主要看個人銷售收入和團隊利益收入這2塊，個人銷售收入主要就是個人業務能力帶來的，團隊利益收入主要就是發展團隊公司給你帶來的利益
『貳』 誰幫個忙啦，薪酬管理的案例分析
簡單說下，薪酬分配最基本的原則是公平，但是薪酬公平包括分配公平、程序公平和互動公平，本案例對薪酬的分配只強調結果，而對薪酬方案的確定並無員工或員工代表的參與；同時，績效考核標准過於強調結果，而忽略過程，這樣對於一些影響員工業績的非人為因素沒有顧及到；長期如此必然打消員工的積極性，最終導致員工離職或跳槽。
『叄』 薪酬管理案例分析
我是這樣理解的，薪酬從本質上來講是一種交換，勞動者付出勞動，獲得薪酬。那麼勞動者如何判斷這一交換是否公平呢，大家通常會通過各類比較來衡量。
高級技術人員的頻頻離職說明公司針對一類群體的薪酬政策出現了問題。
薪酬管理可以從公平性和一致性兩個方面來衡量是不是存在問題：
首先：公平性——又分為內部公平和外部公平，內部公平指與組織內部其他人相比，高級技術人才覺得與普通技術人員差距不大，有失公平；外部公平則指與其他公司，或市場平均水平相比，本案中同樣也很低，公司本身沒有競爭優勢。
本案中，如果人力資源部王主任找到了問題的原因，優化公司薪酬管理體系，可以在技術部門建立和實施以能力為基礎的薪酬支付體系，以解決高級技術人員的流失問題。
『肆』 中國平安保險公司薪酬管理現狀
如果有單就有底薪，沒有就啥也別想。
『伍』 關於薪酬管理的案例
為規范項目部薪酬管理，理順人員的隸屬關系，強化員工工的歸屬感，特製定本管理制度：
2.1、**工薪酬管理：
2.1.1、上班基本工資3000元/月，休假工資1000元/月，待命工資為70元/天；
2.1.2、工作滿5年，上班基本工資3300元/月。
2.2、**薪酬管理：
2.2.1、上班基本工資4500元/月，休假工資1800元/月，待命工資為95元/天；
2.2.2、發現異常預報獎勵，執行公司相關規定。
2.3、**薪酬管理：
2.3.1、人員分三級：一級上班基本工資6000元/月，二級上班基本工資7500元/月，三級上班基本工資9000元/月；休假工資1800元/月，待命工資為上井基本工資一半外加20元/天。人員分級由項目部根據工作效果進行評定；
2.4、其他事宜：
2.4.1、路費原則性每年報銷一次往返；
2.4.2、連續兩年考核被評為「良」以上，附加工齡津貼70元/月；
2.4.3、體檢費130元/人/年；
2.4.4、社保補助400元/月。見到當事人提供上繳社保憑證後每半年補發一次；
2.4.5、通訊費50元/人/月。
『陸』 平安保險公司的薪金制度
這個問題比較難回答！不知道您問的是內勤員工的薪酬制度還是外勤員工的薪酬制度，內勤是比較辛苦的，加班加點是常事！當然，外勤更辛苦，但外勤存在著通過自己的努力獲得高薪和高職位的可能！外勤，尤其是個銷綜拓渠道的，有一套比較成熟的薪酬和晉升規則，叫平安基本法，它對外勤的各個職級的，從業務員到業務主任、部門經理、總監等的基本待遇、考核、晉升等都有明確說明！
我估計您是想問新入職的個銷綜拓渠道的工資結構：
它通常包括如下幾塊，個銷初佣，責任底薪，訓練津貼，短期激勵獎，等等！
如果您選擇了平安個銷綜拓渠道，對新人來說，您只要記得：
做得越多，獎勵越豐厚！工資越高！
做得時間越長，您的收入也會越高！
一言以蔽之：個銷綜拓渠道是下不保底，上不封頂的工資結構！
『柒』 一個關於調整薪酬管理的案例分析題，想求答案，謝謝。
不知道這是誰出的問題，問題本身是有問題的。
試著幫你解答下，究其根本這是崗位體系的問題，也就是崗位序列中專業序列和管理序列的區分。
