保險公司扁平化管理

❶ 什麼是扁平化管理

扁平化管理是指通過減少管理層次、壓縮職能部門和機構、裁減人員，使企業的決策層和操作層之間的中間管理層級盡可能減少，以便使企業快速地將決策權延至企業生產、營銷的最前線，從而為提高企業效率而建立起來的富有彈性的新型管理模式。

扁平化管理是相對於等級式管理構架的一種管理模式。它較好的解決了等級式管理的層次重疊、冗員多、組織機構運轉效率低下等弊端，加快了信息流的速率，提高決策效率。

(1)保險公司扁平化管理擴展閱讀

在傳統管理幅度理論中，制約管理幅度增加的關鍵，是無法處理管理幅度增加後指數化增長的信息量和復雜的人際關系，而這些問題在計算機強大的信息處理能力面前迎刃而解。

扁平化趨勢表現在：渠道層級減少，渠道縮短，而渠道寬度大大增加。扁平化銷售渠道最顯著的特點，一是渠道直營化；二是渠道短寬化。扁平化管理的應用條件有：

1、能突破傳統的管理理念和文化束縛，形成系統的管理理念。

2、管理流程能較好地實現扁平化設計。

3、分權與集權能較好地融合。

4、學習型員工和管理團隊能夠在較好的企業文化背景中存在。

5、計算機網路技術能在企業得到較全面的應用。

❷ 經常聽到公司實行扁平化管理，這個扁平化到底是什麼意思

扁平化是一種理念和思路，一個企業層級能壓到多扁，這個跟每個企業的特點及管理水平有關。所以，一個企業很難定義自己是「扁平型」企業，只能說"致力於扁平化「，因此題主領導的這個托詞還真是值得商榷。

扁平化管理的核心在於溝通環節精簡及反饋高效。CEO與部門負責人，部門負責人與員工，這已是極高效的扁平化機制。目的是高效溝通和傳輸，絕對不是越級干涉、越俎代庖，就你領導而言，已越界。建議詳細研究所在企業管理機制，再做定奪。扁平化管理不是越級管理的借口，而是思考如何能夠高效的管理。

❸ 什麼叫扁平化管理公司實施這種管理模式會帶來什麼樣的效果

扁平化管理是企業為解決層級結構的組織形式在現代環境下面臨的難題而實施的一種管理模式。當企業規模擴大時，原來的有效辦法是增加管理層次，而現在的有效辦法是增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被「壓縮」成扁平狀的組織形式。
扁平化得以在世界范圍內大行其道的原因，一是分權管理成為一種普遍趨勢，金字塔狀的組織結構是與集權管理體制相適應的，而在分權的管理體制之下，各層級之間的聯系相對減少，各基層組織之間相對獨立，扁平化的組織形式能夠有效運作；二是企業快速適應市場變化的需要。傳統的組織形式難以適應快速變化的市場環境，為了不被淘汰，就必須實行扁平化；三是現代信息技術的發展，特別是計算機管理信息系統的出現，使傳統的管理幅度理論不再有效。 在傳統管理幅度理論中，制約管理幅度增加的關鍵，是無法處理管理幅度增加後指數化增長的信息量和復雜的人際關系，而這些問題在計算機強大的信息處理能力面前迎刃而解。 以產品銷售渠道的扁平化為例，傳統的銷售渠道是多層次批發，渠道層次多，環節多，渠道長，渠道鏈上的經銷商數目呈指數級數發散，這是一種典型的層級結構組織形式。但當前大多數優秀企業已經摒棄了這種渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。 扁平化趨勢表現在：渠道層級減少，渠道縮短，而渠道寬度大大增加。扁平化銷售渠道最顯著的特點，一是渠道直營化；二是渠道短寬化。

