置換債券預算管理

㈠ 如何 加強地方政府性債務管理

二、加快建立規范的地方政府舉債融資機制
（一）賦予地方政府依法適度舉債許可權。經國務院批准，省、自治區、直轄市政府可以適度舉借債務，市縣級政府確需舉借債務的由省、自治區、直轄市政府代為舉借。明確劃清政府與企業界限，政府債務只能通過政府及其部門舉借，不得通過企事業單位等舉借。
（二）建立規范的地方政府舉債融資機制。地方政府舉債採取政府債券方式。沒有收益的公益性事業發展確需政府舉借一般債務的，由地方政府發行一般債券融資，主要以一般公共預算收入償還。有一定收益的公益性事業發展確需政府舉借專項債務的，由地方政府通過發行專項債券融資，以對應的政府性基金或專項收入償還。
（三）推廣使用政府與社會資本合作模式。鼓勵社會資本通過特許經營等方式，參與城市基礎設施等有一定收益的公益性事業投資和運營。政府通過特許經營權、合理定價、財政補貼等事先公開的收益約定規則，使投資者有長期穩定收益。投資者按照市場化原則出資，按約定規則獨自或與政府共同成立特別目的公司建設和運營合作項目。投資者或特別目的公司可以通過銀行貸款、企業債、項目收益債券、資產證券化等市場化方式舉債並承擔償債責任。政府對投資者或特別目的公司按約定規則依法承擔特許經營權、合理定價、財政補貼等相關責任，不承擔投資者或特別目的公司的償債責任。
（四）加強政府或有債務監管。剝離融資平台公司政府融資職能，融資平台公司不得新增政府債務。地方政府新發生或有債務，要嚴格限定在依法擔保的范圍內，並根據擔保合同依法承擔相關責任。地方政府要加強對或有債務的統計分析和風險防控，做好相關監管工作。
三、對地方政府債務實行規模控制和預算管理
（一）對地方政府債務實行規模控制。地方政府債務規模實行限額管理，地方政府舉債不得突破批準的限額。地方政府一般債務和專項債務規模納入限額管理，由國務院確定並報全國人大或其常委會批准，分地區限額由財政部在全國人大或其常委會批準的地方政府債務規模內根據各地區債務風險、財力狀況等因素測算並報國務院批准。
（二）嚴格限定地方政府舉債程序和資金用途。地方政府在國務院批準的分地區限額內舉借債務，必須報本級人大或其常委會批准。地方政府不得通過企事業單位等舉借債務。地方政府舉借債務要遵循市場化原則。建立地方政府信用評級制度，逐步完善地方政府債券市場。地方政府舉借的債務，只能用於公益性資本支出和適度歸還存量債務，不得用於經常性支出。
（三）把地方政府債務分門別類納入全口徑預算管理。地方政府要將一般債務收支納入一般公共預算管理，將專項債務收支納入政府性基金預算管理，將政府與社會資本合作項目中的財政補貼等支出按性質納入相應政府預算管理。地方政府各部門、各單位要將債務收支納入部門和單位預算管理。或有債務確需地方政府或其部門、單位依法承擔償債責任的，償債資金要納入相應預算管理。
四、控制和化解地方政府性債務風險
（一）建立地方政府性債務風險預警機制。財政部根據各地區一般債務、專項債務、或有債務等情況，測算債務率、新增債務率、償債率、逾期債務率等指標，評估各地區債務風險狀況，對債務高風險地區進行風險預警。列入風險預警范圍的債務高風險地區，要積極採取措施，逐步降低風險。債務風險相對較低的地區，要合理控制債務余額的規模和增長速度。
（二）建立債務風險應急處置機制。要硬化預算約束，防範道德風險，地方政府對其舉借的債務負有償還責任，中央政府實行不救助原則。各級政府要制定應急處置預案，建立責任追究機制。地方政府出現償債困難時，要通過控制項目規模、壓縮公用經費、處置存量資產等方式，多渠道籌集資金償還債務。地方政府難以自行償還債務時，要及時上報，本級和上級政府要啟動債務風險應急處置預案和責任追究機制，切實化解債務風險，並追究相關人員責任。
（三）嚴肅財經紀律。建立對違法違規融資和違規使用政府性債務資金的懲罰機制，加大對地方政府性債務管理的監督檢查力度。地方政府及其所屬部門不得在預算之外違法違規舉借債務，不得以支持公益性事業發展名義舉借債務用於經常性支出或樓堂館所建設，不得挪用債務資金或改變既定資金用途；對企業的注資、財政補貼等行為必須依法合規，不得違法為任何單位和個人的債務以任何方式提供擔保；不得違規干預金融機構等正常經營活動，不得強制金融機構等提供政府性融資。地方政府要進一步規范土地出讓管理，堅決制止違法違規出讓土地及融資行為。
五、完善配套制度
（一）完善債務報告和公開制度。完善地方政府性債務統計報告制度，加快建立權責發生制的政府綜合財務報告制度，全面反映政府的資產負債情況。對於中央出台的重大政策措施如棚戶區改造等形成的政府性債務，應當單獨統計、單獨核算、單獨檢查、單獨考核。建立地方政府性債務公開制度，加強政府信用體系建設。各地區要定期向社會公開政府性債務及其項目建設情況，自覺接受社會監督。
（二）建立考核問責機制。把政府性債務作為一個硬指標納入政績考核。明確責任落實，各省、自治區、直轄市政府要對本地區地方政府性債務負責任。強化教育和考核，糾正不正確的政績導向。對脫離實際過度舉債、違法違規舉債或擔保、違規使用債務資金、惡意逃廢債務等行為，要追究相關責任人責任。
（三）強化債權人約束。金融機構等不得違法違規向地方政府提供融資，不得要求地方政府違法違規提供擔保。金融機構等購買地方政府債券要符合監管規定，向屬於政府或有債務舉借主體的企業法人等提供融資要嚴格規范信貸管理，切實加強風險識別和風險管理。金融機構等違法違規提供政府性融資的，應自行承擔相應損失，並按照商業銀行法、銀行業監督管理法等法律法規追究相關機構和人員的責任。
六、妥善處理存量債務和在建項目後續融資
（一）抓緊將存量債務納入預算管理。以2013年政府性債務審計結果為基礎，結合審計後債務增減變化情況，經債權人與債務人共同協商確認，對地方政府性債務存量進行甄別。對地方政府及其部門舉借的債務，相應納入一般債務和專項債務。對企事業單位舉借的債務，凡屬於政府應當償還的債務，相應納入一般債務和專項債務。地方政府將甄別後的政府存量債務逐級匯總上報國務院批准後，分類納入預算管理。納入預算管理的債務原有債權債務關系不變，償債資金要按照預算管理要求規范管理。
（二）積極降低存量債務利息負擔。對甄別後納入預算管理的地方政府存量債務，各地區可申請發行地方政府債券置換，以降低利息負擔，優化期限結構，騰出更多資金用於重點項目建設。
（三）妥善償還存量債務。處置到期存量債務要遵循市場規則，減少行政干預。對項目自身運營收入能夠按時還本付息的債務，應繼續通過項目收入償還。對項目自身運營收入不足以還本付息的債務，可以通過依法注入優質資產、加強經營管理、加大改革力度等措施，提高項目盈利能力，增強償債能力。地方政府應指導和督促有關債務舉借單位加強財務管理、拓寬償債資金渠道、統籌安排償債資金。對確需地方政府償還的債務，地方政府要切實履行償債責任，必要時可以處置政府資產償還債務。對確需地方政府履行擔保或救助責任的債務，地方政府要切實依法履行協議約定，作出妥善安排。有關債務舉借單位和連帶責任人要按照協議認真落實償債責任，明確償債時限，按時還本付息，不得單方面改變原有債權債務關系，不得轉嫁償債責任和逃廢債務。對確已形成損失的存量債務，債權人應按照商業化原則承擔相應責任和損失。
（四）確保在建項目後續融資。地方政府要統籌各類資金，優先保障在建項目續建和收尾。對使用債務資金的在建項目，原貸款銀行等要重新進行審核，凡符合國家有關規定的項目，要繼續按協議提供貸款，推進項目建設；對在建項目確實沒有其他建設資金來源的，應主要通過政府與社會資本合作模式和地方政府債券解決後續融資。
七、加強組織領導
各地區、各部門要高度重視，把思想和行動統一到黨中央、國務院決策部署上來。地方政府要切實擔負起加強地方政府性債務管理、防範化解財政金融風險的責任，結合實際制定具體方案，政府主要負責人要作為第一責任人，認真抓好政策落實。要建立地方政府性債務協調機制，統籌加強地方政府性債務管理。財政部門作為地方政府性債務歸口管理部門，要完善債務管理制度，充實債務管理力量，做好債務規模控制、債券發行、預算管理、統計分析和風險監控等工作；發展改革部門要加強政府投資計劃管理和項目審批，從嚴審批債務風險較高地區的新開工項目；金融監管部門要加強監管、正確引導，制止金融機構等違法違規提供融資；審計部門要依法加強對地方政府性債務的審計監督，促進完善債務管理制度，防範風險，規范管理，提高資金使用效益。各地區、各部門要切實履行職責，加強協調配合，全面做好加強地方政府性債務管理各項工作，確保政策貫徹落實到位。

