A. 管理信息系統MIS（企業資源計劃ERP、BPR業務流程再造）在實施過程中成功的經驗、失敗教訓、借鑒意義。
BPR主旨在於企業內部的流程的變革和簡化。如果說與企業應用信息技術相關只是在流程成型後為了保證流程實施的標准化，才引入信息技術。所以信息技術只是BPR的一種應用手段，並不是核心內容。
BPR不是必須的，沒有BPR也是可以上ERP系統。不過，通過業務流程改進後的系統會更加精簡，有價值。
下面貼一些關於這兩個概念的解釋，以供參考。
一、ERP的概念與歷程
ERP——Enterprise Resource Planning 企業資源計劃系統，是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平台。ERP系統集中信息技術與先進的管理思想於一身，成為現代企業的運行模式，反映時代對企業合理調配資源，最大化地創造社會財富的要求，成為企業在信息時代生存、發展的基石。
進一步地，我們可以從管理思想、軟體產品、管理系統三個層次給出它的定義：
1．是由美國著名的計算機技術咨詢和評估集團Garter Group Inc.提出的一整套企業管理系統體系標准，其實質是在MRP II（Manufacturing Resources Planning,「製造資源計劃」） 基礎上進一步發展而成的面向供應鏈（Supply Chain）的管理思想；
2．是綜合應用了客戶機/伺服器體系、關系資料庫結構、面向對象技術、圖形用戶界面、第四代語言（4GL）、網路通訊等信息產業成果，以ERP管理思想為靈魂的軟體產品；
3．是整合了企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、計算機硬體和軟體於一體的企業資源管理系統。
具體來講，ERP與企業資源的關系、ERP的作用以及與信息技術的發展的關系等可以表述如下：
1. 企業資源與ERP
廠房、生產線、加工設備、檢測設備、運輸工具等都是企業的硬體資源，人力、管理、信譽、融資能力、組織結構、員工的勞動熱情等就是企業的軟體資源。企業運行發展中，這些資源相互作用，形成企業進行生產活動、完成客戶訂單、創造社會財富、實現企業價值的基礎，反映企業在竟爭發展中的地位。
ERP系統的管理對象便是上述各種資源及生產要素，通過ERP的使用，使企業的生產過程能及時、高質地完成客戶的訂單，最大程度地發揮這些資源的作用，並根據客戶訂單及生產狀況做出調整資源的決策。
2. 調整運用企業資源
企業發展的重要標志便是合理調整和運用上述的資源，在沒有ERP這樣的現代化管理工具時，企業資源狀況及調整方向不清楚，要做調整安排是相當困難的，調整過程會相當漫長，企業的組織結構只能是金字塔形的，部門間的協作交流相對較弱，資源的運行難於比較把握，並做出調整。信息技術的發展，特別是針對企業資源進行管理而設計的ERP系統正是針對這些問題設計的，成功推行的結果必使企業能更好地運用資源。
3. 信息技術對資源管理作用的階段發展過程
計算機技術特別是資料庫技術的發展為企業建立管理信息系統，甚至對改變管理思想起著不可估量的作用，管理思想的發展與信息技術的發展是互成因果的環路。而實踐證明信息技術已在企業的管理層面扮演越來越重要的角色。
信息技術最初在管理上的運用，也是十分簡單的，主要是記錄一些數據，方便查詢和匯總，而現在發展到建立在全球Internet基礎上的跨國家,跨企業的運行體系，初略可分作如下階段:
A. MIS系統階段( Management Information System)
企業的信息管理系統主要是記錄大量原始數據、支持查詢、匯總等方面的工作。
B. MRP階段(Material Require Planning)
企業的信息管理系統對產品構成進行管理，藉助計算機的運算能力及系統對客戶訂單、在庫物料、產品構成的管理能力，實現依據客戶訂單，按照產品結構清單展開並計算物料需求計劃。實現減少庫存，優化庫存的管理目標。
C. MRPⅡ階段(Manufacture Resource Planning)
在MRP管理系統的基礎上,系統增加了對企業生產中心、加工工時、生產能力等方面的管理，以實現計算機進行生產排程的功能，同時也將財務的功能囊括進來，在企業中形成以計算機為核心的閉環管理系統，這種管理系統已能動態監察到產、供、銷的全部生產過程。
D. ERP階段(Enterprise Resource Planning)
進入ERP階段後，以計算機為核心的企業級的管理系統更為成熟，系統增加了包括財務預測、生產能力、調整資源調度等方面的功能。配合企業實現JIT管理全面、質量管理和生產資源調度管理及輔助決策的功能。成為企業進行生產管理及決策的平台工具。
E. 電子商務時代的ERP
Internet技術的成熟為企業信息管理系統增加與客戶或供應商實現信息共享和直接的數據交換的能力，從而強化了企業間的聯系，形成共同發展的生存鏈，體現企業為達到生存竟爭的供應鏈管理思想。ERP系統相應實現這方面的功能，使決策者及業務部門實現跨企業的聯合作戰。
由此可見，ERP的應用的確可以有效地促進現有企業管理的現代化、科學化，適應競爭日益激烈的市場要求，它的導入，已經成為大勢所趨。
二、BPR到底是什麼？按照BPR創始人美國哈佛大學博士Michael Hammer教授的定義，BPR是「追求業務流程變革的根本性和徹底性，希望取得成本、質量、服務和速度方面的顯著性改善」，後來經過了不同學者的補充、完善，這種比較激進的管理理念逐漸變得內涵豐富。目前BPR的基本內涵是以流程運作為中心，擺脫傳統組織分工的束縛，提倡面向客戶、組織變通、員工授權及正確地運用信息技術，達到快速適應市場變化的目的，包括不同程度的業務提升、業務優化、業務改造 BPR是業務流程重組Business Process Reengineering的縮寫。它的定義有幾種，其中廣為人知的是它的奠基人Michael Hammer和James Champy的定義：「BPR是對企業的業務流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業能最大限度地適應以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特徵的現代企業經營環境」。在這個定義中，「根本性」、「徹底性」、「顯著性」是應關注的核心內