❹ 保險公司中層幹部任職

一、明確中層幹部的定位
中層幹部包括基層站所負責人，在組織體系中，對上負責決定決策的落實，對下擔當管理者的責任，是工作落實者和部門管理者，在單位處在「上傳下達」的位置，起著承上啟下的作用，也是一個磨礪人、鍛煉人、提高人的崗位。大家常年工作在一線，看似權微言輕，但直接與客商、企業、群眾打交道，工作態度的好壞、服務水平的高低，代表著部門乃至縣委、縣政府的形象，對於服務對象而言，作風好壞、能力強弱直接影響工作部署的執行效果，以及群眾對政府部門的看法和感受。
近年來，縣委、縣政府圍繞全縣工作大局，不斷加強幹部人事制度改革，在育人、評人、選人、用人機制上不斷進行探索和創新，如領導幹部年度綜合考核機制的建立和完善，正科職後備幹部的公開選拔，打破身份界限、選拔優秀事業單位幹部進入鎮和縣直單位領導班子，加大幹部交流力度等，通過一系列的機制和制度的創新，較好地激發和調動了幹部幹事創業的積極性，全縣幹部隊伍的工作作風進一步轉變，執行力進一步增強，工作效能進一步提升，全縣發展環境得到進一步優化，可以說，全縣幹部隊伍的主流是好的。在肯定成績的同時，我們也應清醒地認識到：目前，全縣幹部隊伍建設與發展需要和群眾願望尚有一定差距，表現在中層幹部隊伍中，仍存在工作執行上的不到位，工作效能上的「冷、拒、橫、推」習氣和利用職權上的「吃、拿、卡、要」等現象，這些現象，有些是共性的，有些是個性的，不僅外來客商提的較多，就連我們自己的幹部也感到不滿意，已經與周邊縣區你追我趕的發展形勢不相適應，與幹部自身的良知和內在責任感不相適應，更與南陵的發展需求不相適應。有差距不要緊，關鍵要正視差距，找准原因，切實加以解決。
此次開展的縣直單位中層幹部社會測評活動，是把中層幹部的評價權交給服務對象，讓考評結果與單位領導的連帶責任相掛鉤，目的就是通過社會測評來評科長、抓局長、帶全縣、促發展，解決少數中層幹部不作為、慢作為、亂作為等「中梗阻」現象，真正達到「建好中層，贏在執行，促進發展」的效果。
因此，我們中層幹部要明確自己的定位。我想有兩句話送給大家：服務人民群眾，助推經濟發展。這就是我們中層幹部的工作定位。因為人民群眾是我們的衣食父母，經濟建設是我們的工作中心，有了准確的定位，大家就能找准自己在全縣工作大局中的位置。有為才有位，無為就無位。只有切實轉變工作作風，增強工作執行力，提高服務經濟發展的能力和水平，才能真正讓縣委、縣政府放心，讓廣大群眾滿意。
二、當好中層幹部應處理好的幾方面關系
中層幹部承上啟下，起著「二傳手」的作用。一個優秀的二傳手，能讓單位領導舒舒服服「扣球」，讓下屬輕輕鬆鬆「接球」。當好中層幹部，對於搞好一個科室、一個單位仍至全縣的工作至關重要，應著重處理好四個方面的關系：
一是責任心與執行力的關系
一個人對事業、對工作的責任心，往往同執行力是緊密相連的。執行力是體現中層幹部責任心的行為方式之一。作為一名中層幹部，對於工作的態度，首要的是要考慮如何認真完成任務，提高執行力。我縣的中層幹部隊伍總體是好的，不是沒有能力幹事，也不是幹不了事、幹不成事，而是少數中層幹部責任心不強，缺乏大局意識，對待工作，有利爭著上，難事繞道走，或以部門利益為中心，表面上答應得很好，就是看不到行動，致使工作部署流於形式，沒有落實；還有一些幹部對待工作，不是執行不堅決，就是落實不徹底，總是打點折扣；本是職責和能力范圍內的事，也要等到領導出面、批示才辦。對此，必須引起我們的高度重視和深刻反思，做到有則改之，無則加勉。今天藉此機會，我要向大家推薦兩本書，《做最好的中層》和《執行重在到位》。這兩本書的作者是吳甘霖，現任甘霖智慧國際培訓機構理事長，是一位著名管理學家和培訓師。《做最好的中層》一書，結合古今中外大量生動鮮活的案例，講述了中層應該「怎樣想」、「怎樣做」、「怎樣超越」，對做最好的中層，給出了要有「大境界、責任感、創造力、忠誠度」