㈡ 預算管理中應注意哪些問題

預算管理可優化企業的資源配置，全方位地調動企業各個層面員工的積極性，是會計將企業內部的管理靈活運用於預算管理的全過程，是促使企業效益最大化的堅實的基礎。

1、編制足以反映現實的預算，避免預算過於繁瑣。

2、劃定預算的控制麥任，劃清各責任人的實際業績。

3、注意防止各部門從本部門出發以預算目標取代企業目標。

4、預算控制不是對現狀本身的控制，而是對發展趨勢的控制。

5、做好預算執行過程中的業績記錄，以便分析比較。

6、預算責任必須落實到人。

7、預算控制是激勵經理人員的依據，是他們對預防偏差、糾正偏差所採取的措施。

預算管理的意義

1、預算是計劃的數量化

預算不是簡單的收支預計或僅把預算看作財務數字金額方面的反映，預算是一種資源分配，對計劃投入產出內容、數量、以及投入產出時間安排的詳細說明。通過預算的編制，使企業經理人明確經營目標，工作有方向。

2、預算是—種預測

它是對未來一段時間內收支情況的預計，預算執行者可以根據預測到的可能存在的問題、環境變化的趨勢，採取措施預作準備，控制偏差，保證計劃目標的實現。

3、預算是—種控制手段

預算以數量化的方式來表明管理工作標准，控制是以確定的管理工作標准，對行動的度量和糾正偏差。所以預算管理是過程中的控制，即事前控制、事中控制、事後控制。

事前控制是投資項目或生產經營的規劃、預算的編制，詳細的描述了為實現計劃目標而要進行的工作標准。事中控制是一種協調、限制差異的行動，保證預期目標的實現。事後控制是鑒別偏差，糾正不利的影響。

4、預算管理是—種協調

公司的總預算是由各分預算匯編而成的，從組織預算繽制到預算執行，各相關部門必須協商溝通、相互配合，有利於管理層工作協南一致，導致出更好的計劃和執行效果，這也是預算管理的基本目的。

經董事會批準的預算，表述了計劃期企業I的業績展望，所有經理人員和雇員一定要努力工作達到計劃目標。預算是預算期之煎編制並獲得董事會批準的計劃，通過實際執行結果與預算之差異分析，可以評價相關經理人員和雇員的工作表現。

5、預算編制有利於完善企業基礎管理

預算編制必須有各項相關的定額，如人員、物料消耗定額等。要求定額合理並隨定額條件變化而修正。預算的編制與預算控制對信息要求面廣量大，要求信息傳遞及時准確，促進信息管理發展。

㈢ 如何加強預算管理

（一）強化資金預算管理
� 俗話說：資金是企業的「血液」，是保證企業有效運轉的不竭源泉，如何用好資金，提高資金使用效率成為企業財務人員面臨的一項重要課題。尤其是在目前市場變化無常情況下，科學合理的資金預算是企業統籌安排資金，降低資金成本的有效途徑。在以企業負責人為首的資金預算委員會的領導下，採取了一系列強化資金預算管理的措施：
� 1、以周資金預算為重點保月資金預算
� 企業應在總結了以前資金管理成功經驗的基礎上，進一步加強資金預算管理，建立了年、季、月、周的資金預算管理體系，做到以日資金調控保周資金預算，以周資金預算保月資金預算，使企業的資金始終保持良性循環狀態。
� 2、建立各個業務部門共同參與、全過程式控制制的全面月資金預算體系
� 一個科學的預算需要企業各部門的協調配合。企業各部門在每月某日前提供本部門的生產計劃，如：生產辦提供原料采購計劃和物資采購計劃，基建科提供固定資產的工程用款計劃，銷售公司提供產品銷售計劃和應收賬款控制計劃等。報主管領導審批後，將有關資料及時提供給財務部門，再由預算委員會辦公室於每月月底前將資金預算進行匯總、預審並報資金預算委員會審批。
� 3、建立預算變動報告及執行情況反饋制度。
� 企業里的實際資金流轉不可能與預算完全相同，對於有變動的資金預算，必須提供書面報告，並提交資金預算管理委員會審批，以便資金管理人員及時調整預算和調度資金，經批准後方可辦理付款手續，對周、月度資金預算執行完後，要及時進行資金預算執行情況分析，及時查找形成差異的原因，然後將分析結果及時反饋給各業務單位，以指導今後預算的編制。
� （二）加強成本預算管理，提高企業經濟效益
� 作為企業來說，成本控制是一個非常重要的環節，如何加強企業的成本控制，提高企業經濟效益呢?為了加強各個生產環節的成本管理，應在全面二級核算的基礎上，深化、細化班組核算，推行全面成本預算和目標成本管理，具體情況如下：
� 1、加強企業的成本預算，強化目標成本管理。
� 為了加強對預算工作的組織領導，企業應成立預算管理委員會實行統一管理。每年某月（定期）預算管理委員會要召集生產、銷售、計劃、財務等部門，根據上級下達的相關指標，結合本年實際編制來年的生產計劃、銷售計劃，預算委員會辦公室再根據相關計劃編制來年的成本預算，報企業預算管理委員會討論、審定，然後將成本預算逐項進行分解，並建立相配套的考核辦法。同時各二級單位建立各級成本責任制。按照「縱向到底」的要求，將各項成本預算指標逐一細化分解到車間、班組、工段、以及個人，真正形成「千斤重擔人人挑，人人肩上有指標」的預算指標體系，做到一級對一級負責，一級對一級考核，保證效益目標落到實處。
� 2、加強經濟活動分析，及時跟蹤預算執行情況
� 預算指標一經下達，不得隨意更改，為了及時了解預算執行情況，以及實際執行過程中出現的偏差，企業應建立定期預算分析和報告制度，每月組織生產經營、計劃、財務等部門對本月、年累計預算期工作量完成情況、成本費用控制指標完成情況、利潤完成情況、財務情況、現金流量、市場需求價格變動趨勢進行分析，將預算執行結果與預算數據對比，找出差異並分析形成差異的原因，對發現的突出問題，進行專題分析，及時解決預算執行過程中出現的問題，在執行和分析過程中，不斷完善預算管理制度，提高預算管理水平。
� （三）加強績效考評，保證預算的全面實施。
� 根據分解下達年度、季度、月度預算指標，企業應制定一套比較完整的配套考核辦法和獎勵辦法，實行成本一票否決制度，職工個人利益與預算指標掛鉤，同時根據不同單位對成本節約的大小，實行系數分配製度，就是將各單位預算指標考核結果再乘以一個系數作為最終的獎金分配依據，這樣一方面可以適當拉開收入差距，體現向一線傾斜和按貢獻大小來分配的公平原則，另一方面是將月度預算指標與年度預算指標相掛鉤，激勵各單位以月保年，切實保證年度預算指標的完成。
� 加強預算管理尤其是資金預算、成本預算管理，目的要真正實行全面預算管理，從根本上提高管理水平，最終實現企業效益最大化的目標。

