Ⅰ 全面預算管理的意義和存在的問題有哪些
(一)實施全面預算管理可以促進發展戰略和經營目標的實現
「三分戰略、七分執行」，戰略制定得再好，如果得不到有效實施，終不能將美好藍圖和願景轉變為現實，甚至可能因實際運營背離戰略目標而導致經營失敗。為了實現整體的經營目標,就必須按照目標一致的原則明確各職能部門的具體工作目標。為了確定目標是否達到,就需要有度量手段,度量目標完成情況的一種方法就是靠預算。預算作為計劃的數量化,不僅明確了一定時期的經營總目標,而且也明確了各個部門的具體工作目標和努力方向,為提供了經營目標的一個全面框架。將根據發展戰略制定的經營目標進行分解、落實，可以使的發展戰略規劃和具體行動方案緊密結合，從而實現「化戰略為行動」，確保發展和經營目標的實現。
(二)全面預算管理具有溝通和協調,提高運作效率的作用
通過實施全面預算管理,明確各單位的分工,可減少各單位操作中的隔閡,防止部門之間出現不協調的現象,提高運作效率。預算是成員行動的路線,它表明了內部各級、各部門、各成員怎樣工作才能達成的總體目標,不同層次、不同單位之間預算信息的傳遞、協調可以引導的整體活動,能有效地避免無序的部門行為。通過預算編制協調資源,使資源達到最優配置,並通過預算的執行控制、分析、調整,使實現整體戰略目標。
(三)全面預算管理可以對實施內部控制，防範風險作用
全面預算的本質是內部管理控制的一項工具，即預算本身不是最終目標，而是為實現目標所採用的管理與控制手段，該手段可以有效控制風險。全面預算的制定和實施過程，就是不斷量化的工具，使自身所處的經營環境與擁有的資源和的發展目標保持動態平衡的過程，也是在此過程中所面臨的各種風險的識別、預測、評估與控制過程。因此，實施全面預算是內部控制的重要方法和手段,有利於防範風險。
(四)全面預算管理可以考核各部門的業績，起到激勵作用
全面預算為對各部門的考核提供了依據。可以根據全面預算的完成情況,在分析各部門實際偏離預算的程度和原因的基礎上,進行詳細的分析;根據實際情況進行總結,在范圍內統一調整預算或改進本身的工作。劃清責任、評定業績、實行獎懲,從而調動員工的積極性，促使各部門為完成預算目標更加積極的工作。
Ⅱ 如何完善保險公司預算管理體系
第一，全面轉變預算管理意識。對人壽保險公司的管理人員而言，首先需要深入學習政府在企業財會管理方面的各項政策方針，積極走訪優秀保險公司，藉助於直觀財務數據改善對預算管理重要價值的認識。在此前提下號召下屬各個部門的管理人員深入學習，聘請國內外的專家提供預算管理培訓。對人壽保險公司的廣大工作人員來說，管理人員可以藉助於內部徵文、網路報刊以及橫幅漫畫等形式加以普及，在意識層面為預算管理實施奠定良好條件。
第二，制定合理預算績效目標。人壽保險公司各個分支機構預算績效的目標制定方面需要應堅持下列的原則。戰略性原則，也就是各個單位績效目標需要時刻同公司的長期發展戰略保持一致，防止出現重視短期效益而忽視長期發展的問題。市場導向性的原則，也就是目標制定需要充分考量市場變化狀況，及時作出針對性的反應，深入了解客戶的要求，全面提供滿足客戶預期的服務，在一定水平上順應市場環境改變。權責對等原則，各個部門需要在公司發展的過程當中承擔何種職責，就需要制定相應目標。價值創造原則，人壽保險企業一方面也要追求利潤的最大化，另一方面也要盡可能創造社會價值，為客戶以及員工創造價值。可行性原則，各個單位的目標制定過程當中需要從可行性角度出發。
第三，採用科學預算編制方法。在設置預算組織機構方面，應當由總公司設置預算委員會，將總公司的財務部門管理人員以及下屬部門的管理人員納入其中，統籌預算管理工作。分公司則需要設置預算編制小組，各個科室的核算工作人員作為核心，根據上下結合以及橫向協調的原則，由總公司設定目標，不同的分支機構在了解地區保險市場的基礎下，根據制定的目標編制方案，認真評估方案是否可行，並根據方案內容來編制具體預算。因為預算支出過程中會對重點項目以及新市場開發傾斜，這就需要在編制預算的時候做好上下級之間的溝通，做好不同單位之間的思想疏導工作，防止各個單位發生矛盾，團結各個部門為人壽保險公司的發展而共同努力。