的答案；另外，在《執行重在到位》一書中，提出中層幹部「執行要到位，責任先到位」、「執行不到位，等於沒執行」等一系列觀點，並在海內外第一次明確提出了一流執行力的三個標准，即：保證完成任務、以合適投入獲得最大成效。對於這兩本書，希望大家看一下，或許能從中得到啟發和受益。
二是接受工作部署與同領導研究工作的關系
接受領導工作部署與同領導一道研究工作是不同的，應該加以區分。接受領導部署的工作任務時，領導怎麼交辦就應該怎麼執行，錯了，上級負責；作為下級，只能服從，不能說我不辦，或者說我不能辦，如果這樣做，就是違反組織原則。研究工作，是同領導一起商量問題，或者領導雖然有了一個基本想法，但是還沒有最後拿定主意，還想聽聽多方面的意見，特別是不同的意見。這時候，有什麼想法都可以提，反對的意見也可以提。討論定下來之後，有意見可以保留，但在行動上必須服從。若不服從，不執行，或另搞一套，就是違背組織原則。
三是繼承與創新的關系
作為中層幹部，認真貫徹縣委、縣政府的決策，這是最基本的素質體現。作為中層幹部，在貫徹決策的同時，還應當結合本單位、本崗位實際，認真總結經驗，查找存在的不足和問題，及時進行整改，創造性地開展工作。一個單位和部門，工作有創新、有特色，很大程度上在於中層幹部的調查研究、思考和探索。我認為，要想乾的事情總是有辦法的，不想乾的事情總是有理由的。目前社會處於轉型期，矛盾無處不在、無時不在。這就要求我們中層幹部盡可能找准理由，多想辦法，把事情辦成，在解決矛盾、破解難題、推進工作中，不斷提高自身的能力和水平，同時善於開拓創新、創造特色，推動本部門本單位工作上新台階。
四是工作與學習的關系
勤奮學習是黨員幹部增強黨性、提高本領、更好工作的前提，是內修身、外創業的重要法寶。中層幹部既要努力工作，又要善於學習，這不僅是提高自身綜合素質和能力水平的需要，更是建立學習型機關、學習型社會的需要。作為中層幹部，要切實重視向書本學習，向群眾學習，向實踐學習。向書本學習，就是要養成良好的讀書習慣，結合工作實際，需要什麼學什麼，不斷提高理論水平和業務能力。向群眾學習，就是要尊重群眾的意見，尊重群眾的首創精神，堅持「從群眾中來，到群眾中去」的工作路線。向實踐學習，就是要善於總結成功的經驗和失敗的教訓。只有善於學習的人，才能善於工作。
三、怎樣當好一名合格的中層幹部
如何當好中層幹部，我認為心態最重要。因為心態是一個人的心理狀態，是一個人思想、意志、性格、能力等綜合素質的集中體現。胡錦濤總書記曾強調指出：「心態決定狀態」。從這個意義上來講，對於中層幹部，心態決定著工作狀態，甚至影響著全縣的發展。因此，中層幹部應從三方面著手，履行好工作職責。
（一）立足崗位，增強工作責任心
責任心是一名中層幹部成功、成熟的必備品質和意識。英國首相丘吉爾曾說過：「偉大的價值在於完成責任」。人的一生時刻面臨著兩大課題，這就是為人和處事。要把這兩大課題解決好，需要責任心來支撐。這次全縣社會測評活動，測評結果將由服務對象直接來確定，選擇的對象都是直接為基層、為企業、為群眾服務的中層幹部，可以說，你們是縣委、縣政府服務群眾、服務企業的「窗口」和「代言人」，只有做到真幹事、多幹事、快幹事，該辦的事要無條件去辦，可辦可不辦的事要積極去辦、難辦的事要想方設法去辦，沒有辦過的事要探索去辦，遇事要多說怎麼辦，少說不能辦。只有這樣，才能體現活動效果，發展環境才能真正改善。