㈣ 公共預算管理的基本模式有哪幾種

1．分項排列預算模式
以預算支出的若干特定目標為核心，採用分項排列的方法依次列出特定目標的預算資金，由撥款機構加以撥付。
2．規劃—計劃—預算模式
確定預算項目的目標，編排實現預算目標的方案，後按照預算方案進行預算安排的模式，而不是按照支出項目進行預算。
3．目標管理預算模式
注重預算項目執行的效率而不是主項目與各備選項目之間的選擇。
4．零基預算模式
不考慮以前的預算收支情況，而是根據實際需要編排預算項目的模式。
5．績效預算模式
以績效或結果為導向的預算管理模式。（為西方國家主要的預算管理模式）

㈤ 求大神分析一下2016財政政策

2016年我國財政部會繼續實施積極的財政政策，重點把握好以下幾個方面:

一是著力推動供給側結構性改革，促進發展動力順利轉換。加快財稅體制改革，推進中央與地方事權和支出責任劃分改革，適度加強中央事權和支出責任，完善中央和地方收入劃分，調動中央和地方兩個積極性。全面推開營改增改革，將建築業、房地產業、金融業和生活服務業納入試點范圍，積極推進綜合與分類相結合的個人所得稅改革，推進消費稅改革。完善全面規范、公開透明的現代預算制度，加大一般公共預算、政府性基金預算、國有資本經營預算、社會保險基金預算統籌力度，實行中期財政規劃管理，全面推進預算績效管理，繼續積極盤活存量資金。推動加快金融體制改革，研究完善國有金融資本管理制度，支持推進國有金融機構改革，構建多層次、專業化的金融機構體系，大力發展普惠金融和綠色金融，促進解決「三農」、小微企業融資難和融資貴問題。大力推進國企改革，以管資本為主加強國有資產監管，推進國有經濟布局戰略性調整，推動企業兼並重組和混合所有制發展，通過國有資本經營預算，提高國有資本配置和運行效率，增強國有經濟活力、控制力、影響力、抗風險能力。加快社會保障制度改革，完善養老保險頂層設計總體方案，制訂職工基礎養老金全國統籌方案，堅持精算平衡，建立更加透明易懂的制度，進一步健全多繳多得、長繳多得的激勵約束機制，建立合理分擔、可持續的醫保籌資機制。

二是支持做好補齊短板工作，提高發展的協調性和平衡性。強化財政綜合扶貧投入體系，財政支農投入新增部分重點用於扶貧開發，中央財政一般性轉移支付、涉及民生的專項轉移支付，進一步向貧困地區傾斜，積極吸引金融資金、社會資金參與，多渠道增加扶貧開發資金。深入推進財政扶貧機制創新，針對不同原因、不同類型的貧困，採取不同的支持方式，通過支持易地安置、改善辦學條件、加強就業能力培訓和就業對接服務、社會保障實施政策性兜底等，支持解決農村貧困人口脫貧。切實加強財政扶貧資金監管，增強資金使用透明度。牢固樹立綠色發展理念，不斷完善有利於綠色發展的政策和制度體系，支持打好空氣、水、土壤污染防治「三大戰役」，推進山水林田湖系統治理修復等重點工程，對山上山下、地上地下、陸地海洋以及流域上下游進行整體保護、綜合治理、系統修復。完善財稅支持政策，進一步整合環境保護治理方面的專項資金，聚焦支持重點領域，強化稅費對資源節約與環境保護的激勵約束。健全自然資源產權制度，推行排污權、碳排放權、節能量等交易，逐步推動形成全國統一的排污權交易市場，探索完善流域上下游橫向生態補償機制。

三是增強風險防控意識和能力，努力保持財政經濟穩定運行。處理好發展經濟與保障民生的關系，嚴格控制提標增幅，對一些不合理的支出或由於政策環境發生變化的支出，要壓減或取消，增強民生保障的可持續性。重點加強基本公共服務，特別是加大對革命老區、民族地區、邊疆地區、貧困地區基本公共服務的支持力度，加強對特定人群特殊困難的幫扶。創新公共服務方式，能夠通過政府購買服務提供的，不再直接承辦，能夠由政府和社會資本合作提供的，廣泛吸引社會資本參與，非基本需求主要靠市場解決。繼續加強地方政府債務管理，完善預算管理機制，將政府存量債務還本付息納入年初預算，根據批準的限額編制預算調整方案，建立地方政府債務限額及債務收支情況隨同預算公開的常態機制。妥善處理存量債務，各地要切實履行政府債務償債責任，嚴格將置換債券資金用於償還符合條件的政府債務。強化風險預警，督促風險較高的地區制訂中長期債務風險化解規劃，新增債券安排與各地區風險程度掛鉤，省級財政部門要加大對市縣風險化解的監管和指導力度。