BPR的幾種經典方法
對於一個企業來說，BPR是一個重大而復雜的系統工程，在項目實施過程中涉及到多方面的活動和工作。參與企業信息化的成員在整個BPR過程中，不但應當知道如何進行BPR，由誰來進行BPR，而且還需要了解一些進行BPR的方法和工具。參加BPR的成員們如果能夠有效地利用現代的BPR工具，就可以更有效地對企業中的問題流程進行改造，將BPR的各個階段的工作有機地協調起來。
在BPR中可以用到的技術和方法有很多。下面介紹一些常用的手法。
頭腦風暴法和德爾菲法：在討論公司戰略遠景規劃、決定企業再造時機過程中，頭腦風暴法和德爾菲法是兩種有用的方法。在運用頭腦風暴法進行討論時，鼓勵與會者提出盡可能大膽的設想，同時不允許對別人提出的觀點進行批評。運用頭腦風暴法有助於我們發現現有企業流程中的弊病，提出根本性的改造設想。一些軟體工具也可以用來支持這種討論，與會者可以同時和匿名地對討論議題提出他們的建議和意見，根據關鍵字來進行存儲、檢索、注釋、分類和評價。德爾菲法則經常用來論證企業再造方案的可行性。可以將初步的再造方案發給若幹事先選定的信息系統專家，徵求他們的意見。然後將各位專家的反饋意見經過整理和分析後，第2次再發給專家，讓他們考慮其他專家的看法，對有分歧的地方進行更深入的思考。這樣，經過幾輪徵集，最終可獲得比較一致的意見。這對於減少BPR的風險、設置正確的信息化戰略是十分有用的。
價值鏈分析法 在對企業的流程進行分析並選擇被改造流程時，可以採用哈佛大學波特教授提出的價值鏈分析法。價值鏈分析法是辨別某種「價值活動」是否能給本企業帶來競爭力的方法，這一理論最早發表在波特的一篇關於如何將價值鏈分析與信息技術結合起來的論文中，後來被發展成為企業戰略分析的重要手段，對企業信息化建設也有很重要的應用價值。波特認為：在一個企業中，可以將企業的活動分為主要活動與輔助活動兩種。主要活動包括采購物流、生產製造、發貨物流、市場營銷、售後服務等，輔助活動包括高層管理、人事勞務、技術開發、後勤供應等方面的活動。以上各項活動因企業或行業不同而具體形式各異，但所有的企業都是從這些活動的鏈接和價值的積累中產生了面向顧客的最終價值。因此，將一個企業的活動分解開來，並分析每一個鏈條上的活動的價值，就可以發現究竟哪些活動是需要改造的。例如，可以按照某項業務將有關的活動細分為幾個范圍(如將產品銷售分解成市場管理+廣告+銷售人員管理+……)，從中發現可以實現差別化和產生成本優勢的活動。
ABC成本法又稱作業成本分析法 主要用於對現有流程的描述和成本分析。作業成本分析法和上述價值鏈分析法有某種程度的類似，都是將現有的業務進行分解，找出基本活動。但作業成本分析法著重分析各個活動的成本，特別是活動中所消耗的人工、資源等。
標桿瞄準法 標桿瞄準法可用在設立改革的目標和遠景、確定流程再造的基準等方面。在許多行業都有一些成功的企業，這些企業的做法可以為行業中的其他企業所效仿，因此，也可以將這些企業的一些具體的指標作為其他企業的標桿。豐田汽車的投資回報率（ROI）曾被作為日本汽車行業的標桿。當日產公司發現自己的投資回報率還不到豐田的一半時，他們就意識到問題的嚴重性。通過分析自己的業務流程，他們最後決定關閉了這間工廠。
流程建模和模擬 對企業現有業務流程的分析並提出改造的方案可以用計算機軟體的方法來進行，這就是企業信息流程建模。目前已經有許多企業信息流程建模方法和相應的軟體系統問世。ARIS（集成化信息系統架構）方法和工具是由德國薩爾大學企業管理研究所所長及IDS-Scheer公司總裁Wilhelm Scheer教授所提出。其設計理念是希望提出一個整合性的框架，將描述一個企業流程的重要觀念盡量納入到模型之中。IDEF0方法是ICAM DEFinition Method的簡稱，是美國空軍在上個世紀70年代末80年代初在ICAM(Integrated Computer Aided Manufacturing)基礎上採用SADT等方法發展起來的一套建模和分析方法。
1990 初期， IDEF用戶協會與美國國家標准與技術學會合作，建立了 IDEF0標准，並在 1993 年公布為美國信息處理標准。目前 IDEF 是多種國際組織所承認的標准。為了減少項目的復雜性，使項目得以順利進展，項目實施小組可以運用基於計算機軟體的建模分析工具，如BPWIN等來建模。使用這些方法對企業業務流程建模後，不但描述企業現行流程，進行流程診斷和設計新流程，還可以對企業業務流程進行有關成本、效益等方面的模擬和分析。
在上述的這些方法中，頭腦風暴、德爾菲法、價值鏈分析和競爭力分析都是經典的管理方法和技術，而ABC成本法、標桿瞄準法、流程建模和模擬則是比較新的方法、尤其是流程建模和模擬，為BPR項目提供了有力的工具。將上面這些的方法和技術綜合在一起，就為BPR團隊提供了一整套有力的工具，可以在整個業務流程再造過程中運用。
B. 試論江門市社會保險電子政務系統的成功經驗
經過學些一下。
C. 企業業務流程再造的含義
企業再造包括企業戰略再造、企業文化再造、市場營銷再造、企業組織再造、企業生產流程再造和質量控制系統再造。要實現成功再造的關鍵點如下：
（1）再造的時機：企業經營管理水平上台階。
（2）再造的核心：將縱向一體化結構轉變為平行的網路流程結構。
（3）再造的目標：以顧客滿意度最大化為目標。
（4）再造的動力：發揮每一個員工的積極性和主動性。
（5）再造的保證：領導全力推進、企業文化滲透。