南陵大發展為的是南陵人民的幸福，大發展是靠一件件關系百姓切身利益的小事累積而成的，有些事，看似雖小，但事關百姓利益，影響發展環境；群眾總是從身邊看得見、摸得著的事情，來考察我們的愛民之心和為民之責，這不僅是對我們工作落腳點的拷問，更是對我們工作作風的檢驗。古人雲：「勿以善小而不為，勿以惡小而為之」。很簡單的一件事情，為什麼非要等老百姓投訴了，媒體批評了，上級指示了，才想盡辦法去解決，為什麼自己不能主動解決，是我們沒有能力做好這件事，還是不會做，或者是根本就沒想過要做呢？
責任心最根本的是體現在對人對事的「認真」上。毛主席曾經說過，世界上怕就怕「認真」二字。因為，認真，是一種修養，是一種境界，是一種價值，是通往成功的階梯。中層幹部要注重提高道德修養，謹慎對待自己的一舉一動、一言一行，謹慎對待工作、生活、家庭、朋友；對待個人利益不爭搶，對待工作想在前，對待任務干在前，對待責任擔在前。
（二）堅定信念，形成積極向上的進取心
進取心是指堅持不懈地向新目標追求的心理狀態，表現為一種奮發向上的人生態度和不斷開拓的精神狀態。
分析我縣少數中層幹部的不作為、慢作為、亂作為等「中梗阻」現象，原因之一就是進取意識不強。一些幹部在同一崗位任職時間較長，認為自己經驗豐富，工作流程熟悉，易得過且過，不思進取，幹事沒有激情和干勁，議論是是非非倒是熱情高漲。個別幹部總以為自己工作還可以，取得一點成績就驕傲，干一點事就提要求，甚至安於現狀，工作被動應付；有的思想頹廢，甚至假公濟私，以權謀私。為此，縣委在加強中層幹部管理上也進行了一些積極的探索和改革，如在縣農委先期進行的扁平化管理、大科制改革，全縣中層幹部社會測評活動以及對縣政府機構改革中新設立的科室負責人需進行競爭上崗等，目的之一，就是要激發我們中層幹部隊伍的潛能、活力和進取心。
作為中層幹部，要保持好一種良好的進取心，首先，要樹立幹事是硬道理的觀點。小平同志說過，世界上的事情都是干出來的，不幹，半點馬克思主義都沒有；不幹，於事無成，於己荒廢，於組織和群眾更是無法交待。第二是干工作一定要投入，要有開拓創新、不懈追求的激情。只有全身心地投入，才能團結科室同志一道，齊心協力，努力完成工作。第三，對待事業和工作一定要勇於負責。只有接受任務不講條件，執行任務不講借口，完成任務追求圓滿，才能幹好工作、成就事業、服務好群眾。如果三心二意、漫不經心地對待服務對象，不僅工作受影響，荒廢才華，黯淡人生，心態陷入煩悶消沉，自己的幸福感也會大打折扣。
（三）勤奮工作，始終保持一顆恆心
持之以恆是落實好工作的最有利的保障。應把握好以下三個要點：一是要始終把群眾真正掛在心上。我們作為人民的公僕，是以服務群眾為天職，服務群眾的職責履行得越好、工作越出色、貢獻越突出，我們就越能得到組織的信任，越能得到群眾的擁護，我們的人生之路、發展進步，就會越富有生機和活力。二是要敢抓敢管。我們的科長們既是工作落實者，又是部門管理者。所以，不僅自己要努力工作，更重要的是要加強對本科室（或二級機構）人員的管理和教育，以身作則，帶好隊伍，明確崗位責任，促進規范運行；即便自己工作完成再好，若本科室人員出現工作失誤，對於你來說也是失職。第三是始終以工作為上，增強工作的使命感、光榮感，既干之，即安之。對待工作，不能憑興趣，覺得有個人顯績的就熱衷干，否則就不願干；更不能遇事先算計個人得失，看是否會得罪人、能否為自己「功勞簿」加分，然後再決定是推、是拖、還是干。
四、為中層幹部成長提供良好的工作環境