望採納我的回答。

㈥ 預算管理的財務預算

預算制度包含有預算政策的訂定、預算編制、日常管理及檢討改進四個部分，而其中又以日常管理最為重要，因為它是整個預算制度成功的關鍵。
預算的日常管理，通常是指日常管理報表的設計及應用，它的基本觀念如下：
1.日常管理報表應配合預算項目而設計。一張日常管理報表可能包含多個相關預算項目，但每一個預算項目應有獨立的欄位，並有小計與月累計，以方便和預算比較。例如銷貨收入與銷貨成本應設計在一張表上，但兩者都應有獨立欄位，並有小計與月累計。
2.日常管理報表通常應時序按憑證逐筆填寫，資料量太大時可按日統計後填入，但應與明細資料相配合以方便查詢。
3.日常管理表還應該有相對應的預算欄位，這個欄位的金額應該與該報表的期間累計相一致，以方便比較。
4.日常管理表另需設計異常說明欄位，並規定在何種差異的情形下，必須作異常說明，例如規定差異率在10%以上及差異金額在5000元以上必須說明異常原因及具體對策。
5.日常管理報表應有合理的審核流程，以確保各部門在遇到困難時能夠被發覺並給予協助，故日常管理表不宜從責任部門直接送給督導階層，最好先送交預算管理部門審查，在簽署意見後，呈送督導階層作必要的處理。
6.重要的日常管理報表可作為企業經營會議的討論事項，由責任主管提出報告再由相關人員提出意見。
總之，日常管理表是預算制度中的控制機制，隨時發現預算執行時的問題並及時提供協助，以提高預算達成的可能性。 全面預算的有效實施，必須充分調動各級責任人的積極性與創造性，強化其責任意識，形成預算執行與控制的責任體系，保證預算執行的進度和效果。全面預算執行與控制的具體內容包括全面預算的分解、執行和調整等。
（一）全面預算的分解
全面預算的分解是對預算指標的細化和落實過程，目的是保證全面預算管理目標的實現。全面預算的分解是一個性能序漸進的過程，各單位應根據本單位的基礎管理水平，盡可能地將各項預算指標細化，並制定相應的保證措施。
1、全面預算分解的步驟
（1）預算一經批復下達，預算執行單位應當將預算作為預算期內組織、協調各項經營活動的基本依據，將年度預算細分為月份和季度預算，以分期預算控制確保年度財務預算目標的實現。
（2）將全面預算分解為部門預算，明確各預算執行單位的工作目標。
（3）各預算執行單位將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內部各部門、各環節、各單位和各崗位，形成全方位的預算執行責任體系，保證預算目標的實現。
2、全面預算分解的原則
（1）以利潤的形勢，按價值量分解，保證指標的可衡量性；
（2）應分盡分，不留死角，保證指標分解的徹底性；
（3）誰可控誰承擔，責任到人，保證責權利的有效統一
（4)指標分解與保證措施相結合，保證預算指標的落實。 一、 預算制定主體的定位
（一） 誰參與制定預算
企業預算管理有兩項職能，即管理決策和管理控制，不同職能對預算管理體系的設計提出了不同要求。如在銷售預算的制定過程中，根據專業分工所造成的各專業部門之間信息的不對稱性，銷售部門掌握著企業未來銷售情況，如果預算僅僅是為了發揮管理決策功能（如以銷定產），銷售部門就會毫無保留地拿出其掌握的信息，與各部門共享；但如果預算的目標之一是發揮管理控制職能（如作為業績評價標准），銷售部門就可能會有意低估未來的銷售收入，從而有利於其業績評價。然而，低估會相應造成生產計劃的減少，企業生產就不能達到效率最高的狀態。再如在根據預算劃撥各部門資金時，各部門為了在資金使用上有較大的自由，並且能控制更多的資金，可能會虛誇本部門的資金需求量，從而造成資金的浪費，這顯然也有悖於預算管理進行溝通協調的本意。
因此，為了解決上述職能之間及部門之間的矛盾，在預算管理實踐中，一方面應當讓各部門參與到預算的制定中來，促進信息最大范圍的流動，使預算編制的溝通更為細致，增加預算的科學性和可操作性。另一方面，過去很多企業只是由財務部門完成預算並進行實施，降低了預算的權威性，造成企業預算軟約束，解決這一問題則需讓企業最高領導參與制定預算並擁有最後決策權，唯此才能從整個企業的大局出發，制定出切實可行的預算方案。
（二） 設置預算委員會。
預算委員會應由各重要職能部門經理組成，由企業高層領導擔任主席。預算委員會協調各部門信息的共享，使各部門就基礎假設達成一致。從根本上說，只有經過預算委員會的審批，否則不能接受任何預算或預測數據。這一預算管理組織形式的職能不僅僅是預算的制定，還包括預算的實施、調整、監督等後續環節。如解決預算實施過程中出現的各部門矛盾（類似於內部仲裁委員會）；隨時發現企業活動與預算的偏差並分析原因，如果某些基本假設已發生重大變化，應盡快組織對預算進行調整。
預算委員會的人員組成應堅持權威原則、全面代表原則和效率原則。權威原則指的是制定的預算要有權威性，能在實際工作中得以切實貫徹，其成員也要對各自部門的活動具有絕對控制權。全面代表原則指的是能全面代表各部門、全層面的利益並使其在預算中都能得到合理的體現。效率原則是指要保證委員會的工作效率。這決定了成員數量不宜過多，要做到精幹、高效、統一。
二、預算制定流程的重構
計劃經濟時期通常是由上級部門確定預算指標的總量，然後分解到各職能部門。這種「自上而下」的預算制定流程能夠將企業目標直接體現到預算之中，體現了預算的強制性和權威性，但由於這種預算流程對基層信息的掌握有限，容易脫離實際，使預算難以發揮其計劃、協調和控製作用。
在對「自上而下」制定流程批評的同時，不能簡單地選擇「自下而上」的制定流程，「自下而上」即由各職能部門提供相關信息，預算委員會（或上級部門）進行綜合，確定預算總量，再分解到各職能部門，這種方式雖然在一定程度上克服了嚴重脫離實際的問題，但在信息的交流上仍然是遠遠不夠的。
筆者認為，預算的制定應當是各參與方之間重復博弈的過程，在這個過程中，信息流動是多向的，也是反復的，直至達到最後的一致。筆者對預算制定流程進行如下設計：（1）首先由預算委員會提出關鍵性指標，如銷售量、銷售價格、生產成本、目標利潤等，但不必確定具體數值；（2）將這些指標交由各職能部門充分討論，直至形成一致意見，委員會需對討論過程進行指導和監督；（3）預算委員會據此確定預算總量指標，並初步分解到各職能部門；（4）各職能部門根據分解的預算指標分別制定本部門的預算，並交預算委員會審核和匯總；（5）預算委員會據以編制全面預算，並分發各職能部門。
三、預算編制基礎的選擇
現行預算一般以年度為基礎進行編制，這種編制方法即歷年制易於理解及用於業績評價，但歷年制並沒有充分的理論依據，因為企業的經營活動並不是以年度為周期，企業活動或成果在年度與年度之間並不存在著明顯的規律性。根據企業長遠的發展狀況和戰略目標，企業編制長期的戰略預算尤為必要，因為長期預算是現代化科學管理的必然要求。企業通過編制長期預算，對長期的經濟環境及其對企業可能產生的影響和企業應採取的對策進行預測，將長遠計劃分解為具體指標，不僅在觀念上為企業經營活動提供指導，更從具體指標上防止企業行為的偏向，以防止企業短視行為對長遠目標的影響。
既然歷年制不適合於長期預算，筆者認為，應以企業周期（包括企業生命周期和產品生命周期）為預算編制基礎的周期制來替代歷年制。因為企業周期是對企業環境和企業行為的規律性描述，是對未來企業所面臨的不確定性進行的概括性的分類。周期制將使企業在對未來預測時首先明確企業現時所處的周期階段，根據企業環境和企業活動的周期性規律，對未來狀況進行預測，使預算更加符合實際。同時戰略管理的一個重要實現方式就是實行周期戰略，即以企業周期為基礎確立企業在各周期和同期的各階段的發展戰略，這就更加要求企業採用周期制來編制預算。
筆者提出周期制並不是為了否定歷年制，而是對歷年制的完善，使之在發揮原有功能的基礎上更加切實可行。鑒於歷年制在計劃、統計等方面發揮的作用，周期制與歷年制要相互補充，互為表現形式。
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四、預算管理實施的思考
（一） 避免目標置換
預算目標從屬於、服從於企業目標，但在企業活動中常常會出現嚴格按預算規定，始終圍繞預算目標，而忘卻了首要職責是實現企業目標的狀況。究其原因，一是沒有恰當掌握預算控制力度，二是預算指標沒有很好地體現企業目標的要求，或是經濟環境的變化造成預算目標和企業目標的偏離。為了防止預算控制中出現目標置換，一方面應當使預算更好地體現計劃的要求，另一方面應適當掌握預算控制力度，使預算具有一定的靈活性。
（二） 避免過繁過細
有些企業認為，預算作為管理和控制的手段，應對企業未來經營的每一個細節都作出具體的規定，實際上這樣做會導致各職能部門缺乏應有的餘地，不可避免地影響企業運營效率，所以預算並非越細越好。究竟預算應細化到什麼程度，必須聯系對職能部門授權的程度進行認真酌定，過細過繁的預算等於讓授權名存實亡。
（三） 避免因循守舊
預算制定通常採用基數法即以歷史的情況作為評判的依據。如職能部門用以日常支出作為預算編制標准，職能部門就有可能故意擴大日常支出，以便在以後年度獲得較大的預算支出標准。因此，必須採取有效的預算控制措施來避免這一現象，如通過詳盡報表內容，健全報表體系等方法減少人為因素，提高精確性和科學性。
（四） 避免一成不變
預算制定出來以後，預算執行者應當對預算進行管理，促進預算的實施，必要時可根據當時的實際情況進行檢查、修訂和調整。盡管我們在制定預算時預見了未來可能發生的情況，並制定出相應的應變措施，但預算一方面不可能面面俱到，另一方面情況在不斷變化，總有一些問題是不可能預見到的。故預算管理不能一成不變，要對預算進行定期檢查，如果情況已經發生重大的變化，就應當調整預算或重新制定預算，以達到預期目標。