第四，重視預算執行監督工作。要建立健全績效評價制度以及績效動態考核機制，其中績效評價報告需要包括績效執行狀況、執行差異分析以及縮小差異的對策等內容。藉助於定期提交績效評估報告來實現動態監管，確保執行主體以及各級工作人員及時溝通，讓管理人員對目標執行狀況進行有效的監督管控，對已經發生的預算偏差，各個單位需要及時查明影響因素並且做出反應，最大程度降低損失。除此之外，人壽保險公司應當設置預算執行委員會制度以及預算調整聽證制度，將執行委員會當作公司內部的判決機構，對於偏離經營方針、進度不達標以及重大舉措不夠到位等問題要追究到具體的工作人員，嚴格根據公司的內部管理條例加以懲處。對於可能發生的各個部門預算調整問題，應當及時通過調整聽證會來深入分析調整的理由與依據，從而統籌預算調整的可行性並制定調整方案。
綜上所述，人壽保險公司的財務預算管理一方面可以體現未來一定階段財務狀況以及經營成果，另一方面也可以避免財務風險的發生。人壽保險公司需要在規范制度的同時，強化財務預算編制以及預算差異分析，將財務預算管理真正落到實處，從而推動人壽保險公司的發展壯大。
Ⅲ 怎樣理解全面預算管理的全局意識
全面預算管理是集團企業建立和完善現代企業制度，確保企業目標順利實現而建立的行之有效的管理制度。 首先從思想上企業應高度重視預算工作對企業發展的重要性，成立以第一責任人為首的領導組，財務、勞資、計劃、生產、機電、供應等部門緊密配合，及時協調和溝通，充分參與預算制定，提升對全面預算的認識，財務部門在這一過程中應充當引導者的角色，在思想上改變領導和員工的全面預算認識，為財務預算編報工作的順利完成提供組織保障。 一個企業的預算規劃是否合理到位，直接影響到下一年度利潤目標的實現、投資項目的安排、資金的運行、企業的經營管理和長遠發展等諸多方面。它可使企業決策者比較清晰地預見未來的經營情況，對各項業務作出預見性的安排和調整，將企業的決策目標和資源配置以預算的方式加以量化，並結合自身管理的需要，從預算體系的建設，預算管理的流程等方面設計詳細的全面預算管理內容，從全方面對企業的活動進行管理，提升企業的核心競爭力。
Ⅳ 淺議企業如何有效提升全面預算管理水平
1 、樹立全面預算管理理念
全面預算管理是企業對未來整體經營規劃的總體安排,是一項重要的管理工作。通過全面預算管理工作的開展,能夠幫助管理者進行有效的計劃、協調、控制和業績評價,對企業建立現代企業制度,提升管理水平,增強競爭力有著十分重要的意義。因此,企業中的每個人都要樹立全面預算管理理念,充分認識到全面預算管理是一種全過程、全方位、全員性的管理活動,上至高層領導者,下至基層人員都應該要高度重視並積極參與,各個職能部門更要協同工作,真正全過程參與到預算的編制、執行控制、分析評價和考核工作中來。
2、以企業戰略為指導,科學編制全面預算
首先,全面預算管理的出發點和立足點是企業戰略目標,預算體現的是企業戰略意圖,其實質是根據戰略來配置資源。因此,科學編制全面預算需要以企業戰略為指導。其次,預算編制還需密切聯系市場動態,以市場為基礎,以銷售預算為起點,根據企業實際情況和對市場的預測來確定相關成本費用,進而得出下一年度的預計利潤。最後,企業應根據自身實際情況選擇適當的編製程序和方法。預算編制的編製程序主要有自上而下式、自下而上式和上下結合式三種,預算編制的方法主要有固定預算、彈性預算、零基預算、滾動預算和概率預算等。正確選擇預算編製程序和方法是保證預算科學性、可行性的重要前提,企業應根據歷史經驗和現行管理模式的需要,合理選擇適當的程序和方法,為全面預算管理的順利開展奠定良好基礎。