中層幹部的成長，除自身努力外，離不開部門領導的示範帶動、關心以及縣委的關懷。因此，良好的工作環境事關中層幹部的健康成長，須認真做好以下三方面工作：
（一）部門領導要切實帶好頭，發揮示範作用
一是要帶好提高執行力的頭。全縣各級領導幹部一定要進一步增強做好本職工作的責任感、使命感和緊迫感，從南陵發展的大局出發，真正變「被動抓」為「主動抓」，不折不扣地抓好本部門、本單位的工作落實，不折不扣地謀劃好加快發展、推動工作的方法和措施。
二是要帶好勤政廉潔的頭。「公生明，廉生威」，作為領導幹部，一要干凈，二要幹事。干凈了就有形象，就有威信，就有助於干成事。對待工作應當堅持高標准，嚴要求，精益求精，而不是高高在上當官做老爺。要用好權，把心思、精力和智慧用在工作上，用在為群眾辦實事、謀利益上。
三是要帶好實事求是的頭。實事求是是我們黨的優良傳統，也是作風建設的根本要求。現在有少數領導幹部喜歡搞表面文章，工作起來沉不下身子，對上一本賬，對下一本賬。這不僅對工作和自已不利，對中層幹部也會產生不良影響。作為領導幹部，應該倡導實事求是的工作精神，把精力放在掌握工作情況、摸清工作規律上，做到察實情、辦實事、求實效。
（二）部門領導要切實關心、帶領好中層幹部
工作上要關愛中層幹部。要合理安排，使人盡其才、才盡其力，絕不能「累死」實幹人、「養肥」閑散人。要關愛中層幹部的身體健康，有條件的，要及時督促他們定期體檢。要時刻關注中層幹部的思想動態和工作情況，在出現困難時，多給予支持和幫助，在遇到委屈時，多給予關心和鼓勵，在發生失誤時，多給予體諒和指點。
生活上要關心中層幹部。一名優秀的中層幹部，人格魅力上往往表現為嚴於律己，無私奉獻，很多時候都是虧己以待人，本應屬於自己的讓給別人，或接濟別人。因此，單位主要領導幹部要經常關心中層幹部的生活，絕不能裝聾作啞，要盡己所能，真心實意為他們排憂解難，絕不能讓中層幹部既流汗又流淚。
（三）縣委將積極探索關懷中層幹部的新機制
近年來，縣委始終關注著中層幹部隊伍的成長，在提拔使用、教育培訓等方面進行了有益探索，為營造幹事創業的良好氛圍起到了積極的作用。今後，還將從以下四方面進一步採取激勵關懷措施：
思想上關愛。對在此次中層幹部社會測評和「群眾滿意基層站所」民主評議活動中涌現的先進人物和典型事跡，將通過各種新聞媒體進行宣傳，讓全社會更多地熟悉中層幹部、支持中層幹部。
生活上關心。一是設立「談心日」。縣直單位主要負責同志每月要定期與中層幹部交心談心一次，溝通思想，釋疑解惑，肯定成績，指出不足。二是下好「及時雨」。對家庭有困難的中層幹部，組織上要提供必要的援助。
工作上關照。一是「育苗子」。縣委組織部將結合每年的全縣領導幹部主體培訓班次，吸收部分表現優秀的中層幹部參加。二是「壓擔子」。要把有發展潛力的優秀中層幹部，根據工作需要，安排到縣重點工程和經濟建設主戰場經受考驗、積累經驗。三是「指路子」。對中層幹部在成長過程中遇到的疑難和機遇，要積極為其排憂解難，指明方向。
政治上關懷。對表現突出、群眾認可的中層幹部，在提拔使用幹部時優先考慮。屬於垂直管理部門的，積極向其主管部門推薦使用。同時，進一步加大中層幹部交流的力度，把本系統或跨系統交流作為重點。
同志們，縣委對幹部一向是關心的，對中層幹部的成長寄於了厚望。面對當前良好的發展機遇和繁重的工作任務，我們一定要自覺地把自己同全局工作聯系起來，大力倡導敬業、精業、勤業、創業精神，真正把每個崗位看作是服務的載體和奉獻的平台，做到想幹事、會幹事、干成事、不出事，始終保持積極向上、昂揚奮進的精神狀態，書寫出南陵大發展的新篇章。