㈦ 地方債置換對我國經濟發展有什麼影響

債務置換會造成短期流動性緊張
關於債務置換，市場最為關心的是，購債資金從哪裡來？畢竟從地方債規模來說，額外新增1萬億（不算新增預算赤字的5000億）並不是個小數目。有人認為央行將直接購買，即中國版QE。對此財政部副部長朱光耀已公開予以否認，而央行迄今仍未做出任何公開評價，似乎也說明了些問題。還有人認為，央行將通過定向工具（例如PSL）釋放流動性，給國開行等政策性機構購買，這本質上依然是QE。此外也有人認為會由商業銀行購買，然後再用其作為合格抵押品，向央行申請PSL。這實際上依然未脫離央行借道QE的范疇。
在我看來，至少目前公布的這1萬億額度，完全可以由市場自己消化。1萬億新債，平攤到每個省市自治區，大概300億左右。購買力來源有二：一是，地方政府行政指派，這也是在制度不完善前，地方政府債券收益率經常低於同期限國債的重要原因；二是，在經濟下行時期，由於收益高、風險可控的好資產難覓，收益較低但安全性較高的地方債應該不會無人問津。更何況，隨著外匯占款增速趨近於零，為了達到12%的M2年度增長目標，央行需要每季度通過降准、定向投放為市場補充基礎貨幣。這些工具（尤其是降准）所釋放的流動性，對資產的收益要求較低，將是對接地方政府債的好選擇。此外，財政部近日印發《地方政府一般債券發行管理暫行辦法》，其中第十六條要求地方積極擴大一般債券投資者范圍，鼓勵社會保險基金、住房公積金、企業年金、職業年金、保險公司等機構和個人投資一般債券。
需要注意的是，從短期看，債務的置換和對接不可能無縫。資金對接的錯位，在央行不以QE為目的釋放流動性的前提下，將可能造成置換前後時點上的流動性緊張，給金融機構的流動性管理帶來壓力。
根據財政部的計算，1萬億債務置換，將使地方政府一年減輕利息負擔400億-500億人民幣。從長期看，債務置換存量額度不斷增加，形成一定規模效應後，地方政府債務結構將不斷優化，利息支出壓力將顯著減輕，有助於從整體上改善金融系統流動性。