企業再造適用於物流企業的業務流程再造（BPR），但是不能使用於任何企業。
企業再造的失敗率很高，一項調查表明有約75％的企業再造活動是不成功的。這說明，企業再造理論在具體應用過程中還需要若干關鍵因素的支持和配合。如果處理不好，變革就會遇到很大的困難，甚至失敗。企業再造成功的關鍵因素包括：
1.人的因素。參加企業再造工程的人有五類：領導者、流程負責人、再造小組、指導委員會、再造總監。
2.技術的因素。信息技術的充分應用是企業再造的前提。
3.文化的因素。企業文化的再造成功的保證。
D. 為保險公司建言獻策
建築工程中的合理化建議
結合公司五小四新節能減排活動，同時根據公司工程業務的不斷增加、市場的透明度的不斷提高、利潤空間的不斷變小的現狀，分析建築行業的費用構成，主要由人工費、材料費、機械使用費、措施費、間接費等組成，建築企業自身能夠控制掌握的只有措施項的特點，故提出以下幾條合理化建議：
一、廢、舊、短方木的拼接與重新利用。
廢舊方木梳齒機加工接木機對接
建築工程常用的方木為6cm*8cm*300cm，6cm*8cm*400cm在具體施工過程中，根據工程現場情況具體加工成所需的尺寸，總之大部分要從長變短，下一工程可用量為願購買量的三分之一，剩餘部分則要當作垃圾處理掉，這樣會造成極大浪費。根據木材的特點以及木材傢具的加工工藝，我們採取如下圖所示的工藝：1.先把廢舊方木整理歸類，採取兩兩相接或是三個相接；2.是利用梳齒機對要接的方木進行如圖所示的加工，然後圖上建築膠水；3.是用接木機把塗過建築膠水的兩根或三根短方木放在接木機上拼接。這些拼接好的木頭可再次用於木模。拼接所需費用為260元/每方，實際購買費用為1200元/每方，每方可節約資金800餘元，實現變費為寶，既節約了資源，同時降低了成本。在36街坊15號樓的施工中，項目部對去年的廢舊方木進行了拼接，節約木料50餘方，節約資金4萬多。
二、用電——節能燈+調節電壓
在工地的生活區，宿舍或走道上的燈泡，做成節能型。將原來用的是40W的白熾燈，現在全改為11W的節能燈。生活區里只在工人休息時間——中午和晚上23點以前使用220V的電流電壓，其餘時間都用變壓器將電壓調至36V。
作業區，在項目砌體工程階段，工人們基本不安排夜間施工；機電安裝採用的也是節電型機械設備；對功率大的塔吊等設備，都是滿載才吊運，杜絕空運轉，有效節約了電能。
三、用水——沖洗車輛用循環水
為了控制工地揚塵，工地上的車輛得經常沖洗。在工地，所有車輛都開到沖洗平台上沖洗。在沖洗平台的中間做沉澱池，四周埋好排水溝，沖洗後的水經排水溝迴流到沉澱池，再經過濾、集中，然後循環使用。對生活區及作業區的水龍頭的出水速度和時間進行了調節，擰開龍頭，出水做到頗緩節水。同時對工地的公共廁所定時沖洗，避免長流水。工程養護採用塑料薄膜封閉養護，代替人工灑水養護，既節約用水，同時節約用工，同時保證養護效果，保證工程質量。
集團型建築施工企業流程管理的思考
流程管理已成為業界的時髦話題，我們施工企業能否從中得到一些啟示?
面臨的管理挑戰
思想觀念受傳統的意識束縛。隨著企業規模的擴大，集團型建築企業普遍採用的職能制組織結構的缺陷日益暴露。
企業組織結構單一、雷同，大部分企業依靠的還是按照職能部門劃分的、標準的、金字塔式的傳統控制模式。金字塔型組織是在19世紀末20世紀初第一次工業革命後所產生的，在21世紀以信息流動前進的活動為主流的社會架構中，就金字塔形態組織的適用與應變而言，只能處於破綻百出的窘態。
建築企業信息化管理發展滯後
只有少數企業通過資源投入，取得了一定的成功，為數不少的建築企業雖然進行了可觀的投入，但沒有得到相應的回報，相當多的建築企業對實施信息化還沒有真正入門，對信息管理還處在觀望中。在已經通過資源投入並實施建築企業信息化過程中，也有不少進入了信息化的誤區：如企業的很多信息彼此孤立，不能方便地實現信息共享和交換;趕時髦，別人上網它上網，別人上辦公自動化系統，它也上辦公自動化系統;認識上將信息化的實施簡單地認為是利用常規的編程技術，得到一個昂貴而無價值的信息系統;在應用上只是被動地接受軟體廠商提供的產品，並滿足於應用這些產品。
母子公司關系不順
集團公司的一個突出標志是具有一個完善而高效的公司總部。公司總部的基本職能有兩點：在集團內合理地配置資源(戰略決策)和評價、監督成員企業的經營者(激勵)。但從集團公司的功能上看，大部分集團公司的規模和完善程度都還很有限，戰略管理能力較弱，缺乏制定、實施中長期戰略規劃的能力。這一狀況造成戰線長、信息失靈並增加了組織控制的成本。更為嚴重的是這種多級法人體制實際上是多級的投資中心，集團總部對子公司的管理和控制並不是通過子公司的董事會，而是直接由總部來實施的，這種格局是對公司組織資源的浪費。
公司治理方面存在諸多困惑
首先是「老三會」(黨委會、工會、職代會)和「新三會」(董事會、監事會、經理層)的困惑。新三會是公司制企業治理機構的主體框架，在創立現代企業制度過程中必須堅持;老三會是傳統企業制度中的精髓，是我國政治制度在國民經濟基層單位的具體體現，在公司化改組過程中也不可廢棄。其次是「董事長是總經理的上級」現象。集團型建築企業普遍存在董事長兼法定代表人，董事長的法人地位決定了其要負起全面負責企業生產經營活動和日常工作的職責，而不是總經理。與此同時，經理班子、董事會、股東的相互制衡結構失去了，原由經理班子領導的管理、生產縱向的行政負責系統成為了在董事會這個企業決策機構領導下的董事長領導總經理的管理。
流程再造的步驟
建築企業的外部經營環境已經發生明顯變化，建築企業的競爭主體已經由單個企業轉向企業集團之間的對抗，集團型企業之間的激烈對抗程度遠非「單兵作戰」時期所能相比。為了維持生存，企業必須不斷地進行改善和更新，尋求競爭力的新載體，才能獲得競爭優勢，適應環境的變化。企業流程再造的有效途徑通過以下步驟實現：