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❺ 扁平化管理要注意哪些問題

一、扁平化管理給員工帶來的問題:
1、晉升更加困難
原來10年跳5級，現在只能跳2級，晉升周期變長。
2、晉升後很難適應新的職位
由於等級的減少, 缺少一種循序漸進的成長過程，成長跨度過大，員工往往不能勝任新的職位。
3、工作任務更加繁重
和其他公司相比，同樣的職位做的工作更多。
4、缺少核心競爭力
個人精力被釋放的權利和更多的義務所消耗，缺少某一領域的持續關注度，做的工作不能對某一方面更專注。
5、得不到有效的指導
團隊中低層管理者變少, 每個管理者負責的員工數量增多，事必會減少對每一個員工的關注程度。
二、扁平化管理給公司帶來的問題:
1、人員替換成本變高
扁平的管理壓縮後, 權利被集中在僅有的幾個層次上，對於某一層次的人來說， 需要掌握的技能更多，一旦需要替換人員， 很難找到合適人選。
2、人才流失
更加少的等級和過多的競爭導致人才的流失。
3、有效溝通減少。
由於管理范圍的加大, 管理者精力更加分散, 溝通時間和向下關注度減少。

❻ 扁平化管理的缺點是什麼

由於管理幅度較寬，權力分散，不易實施嚴密控制，加重了對下屬組織及人員進行協調的負擔。

• 主管人員的管理幅度大，負荷重，精力分散，難以對下級進行深入具體地管理；

• 對主管人員的素質要求高，而且管理幅度越大，要求就越嚴格、越全面。當缺乏這樣的主管時，只得配備副職從旁協作。這樣，正副職之間的職責不易劃清，還可能產生種種不協調的現象；

• 主管人員與下屬結成較大的集體，隨著集體規模的擴大，協調和取得一致意見就會變得更加困難。

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由於實施「面對面」的管理，大量的數據和管理信息的交流只能在決策者和所面對的管理部門之間進行，而部門與部門之間的信息資源的交流及相互調用亦只能通過決策者來進行。此時的決策者在扁平化管理平台上的主要「功能」只起到一個「資料庫」（存儲和交換信息資源）的作用，無法集中有限的精力去研究企業的市場對策和企業發展的戰略問題。

面對企業內部各種管理信息流（資金流、物資流、計劃流……）的迅速匯集，決策者如何把握時效，有序整合相關的數據，合理配置企業資源，提高決策效率，這是實施扁平化難點所在。