㈧ 何謂預算管理如何對其進行審計

編輯本段預算管理的定義
預算包括營業預算、資本預算、財務預算、籌資預算，各項預算的有機組合構成企業總預算，也就是通常所說的全面預算。預算管理可優化企業的資源配置，全方位地調動企業各個層面員工的積極性，是會計將企業內部的管理靈活運用於預算管理的全過程，是促使企業效益最大化的堅實的基礎。
預算是行為計劃的量化，這種量化有助於管理者協調、貫徹計劃，是一種重要的管理工具。預算具有以下優點：
1.制定計劃，預算有助於管理者通過計劃具體的行為來確定可行的目標，同時能使管理者考慮各種可能的情形；
2.促進合作與交流，總預算能協調組織的活動，使得管理者全盤考慮整個價值鏈之間的相互聯系，預算是一個有效的溝通手段，能觸及到企業的各個角落；
3.有助於業績評價，通過預算管理各項目標的預測、組織實施，能促進企業各項目標的實現，保證企業各項目標的不斷提高和優化，是體現企業業績的一種好的管理模式；
4.激勵員工。預算的過程會促進管理者及全體員工面向未來，促進發展，有助於增強預見性，避免盲目行為，激勵員工完成企業的目標。
正是由於預算管理具備以上優勢，它才能在大企業中得以廣泛應用，並取得了好的效果。企業預算管理是在企業戰略目標的指引下，通過預算編制、執行、控制、考評與激勵等一系列活動，全面提高企業管理水平和經營效率，實現企業價值最大化。
編輯本段預算管理的意義
1．預算是計劃的數量化
預算不是簡單的收支預計或僅把預算看作財務數字金額方面的反映，預算是一種資源分配，對計劃投入產出內容、數量、以及投入產出時間安排的詳細說明。通過預算的編制，使企業經理人明確經營目標，工作有方向。
2．預算是一種預測
它是對未來一段時間內收支情況的預計，預算執行者可以根據預測到的可能存在的問題、環境變化的趨勢，採取措施預作準備，控制偏差，保證計劃目標的實現。
3．預算是一種控制手段
預算以數量化的方式來表明管理工作標准，控制是以確定的管理工作標准，對行動的度量和糾正偏差。所以預算管理是過程中的控制，即事前控制、事中控制、事後控制。事前控制是投資項目或生產經營的規劃、預算的編制，詳細的描述了為實現計劃目標而要進行的工作標准。事中控制是一種協調、限制差異的行動，保證預期目標的實現。事後控制是鑒別偏差，糾正不利的影響。
4．預算管理是一種協調
公司的總預算是由各分預算匯編而成的，從組織預算編制到預算執行，各相關部門必須協商溝通、相互配合，有利於管理層工作協商一致，導致出更好的計劃和執行效果，這也是預算管理的基本目的。經董事會批準的預算，表述了計劃期企業的業績展望，所有經理人員和雇員一定要努力工作達到計劃目標。預算是預算期之煎編制並獲得董事會批準的計劃，通過實際執行結果與預算之差異分析，可以評價相關經理人員和雇員的工作表現。
5．預算編制有利於完善企業基礎管理
預算編制必須有各項相關的定額，如人員、物料消耗定額等。要求定額合理並隨定額條件變化而修正。預算的編制與預算控制對信息要求面廣量大，要求信息傳遞及時准確，促進信息管理發展。
6．精益生產的手段
它是即時供產銷的生產經營方式，預算及預算控制是資源的合理配置與調配，也是精益生產適行的管理手段。
7．預算是考核工作效率、工作質量的標准
預算是以數量化的方式來表明管理工作的標准，其本身具有可考核性，因而可以根據預算執行情況來評定工作成效，分析差異改進工作。
預算的編制到執行控制和業績評價，完整的體現了管理上為實現預期目標而進行的協調活動。預算管理工作在整個企業管理工作中就象綱與網的關系。建立以預算為中心的管理體系是由於預算在企業管理中的地位和作用決定的。
編輯本段預算管理的分類
預算管理分為兩類，投資預算管理與生產經營預算管理。
1、投資預算管理
投資決策過程是投資預算的編制、不同預算方案優選的過程。投資預算是對固定資產的購置、改建、改造、更新，在可行性研究的基礎上對何時進行投資、投資多少、資金來源、獲得收益期限、投資回報率、每年的現金凈流量、需要多少時間回收全部投資等等。藉助於計算機建立投資預算決策模型，把採集到的經濟信息、投入產出轉化為數量，優化組合成不同的預算方案，並進行方案的優選。
2、生產經營預算管理
公司在某一時期為實現經營目標而編制的計劃，描述了在該時期發生的各項基本活動的數量標准，包括銷售預算、生產預算。直接材料采購預算、人力資源預算、間接成本預算（包括製造費用預算、行政管理費用預算、銷售費用預算和財務費用預算）、經營損益預算、現金流量預算。通過建立預算模型，把銷售預算等各分部的預算輸入生產經營預算模型進行模擬，優化組合，選擇最佳預算方案為執行方案。經營預算同樣反映了公司的業務量、收入與支出一覽表。向公司及各部門主管解釋如何達到工作目標，預算項目和數量是否合理，明確各個部門每個工作責任者的工作標準是什麼。
編輯本段預算控制是計劃目標實現的保證
通過預算編制，把各項目標具體化，必須進一步將各項預算指標分解落實到各責任部門或責任人。預算編制為實際行動提供控制的標准；控制的目的是為了實現預期的目標。為了進行有效的控制，主要注意對工作成效有關鍵意義的進行控制。如為實現預算利潤目標，控制的關鍵點是銷售收入、材料采購成本和數額較大的費用成本。控制對象並不是事物現狀，而是事物的變化趨勢。如對於我們公司來說，控制原材料國產化的進程，就意味著采購成本的降低和在市場競爭中應變能力的提高。
編輯本段預算管理系統的組織結構
公司內各職能部門是預算管理的基本單位，負責本部門責任范圍的預算編制和執行。公司設預算管理委員會，負責預算管理及制度建設。財務部是日常工作機構，負責預算編制的組織及預算的匯編工作。預算批準的最高權力機構是董事會。制度建設是預算管理有效性的保證，其中通過授權明確責任，防止工作推委或扯皮，這是預算控制有效性的關鍵一環。建立預算管理程序，包括預算編製程序和預算執行控製程序。預算編制要組織與協調各部門共同進行。預算控制是協調、糾偏過程，不僅涉及面廣，而且有個時間過程，先後次序及處理各部門之間關系的規定。程序控制制度的制定旨在避免工作混亂，追求較高的工作效率。
編輯本段預算管理的原則
預算管理的原則包括責任制原則、例外管理原則、有效性原則、經濟效益原則、動態管理原則。
1.責任制原則
指對負責的工作范圍可控制事項負責。如我們把各責任區域的成本劃分為可控成本和不可控成本，各責任區域對本區域發生的可控製成本負責。
2.例外管理原則
是要把注意力集中在超乎常情的情況，因為實際發生的情況往往與預算有出入。如發生的差異不大，一般不逐一查明其原因，只把注意力集中在非正常的例外事項。如某一段時間我們發現生產用刀具等用品特別節約，經過核查，是外方管理專家的非程序性采購造成記錄的時間差和因非程序性采購造成的工作混亂、數量差錯。這是一種不合情理的節約。於是公司重新修正公布了新的采購控製程序，並隨時檢查該程序的有效性。
3.有效性原則
是指預算編制不要過於繁瑣，預算控程序要有可操作性，避免預算管理失效性。
4.經濟效益原則
是為控制所費與所得效益相比，後者應大於前者。
總之，在實踐中，預算的執行控制是最大的難點。如投資預算從批准預算到預算執行，期間時間跨度大，情況變化復雜，預算執行偏差大，超預算執行必須申請追加預算，有一定的批准程序，否則，預算就沒有嚴肅性。對經營預算要定期調整，因為市場環境在不斷變化，內部狀況也在不斷變化，所以預算管理必須是動態性管理。我們於每年末調整後五年預算，對年度預算的執行控制，於每季度末分析評價本季度預算執行差異，預測調整年度內後各季度預算，編制管理報告書，以指導下一階段工作。
編輯本段預算管理中應注意的事項
預算管理中應注意的問題:
編制足以反映現實的預算，避免預算過於繁瑣；
劃定預算的控制責任，劃清各責任人的實際業績；
注意防止各部門從本部門出發以預算目標取代企業目標；
預算控制不是對現狀本身的控制，而是對發展趨勢的控制；
做好預算執行過程中的業績記錄，以便分析比較；
預算責任必須落實到人；
預算控制是激勵經理人員的依據，是他們對預防偏差、糾正偏差所採取的措施。
編輯本段預算管理的局限性
預算管理也有其局限性，預算是預算期前編制並獲得通過的，環境變化會影響預算的執行效果，雖然，預算管理在企業管理中處於很重要的地位，但不能替代企業管理的全部職能。
編輯本段全面預算管理
企業預算管理有兩項職能，即管理決策和管理控制，不同職能對預算管理體系的設計提出了不同要求。如在銷售預算的制定過程中，根據專業分工所造成的各專業部門之間信息的不對稱性，銷售部門掌握著企業未來銷售情況，如果預算僅僅是為了發揮管理決策功能（如以銷定產），銷售部門就會毫無保留地拿出其掌握的信息，與各部門共享；但如果預算的目標之一是發揮管理控制職能（如作為業績評價標准），銷售部門就可能會有意低估未來的銷售收入，從而有利於其業績評價。然而，低估會相應造成生產計劃的減少，企業生產就不能達到效率最高的狀態。再如在根據預算劃撥各部門資金時，各部門為了在資金使用上有較大的自由，並且能控制更多的資金，可能會虛誇本部門的資金需求量，從而造成資金的浪費，這顯然也有悖於預算管理進行溝通協調的本意....
編輯本段財務預算的日常管理