第一步，首先要進行集團總部的管理流程再造，對公司的管理和業務流程進行梳理和優化。將集團公司重要管理流程業務流程規范和優化，有效地完善經營管理、防範風險、提高工作效率、創造並保持競爭優勢，更好地實現集團的發展目標。流程項目分兩期進行，第一期為集團公司管理經營進行診斷。分析其中的問題並按其影響和發生頻率進行解決步驟的排序，從總體上提出解決問題的方向性建議，明確制立經營的核心流程、初步定義其相互間的邏輯關系。第二期對集團公司重點流程進行梳理和優化。重點協助解決公司在戰略規劃、計劃管理、風險控制以及財務管理、預算管理、資金管理、成本控制等管理流程中的問題;進一步明確管理流程和業務流程對於管理信息系統的需求。
第二步，將此項工作成果推而廣之，對集團公司其他的業務板塊和單元進行流程梳理。重點是項目組織的流程管理，作為一種成熟的管理技術，流程管理的思想在項目組織中的應用是大有用武之地的。
第三步，在我們現有的信息系統基礎上自主開發或選擇合適的ERP軟體系統，將流程再造的成果通過信息技術的手段固化並有效的實施。
第四步，在系統使用過程中，不斷根據公司市場環境、戰略、組織架構、經營策略、管理手段等的變化進行調整和完善，最終實現系統對各種管理決策全面的支持。
推行過程中的關鍵點
管理團隊的建設。流程再造是企業由人治向法治轉變過程中的一個關鍵步驟，是長期、持續性的工作;流程再造並不是對過去的否定，而是改進，是一個揚棄的過程。因此，企業從領導到員工，都要形成一個非常穩定的管理團隊，團隊的信仰要以人為本，而不是以錢為本或以物為本，如果管理團隊的基本素質不高，就不具備流程再造的基礎。
員工激勵機制的重建。企業流程再造不僅僅是對流程進行再造，而是要將以職能為核心的傳統企業改造成以流程為核心的新型企業。管理規則最重要的就是它的流程，流程表示企業的工作程序，流程被規范化以後，在一段時間內是固定不變的。如優化薪酬與福利;為員工創造學習與晉升機會;為員工提供優越的工作環境(硬環境、軟環境和人文環境);高級管理人員的股份期權制;建立員工參與管理、提出合理化建議的制度等。
企業文化建設的重建。流程再造的另一個前提條件是要求有很好的企業文化，或者稱為企業的人文環境。如企業的價值觀、魅力型的領導、樹立以員工為核心的團隊管理思想、建立員工間的溝通體系、建立一個良好的工作氛圍、制定員工的行為規范。
綜上所述，流程再造不僅要對現在正在執行的流程進行優化，更重要的是要形成自我更新、自我優化機制。集團型建築企業由於規模較大或者跨地域經營等原因，其管理難度要遠遠大於單個企業。因此，流程對於集團型企業來說更復雜，流程管理的價值也更大。
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E. 實現差異化戰略的企業案例有哪些
差異化戰略就是企業設法使自己的產品或服務乃至經營理念、管理方法、技術等有別於其他企業，在全行業范圍內樹立起別具一格的經營特色，從而在競爭中獲取有利地位。
一、海爾差異化戰略的實施
差異化戰略的運用取決於各種因素。一般來講，當出現下述幾種情況時，這一戰略是大致可行的。第一，在行業內存在許多種可使產品或服務出現差異的方式或方法，同時顧客又認為這些差異具有價值。第二，顧客對產品的需求與使用經常出現變化。第三，只有極少數競爭者會採取與該企業類似的差異化行動。此外，當企業能夠較迅速地實施這一戰略或競爭者進行追隨模仿須付出高昂代價時，差異化戰略將會獲取更好的效果。
成功運用差異化戰略，離不開核心能力基礎，海爾的差異化戰略就建立在此基礎上。從海爾成長歷程看，其差異化戰略的實施，主要經歷了以下3個階段。
1．品牌戰略階段
在1984年到1991年實施品牌戰略期間，別的企業上產量，而海爾撲下身子抓質量。此戰略在海爾創立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。這在當時家電產品尚需憑票購買的賣方市場時代，無疑是一個極具超前意識的經營理念。
此後的六七年間，海爾完善了生產過程的全面質量管理，同時在銷售方面推出星級服務的概念，在消費者心目中樹立起質量超群的國產品牌形象。另一方面，海爾在早期就是一家極為重視顧客需求的企業，在計劃經濟向市場調節轉軌的年代即完成了市場導向的定位。這種市場或顧客導向的經營路線在海爾的產品改進和新產品開發方面表現得尤為顯著。
海爾在實踐中，形成一套以人本主義為核心的企業文化。當然，這種文化是以企業管理者或經理人對生產過程和企業員工的權威為前提的，市場化的用工制度、賞罰分明的激勵和約束以及各種嚴格的規章制度都是此種文化的必要條件或組成部分。在此基礎上，海爾在上世紀90年代初提出了OEC工作法，即全方位全過程的控制和清理；它由三個體系構成：目標體
系(首先確立目標)、日清體系(日清是完成目標的基礎工作)、激勵機制(日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效)，它的中文表述則為「日事日畢，日清日高」。
至此，海爾以其全面質量管理或OEC工作法、以星級服務為特色的營銷方式和顧客導向的產品改進與開發，三位一體形成了一個高效率、高品質的經營管理體系。以這樣一個運營系統為基礎，並配合以「真誠到永遠」一類的廣告宣傳，品牌的創立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此種運營系統構成了海爾當時企業知識的主要基礎或核心能力的基本平台，並在國內企業中處於領先位置。依託這樣一個平台，海爾開展了以產品多元化和品牌擴張為中心的第二階段成長。
2．多元化戰略階段
1991年海爾兼並青島空調器廠和電冷櫃總廠，標志著大規模多元化進程的開始，並持續到1998年。