3、借鑒COSO內部控制框架,強化預算過程式控制制
預算控制是預算執行的關鍵點。沒有控制的預算,其執行效果就會大打折扣。建立有效的控制機制是提高預算執行力的有力保障。預算控制本身是企業內部控制活動的一部分,我們可以借鑒美國COSO內部控制框架來實施開展預算控制。美國COSO內部控制框架具有較強的理論可取性和實踐可行性,得到了廣泛的認同,它包括控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督五個部分,強化企業預算控制可以從這五個方面開展實施。
①控制環境。完善企業治理結構,加強企業文化建設,營造並不斷優化有利於預算管理的控制環境,以便實施有效的預算控制。建立學習型的組織,以激發企業內部各單位追求共同目標,排除只對局部有利而對整體不利、只對短期有利而對長期不利的各種機會主義行為,引導整個企業向著企業的戰略目標發展。
②風險評估。評估企業預算管理風險,樹立風險意識,建立有效的抵禦風險的能力與機制,保證預算順利完成,進而達成企業目標。
③控制活動。控制企業經濟活動,及時糾正偏差,保證預算目標的實現。這里包括實施授權批准制度、預算調整、每月召開預算執行情況分析會議、加強預算管理的指導和協調等。
④信息與溝通。為了能夠適時地掌握和控制整個企業預算執行的情況和各個責任單位的責任預算的履行情況,就需要建立及時、高效的有關預算執行情況的信息反饋系統,以便企業管理當局和各個責任單位的管理者隨時了解預算執行的進展情況,並根據反饋信息作出相應的決策,採取措施控制預算差異,保證預算目標的完成。
⑤監督。建立預算管理的監督機制。建立包括內部審計、預算管理委員會和責任預算實施主體在內的監督機制,並定期或不定期地對這種機制的有效性進行評估並加以不斷改進。
控制環境是基礎,風險評估是在目標出現偏差時得以糾正的保證,控制活動是控制的手段和措施,貫穿於控制活動始終的是信息與溝通系統,監督是內部控製得以正常運行的保證。這五個方面共同構成為企業預算管理目標實現的一個整體。
4、藉助平衡計分卡構建預算考評體系,有效激勵員工參與積極性
全面預算管理的過程也是企業績效管理的過程。主要預算考評指標應該納入到企業整體的績效考評指標體系中,使得預算考核與部門業績考核緊密相結合。預算考評指標可以參考平衡計分卡理論,從財務、客戶、內部流程及學習與成長四個方面來構建考核指標體系。
對於預算年度綜合業績,我們可以從以下4個方面評價:①根據企業所處壽命周期不同階段,衡量其財務業績;②從市場份額、老客戶回頭率、新客戶佔有率、客戶滿意度和從客戶處獲得的利潤率,來衡量客戶的開發狀況和效率;③主要從成本指標、質量指標和時間指標來進行內部經營過程的評價;④從人才、信息系統和組織程序,以及加強員工培訓,改善內部信息傳遞機制,激發員工的積極性,提高員工的滿意度來評價學習與成長性。
5、利用信息系統強化預算管理
在新世紀,預算管理將進入一個新的發展時期,如何有效利用信息資源加強預算監控,是預算管理面臨的新課題。企業應當根據自身發展需要,充分利用包括管理軟體在內的廣闊的網路資源,建立一套系統的預算管理模型,全面反映生產經營每一環節,使之細化、透明、可操作,進而提高預算管理的質量和效率,把預算管理工作提高到一個新的水平。
6、加強培訓,提高預算管理人員綜合素質
預算管理人員不僅需要加強全面預算管理知識的培訓,更要加強具體業務知識和管理能力的培訓。因為全面預算管理的核心是財務管理,它的實施要求預算管理人員不能僅僅局限於單純的財務預算工作,而應該全面參與企業的各項生產經營活動,深入企業各個部門進行溝通交流和協調反饋,使全面預算管理真正落實到每一個具體環節。只有這樣,才能有效加強預算管理,才能真正做到事前有預算、事中有控制、事後有評估,進而提升企業全面預算管理水平。