預算制度包含有預算政策的訂定、預算編制、日常管理及檢討改進四個部分，而其中又以日常管理最為重要，因為它是整個預算制度成功的關鍵。
預算的日常管理，通常是指日常管理報表的設計及應用，它的基本觀念如下：
1.日常管理報表應配合預算項目而設計。一張日常管理報表可能包含多個相關預算項目，但每一個預算項目應有獨立的欄位，並有小計與月累計，以方便和預算比較。例如銷貨收入與銷貨成本應設計在一張表上，但兩者都應有獨立欄位，並有小計與月累計。
2.日常管理報表通常應時序按憑證逐筆填寫，資料量太大時可按日統計後填入，但應與明細資料相配合以方便查詢。
3.日常管理表還應該有相對應的預算欄位，這個欄位的金額應該與該報表的期間累計相一致，以方便比較。
4.日常管理表另需設計異常說明欄位，並規定在何種差異的情形下，必須作異常說明，例如規定差異率在10%以上及差異金額在5000元以上必須說明異常原因及具體對策。
5.日常管理報表應有合理的審核流程，以確保各部門在遇到困難時能夠被發覺並給予協助，故日常管理表不宜從責任部門直接送給督導階層，最好先送交預算管理部門審查，在簽署意見後，呈送督導階層作必要的處理。
6.重要的日常管理報表可作為企業經營會議的討論事項，由責任主管提出報告再由相關人員提出意見。
總之，日常管理表是預算制度中的控制機制，隨時發現預算執行時的問題並及時提供協助，以提高預算達成的可能性。
編輯本段全面預算管理中應注意的問題
一、 預算制定主體的定位
（一） 誰參與制定預算
企業預算管理有兩項職能，即管理決策和管理控制，不同職能對預算管理體系的設計提出了不同要求。如在銷售預算的制定過程中，根據專業分工所造成的各專業部門之間信息的不對稱性，銷售部門掌握著企業未來銷售情況，如果預算僅僅是為了發揮管理決策功能（如以銷定產），銷售部門就會毫無保留地拿出其掌握的信息，與各部門共享；但如果預算的目標之一是發揮管理控制職能（如作為業績評價標准），銷售部門就可能會有意低估未來的銷售收入，從而有利於其業績評價。然而，低估會相應造成生產計劃的減少，企業生產就不能達到效率最高的狀態。再如在根據預算劃撥各部門資金時，各部門為了在資金使用上有較大的自由，並且能控制更多的資金，可能會虛誇本部門的資金需求量，從而造成資金的浪費，這顯然也有悖於預算管理進行溝通協調的本意。
因此，為了解決上述職能之間及部門之間的矛盾，在預算管理實踐中，一方面應當讓各部門參與到預算的制定中來，促進信息最大范圍的流動，使預算編制的溝通更為細致，增加預算的科學性和可操作性。另一方面，過去很多企業只是由財務部門完成預算並進行實施，降低了預算的權威性，造成企業預算軟約束，解決這一問題則需讓企業最高領導參與制定預算並擁有最後決策權，唯此才能從整個企業的大局出發，制定出切實可行的預算方案。
（二） 設置預算委員會。
預算委員會應由各重要職能部門經理組成，由企業高層領導擔任主席。預算委員會協調各部門信息的共享，使各部門就基礎假設達成一致。從根本上說，只有經過預算委員會的審批，否則不能接受任何預算或預測數據。這一預算管理組織形式的職能不僅僅是預算的制定，還包括預算的實施、調整、監督等後續環節。如解決預算實施過程中出現的各部門矛盾（類似於內部仲裁委員會）；隨時發現企業活動與預算的偏差並分析原因，如果某些基本假設已發生重大變化，應盡快組織對預算進行調整。
預算委員會的人員組成應堅持權威原則、全面代表原則和效率原則。權威原則指的是制定的預算要有權威性，能在實際工作中得以切實貫徹，其成員也要對各自部門的活動具有絕對控制權。全面代表原則指的是能全面代表各部門、全層面的利益並使其在預算中都能得到合理的體現。效率原則是指要保證委員會的工作效率。這決定了成員數量不宜過多，要做到精幹、高效、統一。
二、預算制定流程的重構
計劃經濟時期通常是由上級部門確定預算指標的總量，然後分解到各職能部門。這種「自上而下」的預算制定流程能夠將企業目標直接體現到預算之中，體現了預算的強制性和權威性，但由於這種預算流程對基層信息的掌握有限，容易脫離實際，使預算難以發揮其計劃、協調和控製作用。
在對「自上而下」制定流程批評的同時，不能簡單地選擇「自下而上」的制定流程，「自下而上」即由各職能部門提供相關信息，預算委員會（或上級部門）進行綜合，確定預算總量，再分解到各職能部門，這種方式雖然在一定程度上克服了嚴重脫離實際的問題，但在信息的交流上仍然是遠遠不夠的。
筆者認為，預算的制定應當是各參與方之間重復博弈的過程，在這個過程中，信息流動是多向的，也是反復的，直至達到最後的一致。筆者對預算制定流程進行如下設計：（1）首先由預算委員會提出關鍵性指標，如銷售量、銷售價格、生產成本、目標利潤等，但不必確定具體數值；（2）將這些指標交由各職能部門充分討論，直至形成一致意見，委員會需對討論過程進行指導和監督；（3）預算委員會據此確定預算總量指標，並初步分解到各職能部門；（4）各職能部門根據分解的預算指標分別制定本部門的預算，並交預算委員會審核和匯總；（5）預算委員會據以編制全面預算，並分發各職能部門。
三、預算編制基礎的選擇
現行預算一般以年度為基礎進行編制，這種編制方法即歷年制易於理解及用於業績評價，但歷年制並沒有充分的理論依據，因為企業的經營活動並不是以年度為周期，企業活動或成果在年度與年度之間並不存在著明顯的規律性。根據企業長遠的發展狀況和戰略目標，企業編制長期的戰略預算尤為必要，因為長期預算是現代化科學管理的必然要求。企業通過編制長期預算，對長期的經濟環境及其對企業可能產生的影響和企業應採取的對策進行預測，將長遠計劃分解為具體指標，不僅在觀念上為企業經營活動提供指導，更從具體指標上防止企業行為的偏向，以防止企業短視行為對長遠目標的影響。
既然歷年制不適合於長期預算，筆者認為，應以企業周期（包括企業生命周期和產品生命周期）為預算編制基礎的周期制來替代歷年制。因為企業周期是對企業環境和企業行為的規律性描述，是對未來企業所面臨的不確定性進行的概括性的分類。周期制將使企業在對未來預測時首先明確企業現時所處的周期階段，根據企業環境和企業活動的周期性規律，對未來狀況進行預測，使預算更加符合實際。同時戰略管理的一個重要實現方式就是實行周期戰略，即以企業周期為基礎確立企業在各周期和同期的各階段的發展戰略，這就更加要求企業採用周期制來編制預算。
筆者提出周期制並不是為了否定歷年制，而是對歷年制的完善，使之在發揮原有功能的基礎上更加切實可行。鑒於歷年制在計劃、統計等方面發揮的作用，周期制與歷年制要相互補充，互為表現形式。
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四、預算管理實施的思考
（一） 避免目標置換
預算目標從屬於、服從於企業目標，但在企業活動中常常會出現嚴格按預算規定，始終圍繞預算目標，而忘卻了首要職責是實現企業目標的狀況。究其原因，一是沒有恰當掌握預算控制力度，二是預算指標沒有很好地體現企業目標的要求，或是經濟環境的變化造成預算目標和企業目標的偏離。為了防止預算控制中出現目標置換，一方面應當使預算更好地體現計劃的要求，另一方面應適當掌握預算控制力度，使預算具有一定的靈活性。
（二） 避免過繁過細
有些企業認為，預算作為管理和控制的手段，應對企業未來經營的每一個細節都作出具體的規定，實際上這樣做會導致各職能部門缺乏應有的餘地，不可避免地影響企業運營效率，所以預算並非越細越好。究竟預算應細化到什麼程度，必須聯系對職能部門授權的程度進行認真酌定，過細過繁的預算等於讓授權名存實亡。
（三） 避免因循守舊
預算制定通常採用基數法，即以歷史的情況作為評判現在和未來的依據。如職能部門用以前年度的日常支出作為預算編制標准，職能部門就有可能故意擴大日常支出，以便在以後年度獲得較大的預算支出標准。因此，必須採取有效的預算控制措施來避免這一現象，如通過詳盡報表內容，健全報表體系等方法減少人為因素，提高精確性和科學性。
（四） 避免一成不變
預算制定出來以後，預算執行者應當對預算進行管理，促進預算的實施，必要時可根據當時的實際情況進行檢查、修訂和調整。盡管我們在制定預算時預見了未來可能發生的情況，並制定出相應的應變措施，但預算一方面不可能面面俱到，另一方面情況在不斷變化，總有一些問題是不可能預見到的。故預算管理不能一成不變，要對預算進行定期檢查，如果情況已經發生重大的變化，就應當調整預算或重新制定預算，以達到預期目標。
編輯本段企業在預算管理方面存在的問題
1、不進行預算；
2、只有預算編制，沒有執行控制分析考核等整個管理過程；
3、虎頭蛇尾，開始振振有辭，未到年中就悄無聲息；
4、走兩個極端：要麼定得太高無法執行，要麼定得太低沒有動力；
5、只停留在財務預算，真正做到生產、業務、物流等全面預算的甚少；
6、沒有很好的執行機制，預算的編制和管理過程隨意性很大，無法起到應有功效；
7、高層領導對預算管理的重視不夠，認識不足；
8、沒有將預算作為企業經營管理的重要模式來看待和執行；而看作一個財務的局部工作；
9、沒有建立起包括組織、流程、方法、工具、數據等8大要素在內的預算管理體制，導致預算最終不能很好地執行；
10、沒有調動整個企業全部門全員參與和執行，而是簡單看作財務部門的事。