90年代初，海爾集團年利潤不過3000多萬元。因此其發展必須採取低成本擴張的方式。海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上以低廉的代價接管了多家虧損企業，並依託這些企業建立了空調、洗衣機和彩電等新事業。由於海爾此前已建立起具有國內領先水平的強有力的企業能力平台，故往往只需派出少量的經理人員將這套行之有效的企業管理制度或「慣例」植入接管企業，同時轉移部分必須由海爾人親身傳授的「默會知識」，即可實現對這些落後企業脫胎換骨式的改造。這就是海爾激活「休克魚」方法的精髓所在。
由於擁有水平明顯高於大多數國內企業的管理能力平台並善於將其植入被兼並的企業，同時藉助公司上市募集的資金在海爾工業園新建了一批企業，海爾在90年代將自己擴展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電(PC等)、各種小家電以及制葯、生物工程、金融服務等領域的多部門公司。
在此期間，海爾在質量控制和生產過程管理中大量採用國際標准。海爾冰箱早在1991年即率先通過了 ISO9001認證，其後又通過了ISO14001環保認證，其它產品在90年代中期也先後通過了ISO9001認證。海爾還通過設在世界各地的10個信息中心廣泛搜集各種有關產品安全、能耗、環境等方面的先進標准和技術規范，然後拿回來採用，其執著幾乎達到了狂熱的程度。先進標準的採用，使海爾的產品質量、可靠性及先進性達到了一個新的高度。
海爾的此種做法顯然是一種極有效的學習方式，並為其產品的出口和更深層次的國際化創造了先決條件。在此期間，海爾為適應其多產品的產業格局，在組織結構上完成了事業部體制的改造，形成了成本中心、利潤中心和資源調度中心的三級架構。
1984年，海爾只有一個型號的冰箱產品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電等在內的86大門類 13000多個規格品種的產品群。在中國的大中城市裡，許多家庭都是海爾產品的用戶。
3．國際化戰略階段
90年代後期，海爾開始了第三階段即通過國際化創建全球品牌的進程。到2000年，海爾的出口額達2.8億美元，不但在中國家電業獨占鰲頭，而且領先第二名近1倍。海爾國際化的目標是實現內銷、出口和海外生產「三個三分之一」，為此積極開展資本和技術輸出，在海外建立製造和銷售基地。目前，海爾在國外已設立10餘家工廠；為繞過貿易壁壘，其布局基本上按世界各大自由貿易區或經濟聯盟設置。海爾的海外經營單位均實行本地化管理，以適應當地消費者的特定需要並吸收本地人才加盟。與此同時，海爾還在美、日等技術先進國家設立了研發和設計中心，並通過與多家跨國公司的聯合研發，開展學習並利用國際技術資源。
國際化也對企業的運營能力帶來新的挑戰。顧客的需求更加多樣化，也更為挑剔；全球采購和銷售則對企業的信息和貨物的處理能力提出更高的要求。在這種形勢下，以面向內需為主的原有運營體系已不敷所用。為此，海爾開展了其能力平台的再次升級，即以流程再造為手段，以 ERP、CRM、電子商務等信息技術為基礎，建立以現代倉儲和配送為骨架的物流管理系統，以實現整個企業采購、製造和銷售配送的即時化以及產品製造與開發的進一步個性化。其最終目標是建立企業對市場的快速反應能力，把整個運營的主要注意力集中於市場層面，而非企業內部。由於此種系統是由客戶訂單驅動的，可大量節約營運資金的佔用，提高整個系統現金流的產出，從而成為一種提高投資回報率、創造企業價值的有力手段。在製造過程中，海爾引進了柔性製造系統，將其幾十大類產品分解為數萬個模塊；同時在銷售上引進B-B-C的方式，實現由商家(及最終顧客)設計、廠家製造。至此，一種以大規模定製為特徵的生產方式呼之欲出。
2002年1月8日，在海爾國際化發展歷程中，是一個載入史冊的日子——海爾與日本三洋公司的合作，使世界為之一振。競合是21世紀企業國際化戰略的趨勢，因而，海爾三洋的合作引起了巨大的共鳴。
如今海爾正在做的就是美國、歐盟MBA案例庫的一個案例「市場鏈」，內部員工相互之間的關系不再是完全上下級的關系和同事的關系，而變成市場的關系。每個人都對著市場，每個人只對他的市場目標負責，每個人的收入只和業績掛鉤，也就是徹底的績效主義。海爾集團有3萬多人，過去集團只有一張財務報表，一張資產負債表，一張損益表，一張現金流量表。現在變成3萬多張，每個人1張，這意味著每個人必須把自己變成一個主體，你對著的不是你的上級、不是你的同事，而是對著市場。
海爾「市場鏈」理論受啟發於波特教授的「價值鏈」理論(目前許多大企業正在努力學習並運用與實踐)。雖然兩者都以企業流程再造為實現形式，但兩者又有本質的不同。價值鏈是以邊際效益最大化為目標的，而市場鏈則以顧客滿意度最大化為目標。傳統經濟體制下，企業決定市場，所以要講價值鏈；在新經濟條件下，用戶決定企業，所以必須談市場鏈。海爾實施「市場鏈」的最終目標，是要使企業的每一個人都成為一個SBU(策略事業單位，即自主創新的主體)，也就是要把外部競爭的壓力傳遞給企業的每一個員工，同時為他們提供個性化的創新空間，使每一個人都能成為自主創新的主體。美國沃頓商學院一位教授對此的評價是：如果海爾真正做到這一點，在世界上也將是獨一無二的，而且無往而不勝。
隨著國際貿易的擴大和發展，標准化已經成為國際市場競爭的重要工具，依靠先進標准進行商業競爭已成為國際貿易的新動向。要應對新變化，突破非關稅貿易壁壘，首先要在標准化上與國際接軌。2002年3月13日，海爾集團與德國萊茵公司(TüV)、美國保險商實驗室公司 (UL)和英國依梯埃—塞密柯技術有限公司(ITS)成立了國內首家國際認證合作室。這是海爾掃除貿易壁壘的「空降部隊」，通過這個認證合作室海爾將國際認證公司最前端的信息和技術直接引用到內部的開發和設計中，從而更加深入、直接地了解國際發達國家的技術要求和貿易壁壘，使產品設計能夠滿足出口國家的要求，在競爭中把握先機。
