的個人首先自付費用）－全自費－按城鄉居民第三檔繳費計算的基本醫療保險統籌基金支付額〕×75%；
未參加基本醫療保險參保人員：〔一次性住院費用總額（除單價在10000元及以上的特殊醫用材料的個人首先自付費用）－全自費－按本市城鎮職工基本醫療保險計算的統籌基金支付額〕×75%。
哪些項目屬大病醫療互助補充保險報銷范圍？
住院費用、門診特殊疾病費用、門診搶救無效死亡、家庭病床產生的，符合基本醫療保險范圍內的個人自付醫療費用（含起付標準的費用）以及超過最高支付限額以上且符合基本醫療保險范圍的醫療費用納入報銷。

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