㈨ 區財政局怎樣深化預算管理體制改革

以下資料僅供參考。
今年以來，按照公共財政和新《預演算法》的總體要求，市財政局不斷深化預算管理各項改革，加強制度建設，規范業務流程，完善內部管理，採取八項措施，深化財政預算管理改革，為建立全面規范、公開透明的現代預算制度邁出了堅實的一步。
一是完善制度。制定印發了《銅川市人民政府關於深化預算管理制度改革的實施意見》，《意見》從完善政府預算體系、積極推進預決算公開、建立跨年度預算平衡機制、推進專項資金管理改革等16個方面做出了明確規定，為建立全面規范、公開透明的預算制度提供了制度保障。

二是單獨編列「四本」預算。按照新修訂的《預演算法》和《國務院關於深化預算管理制度改革的決定》，編制了2015年預算，進一步明確了一般公共預算、政府性基金預算、國有資本經營預算、社會保險基金預算的收支范圍，單獨編列「四本」預算，將政府的收入和支出全部納入預算管理。加大政府性基金預算、國有資本經營預算與一般公共預算的統籌力度，通過財力統籌將公共財政資金更好地保障百姓享有的基本公共服務。

三是全面公開政府預決算信息。對預算公開的內容進一步規范和細化，政府預決算、部門預決算和「三公經費」預決算全面公開，內容細化到經濟分類的款級科目，所有的基層單位實現了全覆蓋，切實保障人民群眾的知情權、參與權和監督權。

四是規范地方政府債務管理。修訂完善了《銅川市政府性債務管理辦法》，對政府債務的舉借、擔保、償還、存量債務處理、風險預警、監督管理等提出了明確要求。對全市存量債務進行清理甄別，嚴格區分債務類型，對債務實行限額管理。穩步推進債券置換工作，切實降低債務風險。

五是改進預算管理和控制。為了提高預算編制的前瞻性，制定印發了《銅川市人民政府關於實行中期財政規劃管理的實施意見》，並在布置2016年市本級部門預算時，同時布置了2016-2018年三年滾動預算，探索建立跨年度預算平衡機制。

六是加大財政存量資金清理。為了進一步做好財政存量資金盤活工作，制定了盤活財政存量資金貫徹落實意見和專項檢查實施方案，對市級部門和所有區縣開展盤活財政存量資金專項檢查，通過清理盤活存量資金，保證了重點支出的需要，有緩解了財政支出壓力。

七是全面推行零基預算。編制市級部門預算時，對財政專項資金，打破基數，全面推行零基預算，按項目輕重緩急，統籌安排，有保有壓，有增有減，建立績效，確保財政資金花出效益。對項目支出中涉及人均費用達標或與財政支出比例掛鉤的項目予以清理，保證重點支出的需要。

八是改革和完善市以下財政轉移支付制度。積極推進地區間基本公共服務均等化，保障和改善民生，落實宏觀調控政策，促進全市經濟社會健康發展，制定出台了《銅川市人民政府關於改革和完善市以下財政轉移支付制度的實施意見》，為建立規范高效、責權明晰的財政轉移支付制度夯實了基礎。

㈩ 2015年地方政府債券怎麼發

剛剛通過的2015年預算報告提出，2015年地方公共財政赤字5000億元，政府性基金收支差額1000億元，國務院均批准通過發行地方政府債券予以彌補。之前，財政部新聞發言人在兩會期間的記者招待會上宣布，「報經國務院批准，近期財政部已下達地方存量債務1萬億元置換債券額度，允許地方把一部分到期的高成本債務轉換成地方政府債券」。
「上述地方政府債券各有用途，預計絕大部分都將採用地方政府自發自還的方式發行。」中債資信公共機構首席分析師霍志輝說。
霍志輝介紹說，按照新預演算法第35條「經國務院批準的省、自治區、直轄市的預算中必需的建設投資的部分資金，可以在國務院確定的限額內，通過發行地方政府債券舉借債務的方式籌措」的相關規定，今年國務院批復分別發行5000億元地方政府一般債券和1000億元地方政府專項債券。
需要指出的是，從2015年起，我國對地方一般債務比照中央國債實行余額管理，在限額內當年到期債務可以借新還舊，不再採取在發債額中扣抵，這也就意味著，今年發行的5000億元地方政府一般債券將不包含2015年到期地方債券還本支出的資金。因此，整體來看，2015年預算報告中提到的地方政府一般債券5000億元和專項債券1000億元，將分別按照新預演算法規定用於預算內必要的建設投資支出，以及有一定收益的公益性項目建設支出。
「發行1萬億元的置換債券，則是我國穩步解決地方政府存量債務償還問題的有力舉措，也是中央加強地方政府性債務管理思路的一貫延續。」霍志輝說，去年國務院發布的「43號文」《關於加強地方政府性債務管理的意見》明確提出：「對甄別後納入預算管理的地方政府存量債務，各地區可申請發行地方政府債券置換，以降低利息負擔，優化期限結構，騰出更多資金用於重點項目建設」。因此，此次國務院批復1萬億元置換債券額度將全部用於置換地方政府一部分到期的高成本債務。這只是債務形式的變化，不增加債務余額，也不會增加今年的財政赤字。同時，由於地方政府存量債務目前尚在清理甄別過程中，未納入財政預算報表中，這1萬億元的置換債券在2015年預算報告中無法體現。
霍志輝表示，作為信用債券的一種，地方政府債券一直是在交易所和銀行間市場進行公開發行，由市場投資者進行購買。
2014年財政部已在10個省、市試點地方政府債券自發自還。而財政部部長樓繼偉在此次兩會期間的答記者問時明確提到「今後絕大部分都准備要地方自發自還了」。因此，可以預計，2015年的地方政府一般債券5000億元和專項債券1000億元將會進行公開發行，且絕大部分都將採用自發自還的方式。
「既然『43號文』已經明確地方政府可以發行債券置換存量債務，那麼批復的1萬億元置換債券實質上就是地方政府發行的用於置換存量債務的一般債券或專項債券。」霍志輝分析道，比照國債余額管理的規定，只要在限定債務余額內，地方政府可根據自身置換需求，在國務院批復的額度內自行選擇一般債券的發行規模。而考慮到目前地方政府存量債務中有很大一部分是政府融資平台通過土地抵質押貸款而形成的，因此以未來土地出讓收入為支撐發行專項債券來置換高成本債務也將是地方政府較好的選擇。「市場傳言的由中國人民銀行直接購買置換債券並不可行。置換債券將按照正常的地方政府債券發行程序，在交易所或銀行間市場發行，由市場投資者選擇購買，且預計絕大部分也將採用自發自還的方式。」他說。