綜合分析海爾差異化戰略演變的歷程及其階段，可以發現一種重要的匹配關系，即企業戰略與能力之間的配合。按照20世紀90年代以來的企業管理觀，結構的重要性已有所降低，核心能力或企業所掌握的知識基礎(包括流程與行為及更多的內容)則被認為是與戰略真正相關的因素。海爾的經歷可視為此種觀點的一個恰當的證明：一種戰略的導入對企業的相關能力提出了基本的要求，而企業核心能力的建立和發展則為戰略的展開提供了必要的支撐，並為下一階段的戰略推進創造了部分條件。由此反復進行，構成一個階梯式上升且不斷放大的平台體系。
但是，能力平台的整體提升不是漸進式 的，而是一種間斷型的躍遷，其周期大約是「每隔七八年來一次」。在此期間，海爾將面臨業內其他企業的強烈追趕。總之，海爾一直賴以取得成功的領先優勢相對於其他優秀企業而言已日趨縮小，其間的差距也許只有一步之遙。在這種形勢下，海爾欲繼續其產品、服務差異化的路線必須尋求建立新的競爭優勢及其能力基礎。
二、差異化戰略的風險
差異化戰略也包含一系列風險：
1．可能喪失部分客戶
如果採用低成本戰略的競爭對手壓低產品價格，使其與實行差異化戰略的廠家的產品價格差距拉得很大。在這種情況下，用戶為了大量節省費用，只得放棄取得差異的廠家所擁有的產品特徵、服務或形象，轉而選擇物美價廉的產品。在國內市場，海爾主導產品冰箱也只有30％左右的市場份額，就是一個很好的佐證。
2．用戶所需的產品差異因素下降
當用戶變得越來越老練時，對產品的特徵和差別體會不明顯時，就可能發生忽略差異的情況。
3．大量的模仿縮小了感覺得到的差異
特別是當產品發展到成熟期時，擁有技術實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產品之間的差異。
例如，在質量管理方面，與海爾同城並在彩電、空調等產品方面與其構成直接競爭的海信在質量管理方面亦相當出色，2001年還獲得了首度頒發的國家質量大獎。至於快速反應能力，其核心技術是一套與經營流程相配合的、由軟體集成的企業信息系統。目前，ERP、CRM和電子商務系統在國內的大型企業已得到廣泛的採用，其簡化版則為越來越多的中小型企業所接納。另一方面，跨國公司投資企業，如松下、飛利浦等已在國內形成了龐大的事業體系，它們在運營能力上起點更高，而且早已是國際名牌；假以時日，待其理順在華競爭的戰略和運營體系後，將成為海爾的可怕對手。
三、核心技術的競爭——差異化戰略的更高境界
最具創新精神的企業很少關注目前的顧客需求，它把專注的 目光更多地投向茫然難測的未來。因為面向未來的戰略，是以「新組合」方式，即以創新性的技術創造新產品、新的商業模式的方式來滿足需求的。它首先要求企業對科技發展的走向、人口和社會潮流的變遷形成富有想像力的透視，據以發展出一種產業預見，然後以此為准有目的地培養自身的技術能力。
在這里，企業的競爭更像是一場接力賽跑運動：首先是產業預見能力之爭，其次是核心技術的開發之爭，最後才是產品的市場推出之爭。其中前兩項屬於戰略和能力領域的競爭，只有在此階段取得領先，才能通過最後的沖刺贏得錦標。在這一過程中，核心技術是一種關鍵性的支撐能力。
海爾核心技術的研發自1998年海爾中央研究院(其宗旨為研發5～10年後的技術)成立以來開始進行制度化的努力。由於為時尚短，雖然已取得一些成果，如彩電晶元，以及最近研製成功的用於高清晰度電視的MPEG-2晶元等，但總體上來看，遠不足以支持其眾多關鍵元器件和零部件的需求。其核心產品大多依賴外部供應商的供給，只有很小一部分來自自製。
中國家電業的一個重要特點是組裝廠與主要零部件廠的分立，垂直一體化的程度低。總裝廠的擴張通常採用橫向多元化的方式，進入其他家電、通訊等行業並繼續依賴外部對主要零部件的供應而極少進入核心零部件的製造。其原因主要在於這些零部件具有資金密集和技術密集的特點，進入門檻較高。
例如當彩電進入集成度較高的單片機時代後，國產的雙片機晶元即被淘汰，彩電業再度淪為「無芯」工業。海爾雖開發出此種晶元，但只用於其普通機型，較高檔的「美高美」系列仍採用飛利浦的晶元。因此，中國家電業的內核部分仍主要是「日本製造」、「飛利浦製造」等外國產品和技術。在這種格局下，重大的產品或技術創新的主動權顯然是掌控在別人的手中。
從世界各國的經 驗來看，組裝工業的主要廠商，均對核心零部件實行垂直一體化生產，日本、韓國及美歐公司莫不如此。汽車製造商除組裝整車外，發動機和變速箱等主要總成的設計和製造均由自己完成，否則就不能保證其整車產品的設計性能。家電產品與此類似。所以對海爾等中國家電企業來說，由於其產品的核心技術和附加價值均在上游，差異化的源頭亦在於此，與其忙於產品和地域的橫向多元化以尋求新的增長點，不如通過向上游進軍的方式掌握核心技術的創新源頭，同時也可實現增長。據報道，松下的微波爐產量為190萬台，僅及格蘭仕的幾分之一。但其銷售額並不亞於後者，因為它是下游廠家關鍵零部件的主要供應商。
在完成流程改造後，海爾有必要將其能力平台進一步升級，轉到以核心技術為主的軌道上來。同時向上游的核心產品，即關鍵零部件領域進軍。
為什麼要做零部件?因為核心技術包括製造工藝的開發，必須經過試驗逐級放大才能進行批量生產；而且它具有干中學的性質，不做製造就不能掌握其訣竅。
F. 有人聽說過安心保險嗎這種互聯網保險如何
現在互聯網保險很多，一定要一家大型專業的全國性的，你可以多家對比之後再做選擇。
一，安心財產保險有限責任公司(以下簡稱「安心保險」），是國家「互聯網+」戰略提出後，於2015年6月26日獲得中國保險監督管理委員會批准籌備的首批三家互聯網創新型保險公司之一，由北京洪海明珠軟體科技有限公司、北京璽萌置業有限公司等7家股東發起設立，總部設在北京，注冊資本金10億元人民幣。
二，安心堅持「簡單的保險」獨特理念，視客戶為「好人」，針對「條款看不懂」、 「保險理賠難」等行業頑疾，將核心業務系統建在雲端，充分融合保險與互聯網技術，利用移動互聯、大數據、人工智慧、雲計算等實現從營銷渠道、產品設計及運營管理等業務體系全流程再造，將條款通俗化、理賠簡單化，致力於讓保險理念接地氣，做老百姓看得明白、買得方便、賠得快捷的簡單產品。