❼ 什麼是「扁平化」管理

扁平化管理就是取消繁雜的管理架構,縮簡訊息傳遞的時間,便於快速反應與管理.」
我們實行扁平化管理有兩個極端,一個就是要使權利下移,同時取消臃腫的中層管理；另一個使權利集中到塔尖.實際上這個世界上不存在最先進的管理理念,只有適合的才是最好的.扁平化管理也有他自身的局限性,如果企業不分青紅皂白的以自己的方式理解扁平化,盲目的認為扁平化適合於所有企業所有時段,這將會影響企業對市場的反應速度和滿足用戶的能力,使企業進入一個更為危險的境地.
如何解決層級結構的組織形式在現代環境下面臨的難題?最有效的辦法就是扁平化.當企業規模擴大時,原來的有效辦法是增加管理層次,而現在的有效辦法是增加管理幅度.當管理層次減少而管理幅度增加時,金字塔狀的組織形式就被「壓縮」成扁平狀的組織形式.
扁平化得以在世界范圍內大行其道的原因,一是分權管理成為一種普遍趨勢,金字塔狀的組織結構是與集權管理體制相適應的,而在分權的管理體制之下,各層級之間的聯系相對減少,各基層組織之間相對獨立,扁平化的組織形式能夠有效運作；二是企業快速適應市場變化的需要.傳統的組織形式難以適應快速變化的市場環境,為了不被淘汰,就必須實行扁平化；三是現代信息技術的發展,特別是計算機管理信息系統的出現,使傳統的管理幅度理論不再有效.
在傳統管理幅度理論中,制約管理幅度增加的關鍵,是無法處理管理幅度增加後指數化增長的信息量和復雜的人際關系,而這些問題在計算機強大的信息處理能力面前迎刃而解.
以產品銷售渠道的扁平化為例,傳統的銷售渠道是多層次批發,渠道層次多,環節多,渠道長,渠道鏈上的經銷商數目呈指數級數發散,這是一種典型的層級結構組織形式.但當前大多數優秀企業已經摒棄了這種渠道形式,而代之以扁平化的渠道形式.
扁平化趨勢表現在：渠道層級減少,渠道縮短,而渠道寬度大大增加.扁平化銷售渠道最顯著的特點,一是渠道直營化；二是渠道短寬化.
在網際網路和電腦異地聯網成為可能之前,市場信息的傳遞只能通過電話、傳真、信函等方式進行,公司難以對眾多經銷商提供的、來自市場的大量原始信息進行處理,企業的信息反應能力極度緩慢.在當時情況下,金字塔型的渠道結構有利於信息的處理.隨著信息技術的發展,現代網路技術和功能強大的營銷管理軟體能夠對眾多經銷商反饋的大量信息進行快速處理,並能通過網際網路將企業的信息「集群式」?即在同一時點向所有對象傳送信息?傳遞給經銷商.因此,渠道扁平化過程中所遇到的信息的傳遞與處理問題,能夠通過現代信息技術迎刃而解,這極大地推動了渠道扁平化趨勢的發展.
虛擬扁平化
虛擬扁平化是在傳統金字塔組織結構的基礎上,應用現代信息處理手段達到扁平化的基本目的.即在傳統層級結構的基礎上,通過計算機實現信息共享,不必通過管理層次逐級傳遞,從而增強組織對環境變化的感應能力和快速反應能力；通過計算機快速和「集群式」的方式傳遞指令,達到快速、准確發布指令的目的,避免失真現象.
虛擬扁平化最典型的案例子微軟的「數字神經系統」.微軟的日常工作都在「數字神經系統」之上,數字可以告訴你許多故事,幫助你決策.微軟的數字神經系統一個最大的好處是,它能讓壞消息傳得快,當公司的肌體任何地方出了問題,就不會等一級一級匯報上來、等問題大到無法解決時才被決策者發現.
首先,扁平化管理適合於IBM這樣的大象型公司,而不是略有規模的公司.因為IBM由於公司規模大導致公司層級太多,最高決策者的指令要通過18個管理層最後傳遞到最基層的執行者,所以經常導致信息失真而無法更好的面對市場變化,而略有規模公司卻不存在這種情況,總共就沒幾個層級而還要盲目實行扁平化就有問題了
第二、扁平化管理實際上是權力中心下移,盡量減少決策在時間和空間上的遲延的過程,錯誤的扁平化管理卻是基於對誰都不放心所以也不放權這個大前提下,為滿足自己的管理慾望、享受個人英雄主義,打造更牢靠的一言堂所尋找的借口.在這種企業的運做中,不是精減管理階層把權力中心下放,而是徹底取消管理階層把權力高度集中,這樣的結果是使公司整個的中層管理處於無作為狀態,嚴重違反了分工合作、分層負責的扁平化管理精神同時也扼殺了員工學習成長的機會.
實際上這個世界上不存在最先進的管理理念,只有最適合企業自身發展需要的管理手段,扁平化管理也有他自身的局限性,如果企業不分青紅皂白的以自己的方式理解扁平化,盲目的認為扁平化適合於所有企業所有時段,那必將進入扁平化管理的岔道,這將會影響企業對市場的反應速度和滿足用戶的能力,使企業進入一個更為危險的境地

❽ 公司的扁平化管理到底好不好

扁平化管理是指通過減少管理層次、壓縮職能部門和機構、裁減人員，使企業的決策層和操作層之間的中間管理層級盡可能減少，以便使企業快速地將決策權延至企業生產、營銷的最前線，從而為提高企業效率而建立起來的富有彈性的新型管理模式。它摒棄了傳統的金字塔狀的企業管理模式的諸多難以解決的問題和矛盾。扁平化管理是企業為解決層級結構的組織形式在現代環境下面臨的難題而實施的一種管理模式。當企業規模擴大時，原來的有效辦法是增加管理層次，而有效辦法是增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被「壓縮」成扁平狀的組織形式。

溫馨提示：以上解釋僅供參考。
應答時間：2020-12-15，最新業務變化請以平安銀行官網公布為准。
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❾ 公司扁平化管理的缺點

公司扁平化管理的缺點如下：
由於實施「面對面」的管理，大量的數據和管理信息的交流只能在決策者和所面對的管理部門之間進行，而部門與部門之間的信息資源的交流及相互調用亦只能通過決策者來進行。
此時的決策者在扁平化管理平台上的主要「功能」只起到一個「資料庫」（存儲和交換信息資源）的作用，無法集中有限的精力去研究企業的市場對策和企業發展的戰略問題。
面對企業內部各種管理信息流（資金流、物資流、計劃流……）的迅速匯集，決策者如何把握時效，有序整合相關的數據，合理配置企業資源，提高決策效率，這是實施扁平化難點所在。