解決方法是在管理序列的基礎上建立專業序列，比如管理序列有部長、經理、主管，專業序列上有高級工程師、工程師、助理工程師，不同序列間可以輪換。這樣做的好處是公司和領導能夠根據個人的能力和特長安排員工晉升，使員工的潛力能夠最大化的發揮。
回過頭來說，薪酬只是崗位序列的一個體現，通過不同的序列得到晉升都能夠得到薪酬的晉升。也就解決了小明的問題。
所以說根本是崗位體系，薪酬就是個體現。
應該是這個意思吧？
『捌』 求薪酬管理方面的案例
薪酬管理方面的案例:IBM的薪酬管理
如何讓員工相信企業的激勵機制是合理的，並完全遵從這種機制的裁決，是企業激勵機製成功的標志。IBM的薪金管理非常獨特和有效，能夠通過薪金管理達到獎勵進步、督促平庸的效果，IBM將這種管理已經發展成為了高績效文化。
每年年初IBM的員工特別關心自己的工資卡，自己去年幹得如何，通過工資漲幅可以體現得有零有整。IBM的薪金構成很復雜，但裡面不會有學歷工資和工齡工資，IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務、工作表現和工作業績有直接關系，工作時間長短和學歷高低與薪金沒有必然關系。在IBM，你的學歷是一塊很好的敲門磚，但絕不會是你獲得更好待遇的憑證。員工對薪酬管理的滿意程度是衡理薪酬管理水平高低的最主要標准。讓員工對薪酬滿意，使其能更好地為公司工作，是進行薪酬管理的根本目的。員工對薪酬管理的滿意程度越高，薪酬的激勵效果越明顯，員工就會更好的工作，於是就會得到更高的薪酬，這是一種正向循環；如果員工對薪酬的滿意度較低，則會陷入負向循環，長此以往，會造成員工的流失。員工對薪酬管理的滿意度，取決於薪酬的社會平均比較和公正度。
社會平均比較是指員工會將自己的薪酬水平與同等行業同等崗位的薪酬進行比較，如果發現自己的薪酬高於平均水平，則滿意度會提高，如果發現自己的薪酬低於平均水平，則滿意度會降低。薪酬管理的主要工作之一就是對崗位的價值進行市場評估，確定能吸引員工的薪酬標准。
公平度是指員工把自己薪酬與其他員工薪酬進行比較之後感覺到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的難點。實際上，人力資源部門不可能在這點上做到讓全體員工滿意。許多公司之所以實行的薪酬保密制度，就是為了防止員工得知其他員工的薪酬水平後，降低對薪酬管理公平度的認同。另外，如果沒有對公平度的認同，員工也會很難認同薪酬與績效間的聯系，從而降低績效考評的效果。
提高薪酬管理的滿意度可以從與社會平均水平比較和提高公平度兩個方面進行。可以建議將公司員工的薪酬水平定在稍高於同行業同崗位的薪酬水平之上，這樣有利於員工的穩定和招募。
公平度是員工的主觀感受，人力資源部門不要試圖通過修訂薪酬制度來解決這個問題。當然，薪酬制度在不適應公司發展的需要時，可以進行修訂，但它不是提高公平度的最有效辦法。在解決這個問題上，人力資源部門應該將注意力集中在薪酬管理的過程中，而不是薪酬管理的結果上。
比如，在制定薪酬制度時，我們可以讓員工參與進來。實踐證明，員工參與決策能使決策更易於推行。一些老闆和管理者擔心，員工參與薪酬制度的制定會極大的促使政策傾向於員工自身的利益，而不顧及公司的利益。這個問題在現實中是存在的，但解決辦法是讓老闆、管理者和員工一起來討論分歧點，求得各自利益的平衡。實際上，員工不會因為自身的利益而導致不負責任的決策。
員工參與或不參與的區別僅在於：如果員工參與，在政策制定之彰就會發現並解決問題；如果員工不參與，當政策執行時，同樣會暴露出問題，但這時往往已喪失了解決問題的時機。
另外，人力資源部門還要促使老闆、管理者和員工建立起經常性的關於薪酬管理的溝通，促進他們之間的相互信任。總之，溝通、參與與信任會顯著影響員工對薪酬管理的看法，從而提高對薪酬管理的滿意度。