三，安心保險勇於破局，摒棄傳統保險企業的繁復架構，組織結構扁平且高效，除西藏、台灣外，在全國34個省市設立服務中心，統一負責協調、管理當地合作的各類服務供應商，保證服務質量，實現線上線下服務的無縫對接，成為真正意義上的互聯網保險公司。
四，安心保險致力於融入互聯網思維，不斷創新保險產品形態、完善產品矩陣。在產品設計上，以「正向激勵」為導向，對損失補償原則的內涵和外延進行拓展，以適應隨社會發展出現的對風險保障的新需求，形成了場景化、碎片化，傳統保險互聯網化，以及健康險、信用險等四大產品發展方向。
同時，安心保險積極探索「互聯網+車險」的全新玩法，以消費者為中心，變標准化為定製化，隨買隨賠、隨加隨退，將傳統保險公司的服務櫃台搬到客戶手機端，提供7*24小時不間斷的便捷服務。
G. 金融機構運營流程再造中系統維護的角色是什麼
金融機構運行流程再造系統是維護角色的什麼？當然是維護角色的榮譽
H. 流程再造的方法有哪些
轉載以下資料供參考
流程再造常見模式
邁克爾·哈默的四階段模式
盡管邁克爾·哈默並沒有系統地總結歸納流程再造的方法步驟問題，但是有學者通過對他著作的研讀，基於對邁克爾·哈默觀念的深入理解，替他總結出了一個四階段模式。 第一階段，確定再造隊伍：產生再造領導人，任命流程主持人，任命再造總管，必要時組建指導委員會，組織再造小組。 第二階段，尋求再造機會：選擇要再造的業務流程，確定再造流程的順序，了解客戶需求和分析流程。 第三階段，重新設計流程：召開重新設計會議，運用各種思路和方法重構流程。 第四階段，著手再造：向員工說明再造理由，前景宣傳，實施再造。
喬·佩帕德和菲利普·羅蘭的五階段模式
第一階段，營造環境。分為六個子步驟：樹立願景；獲得有關管理階層的支持；制訂計劃，開展培訓；辨別核心流程；建立項目團隊，並指定負責人；就願景、目標、再造的必要性和再造計劃達成共識。 第二階段，流程的分析、診斷和重新設計。分為九個子步驟：組建和培訓再造團隊；設定流程再造結果；診斷現有流程；診斷環境條件；尋找再造標桿；重新設計流程；根據新流程考量現有人員隊伍；根據新流程考量現有技術水平；對新流程設計方案進行檢驗。 第三階段，組織架構的重新設計。分為六個子流程：檢查組織的人力資源情況；檢查技術結構和能力情況；設計新的組織形式；重新定義崗位，培訓員工；組織轉崗；建立健全新的技術基礎結構和技術應用。 第四階段，試點與轉換階段。分為六個子流程：選定試點流程；組建試點流程團隊；確定參加試點流程的客戶和供應商；啟動試點、監控並支持試點；檢驗試點情況，聽取意見反饋；確定轉換順序，按序組織實施。 第五階段，實現願景。分為四個子流程：評價流程再造成效；讓客戶感知流程再造產生的效益；挖掘新流程的效能；持續改進。 通常來說，五大階段應該順序推進，但是，根據企業各自的情況，五大階段可以彼此之間平行推進，或者交叉進行。所以說，五大階段並不是一個鎖定的線性過程，而是相互交融，循環推進的不斷再生的過程。
威廉姆·J·凱丁格的六階段模式
威廉姆·J·凱丁格等人在調查33家咨詢公司在企業推行流程再造的實踐經驗以後，歸納出了流程再造的六個階段21項任務。 第一階段，構思設想。包括有四項任務：得到管理者的承諾和管理願景；發現流程再造的機會；認識信息技術/信息系統的潛力；選擇流程。 第二階段，項目啟動。包括有五項任務：通知股東；建立再造小組；制定項目實施計劃和預算；分析流程外部客戶需求；設置流程創新的績效目標。 第三階段，分析診斷。包括兩項任務：描述現有流程；分析現有流程。 第四階段，流程設計。包括四項任務：定義並分析新流程的初步方案；建立新流程的原型和設計方案；設計人力資源結構；信息系統的分析和設計。 第五階段，流程重建。包括有四項任務：重組組織結構及其運行機制；實施信息系統；培訓員工；新舊流程切換。 第六階段，監測評估。包括有兩項任務：評估新流程的績效；轉向連續改善活動。
芮明傑和袁安照的七階段模式
在國內，芮明傑、袁安照較早對流程再造的步驟進行了研究，他們認為應該包含七個階段31個子步驟。 第一階段，設定基本方向。分為五個子步驟：明確企業戰略目標，將目標分解；成立再造流程的組織機構；設定改造流程的出發點；確定流程再造的基本方針；給出流程再造的可行性分析。 第二階段，現狀分析。分為五個子步驟：企業外部環境分析；客戶滿意度調查；現行流程狀態分析；改造的基本設想與目標；改造成功的判別標准。 第三階段，確定再造方案。分為六個子步驟：流程設計創立；流程設計方案；改造的基本路徑確定；設定先後工作順序和重點；宣傳流程再造；人員配備。 第四階段，解決問題計劃。分為三個子步驟：挑選出近期應該解決的問題；制定解決此問題的計劃；成立一個新小組負責實施。 第五階段，制訂詳細再造工作計劃。分為五個子步驟：工作計劃目標、時間等確認；預算計劃；責任、任務分解；監督與考核辦法；具體的行動策略與計劃。 第六階段，實施再造流程方案。分為五個子步驟：成立實施小組；對參加人員進行培訓；發動全員配合；新流程試驗性啟動、檢驗；全面開展新流程。 第七階段，繼續改善的行為。分為三個子步驟：觀察流程運作狀態；與預定改造目標比較分析；對不足之處進行修正改善。
潘國友的四階段模式
華中科技大學博士生潘國友在其博士論文《企業流程再造的系統模式研究》一文中提出了一個四階段模式。 第一階段，再造策劃（Plan）。分為七個子步驟：識別客戶及其需求；樹立願景；明確再造戰略；確定再造領導人；營造再造環境；組建再造小組，指定流程主持人；制定再造實施計劃。 第二階段，重新設計流程(Reen
I. 保險公司的時間管理
客戶關系管理（crm）成為保險公司以「保戶為中心」的有效工具。那麼，保險的CRM有什麼特點呢？什麼樣的CRM能夠保證保險公司和保戶的雙贏呢？一、保險公司對CRM的需求「電子化保險」是中國商業保險發展的目標，更是現實的需要。網上保險、企業保險、網上支付平台、BTOB、BTOC等以「保戶為中心」的金融保險服務是CRM的一種特殊形式。而目前CRM產品有很多種、保險公司究竟需要什麼樣的CRM呢？不同於一般企業，保險公司使用CRM產品是用來整合自身擁有的保險資源體系、優化市場價值鏈條、打造保險的核心競爭能力，下面具體分析。首先，CRM應當以現有的管理信息系統（MIS）和商業智能（BI）、決策支持系統（DSS）為基礎，注重組織再造與業務流程重構。通過改革和組織再造，整合內部資源，將傳統的電話保險、網路保險、自助設備、網點整合成保險服務的前端體系，並滲透到管理、產品設計、財務、人力資源等部門，實現保險業務運營效率的全面提高。建立適應保戶戰略的、職能完整、交流通暢、運行高效的組織機構，以「保戶需求挖掘」和「滿足」為中心，實行業務流程的重構，加強基於保戶互動關系的營銷和產品銷售（服務）工作，統一保戶聯系渠道，針對保戶的需求及時推出創新的保險產品和服務，全面提高MIS應用級別和商業智能、保險業務信息系統、決策管理系統、經濟環境信息系統、保戶信息系統、統計報表系統、賬戶信息系統和決策模型、方法庫、專家系統等的應用效果，集中對業務流程的主信息流進行搜集、整理、挖掘、分析和利用，從而起到對商業保險提高管理效率、效果的重要作用，最終以形成CRM系統支持的商業決策分析智能為目標。其次，CRM要能夠將原來相互獨立的商場、營銷、服務、管理人員整合成一個統一的、高效的、能夠滿足各種「保戶需要」的強大團隊，同時提供一個各部門共享的信息平台。並通過這個平台，為保護提供更加高效、便捷的個性化服務。第三，CRM要能夠為保險系統打造核心競爭力。通過CRM來優化保險的組織體系和職能架構，形成高效運行的管理系統和信息系統，加強開發、創新和營銷金融產品的能力，從而為打造保險的核心競爭能力提供強有力的系統保障。二、滿足保險業務的三類CRM在上述目標下，有什麼類型的產品可供選擇呢？對保險來說，有分析型、運營型和協作型三類CRM，而這三類CRM也有著很大差別，對於有不同需求的保險需要有不同的選擇。1.保險分析型CRM分析型CRM適用於保險分司在建立CRM的初期。隨著保險市場細分，各項新系統的應用，保險業務的各種離散的數據不斷增多，如何將這些龐大的、分散的、冗餘的保險業務數據有效地管理和利用起來並發揮作用，是保險公司面臨的最迫切的問題。因此，建立分析型CRM通常是保險分司實施CRM系統的切入點。下面具體分析一下分析型CRM能滿足保險業務的哪些需求。首先，滿足保險業務對「過程」管理的需求。過程管理是保險管理的主要部分，過去的重結果輕過程的管理模式，無法形成一種管理規范。利用分析型CRM，對整個經營過程進行跟蹤，並根據跟蹤的結果來調整經營方向，過程管理是保險公司提升整體管理水平的客觀要求。其次，分析型CRM能夠滿足保險公司對保戶狀態、保戶行為分析的需求。利用分析型CRM提供的多維特徵分析、保戶行為分析，使保險公司更清晰、深入地了解自己的保戶，並按行業（職業）、地區、消費習慣、年齡及性別等進行多角度的分析、論證，繼而制定和改進相應的市場策略，並利用分析結果指導保險分司的市場行為。第三、分析型CRM滿足保險分司對保險成本分析的需求。傳統的理念認為「保戶就是上帝」。其實，保戶也並非都是上帝，有相當比例的保戶是會給保險帶來損失的。例如，服務費用過高保戶以及帶來訴訟的保戶等。利用分析型CRM對保戶進行綜合評價，准確判斷它對保險的貢獻度、忠誠度，從而實現按貢獻度、忠誠度對保戶進行分類，對重要保戶提供更加方便、快捷、滿意的服務，對其特殊要求給予更加快速的響應。對那些貢獻度極低，服務成本很高的保戶則降低服務水平直至剔除該用戶。2.保險運營型CRM運營型CRM適於保險公司在建立CRM的中期。利用運營型CRM使保險業務流程化，營銷部分自動化，建立前台和後台運營之間平滑的相互鏈接和整合，跟蹤、分析、驅動市場導向，為保險公司的運營提供決策支持。運營型CRM能夠滿足保險公司網點分布決策與效益最大化的需求。它能夠合理調整保險公司網點分布，整合保險公司的核心業務流程，使保險公司與保戶之間具有更親近、更具響應性的關系。它能夠對保戶數據進行在線分析和數據處理，明確網點分布，減少冗餘，使保險業務處理的流程更加流程化、自動化和智能化。運營型CRM滿足保險公司對運行管理、自動銷售管理、時間管理的需求。它能夠連接、調整、整合保險公司的現有系統，並能夠自我修復IT系統，使保險公司以更多的時間管理業務。通過運營型CRM系統可以實現保險公司的運行管理、自動銷售管理、時間管理、工作流的動態配置與管理、業務信息交換等功能。它將保險的市場、銷售、咨詢、服務、支持等全部集成起來，充分利用保險網點櫃台、自助設備和電話保險、手機保險、網上保險等為保戶提供保險信息和咨詢服務，同時採集保戶信息的第一手資料，並與保險公司的管理與運營緊密結合在一起形成一個使保險各業務部門共享信息的自動化工作平台，將來自保險公司各個櫃面業務系統的保戶交易數據和來自於其他有關保戶資料信息和服務信息有機地集成在一起，建立統一的保戶信息中心3.保險協作型CRM協作型CRM適於保險公司在實施CRM的中後期。利用協作型CRM集成各種服務渠道，綜合服務平台，保險公司能將保戶的各種背景數據和動態數據收集整合在一起，同時將運營數據和外來市場數據經過整合、變換裝載進數據倉庫，以便為保戶提供綜合、全面、真實、可靠的信息。保險協作型CRM能夠滿足保險公司對「交流渠道」的需求。它能夠實現多種保戶交流渠道，如呼叫中心面對面交流，將現有的業務流程放到INTERNET上，並通過INTERNET進行信息交互。通過協作型CRM能夠全方位地為保戶提供交互服務，利用多種交流渠道與保戶進行全方位交流，如現有的各種應用系統，包括保險計算機終端系統、「銀保」、「銀證」銷售點服務系統，電話保險和網路保險、電子郵件／傳真、保險呼叫中心，保戶服務中心等集成起來，使各種渠道融會貫通，保證各個渠道管理的一致性。
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