保險公司量化管理

Ⅰ 如何對工作進行量化管理

典型的企業戰略設定流程註解:請注意經過翻譯的策略和相應的衡量標準是如何被屬下(也就是整個機構)當做其工作目標的.·營銷戰略量化管理的一些特點* 量化管理意味著提出數字化的目標量化管理就是提出與目標緊密相聯的數字化衡量標准.這是戰略實施管理的首要挑戰. 如何制訂明確的,可以用數字衡量的工作指標,是大多數企業各級經理的工作難點之一.各級經理的日常工作就是要緊緊抓住自己的被衡量的指標, 並且據此設定自己職權范圍內的機構的相應指標和衡量標准.* 量化指標在機構中的傳遞上級的量化指標被當做是下級的實際工作目標,下級又根據此目標定出自己的量化指標,並接著向下傳遞.這種上級指標轉化為下級目標的特性體現了企業經營戰略在機構日常工作中的傳遞,並被翻譯成為各級日常可以衡量的工作指導.* 量化管理和信息科學技術的應用量化管理必然帶來指標的發布,反饋,分析和據此產生的目標改進,而信息技術的應用就成為管理效率提高的必然要求.企業級信息技術應用帶來的高速,准確,實時共享等特點是未來企業戰略管理的必需.正是因為這樣,營銷管理和it技術的結合是必然的趨勢,企業營銷機構的運轉已經離不開信息技術的支持.現在市場中的典型的營銷管理系統已經涵蓋產品分銷和店內管理,物流管理,客戶關系管理,銷售機構管理等等各方面.·量化衡量指標的設立既然日常管理不是直接衡量銷售目標,而是衡量與之緊密相聯的工作指標,因此制訂良好的工作衡量指標是最重要的一步工作.下表列出了衡量指標設定的一般流程:·下面舉一個實例來說明這些步驟是如何完成的: 充分了解營銷戰略量化管理的必要知識，還必須通過一個模式來使公司與經銷商兩條力量線形成合力線而作用於市場，實現最佳經銷商管理roi。作者簡介：穆兆曦 廣東優識營銷管理和信息技術有限公司 合夥人 優識營銷管理培訓學院院長 高級咨詢顧問 資深培訓講師 －先後為聯想集團、美的集團、聯合利華、歐萊雅、立白、可口可樂等100多家國內知名企業做過營銷管理咨詢、營銷信息系統規劃、營銷實戰技能培訓，具有豐富的品牌管理、銷售管理、營銷信息系統理論和實戰經驗。

Ⅱ 量化管理是什麼

一、引言 幾天前，我和朋友們聊起市場研究。他們公司最近進行了一次品牌方面的市場調研，經過近三個月的時間,花了近五十萬人民幣。他對我說:「調研出來的結果,無數的圖表,紛繁復雜的數字,但是對營銷就是沒什麼用！調研公司的結論始終無法說服我們,而且不切實際,爭論之後,調研公司就說寶潔公司就是這么做的,最後我們也沒辦法,我想問一下你,寶潔公司到底是如何進行調研的？難道一大堆數字真的就可以生成營銷策略嗎?還是我們不會分析？」 而另一位做市場總監的朋友在與我交流時,告訴我她要辭職了,原因是公司老闆就喜歡開會討論,事無巨細都要花幾天的時間全體討論,她幾次建議重大事情進行市場研究,老闆都不同意，另她十分無奈；還有一位做銷售的朋友告訴我他的銷售隊伍難於管理,雖然制定了一堆銷售指標、一系列的工作表格,然而最終他們的工作模式還是沒有改變。他說我他一直希望對銷售系統進行全量化管理,但至今效果都不明顯。 二、量化管理的在中國 量化管理是許多大中型企業系統建立的重要組成部份之一,許多企業已經開始意識到科學決策的重要性。部份企業己經開始使用調研或數據方式回答或解決營銷中的許多問題。但是由於大多營銷人員從未接受過量化管理的專業培訓,因此導致經常性的錯誤使用各種量化方法,許多人把市場調研的數據或引用一些表格、指標就當成量化管理的標志。這種表面化的理解使許多企業在引入所謂先進的營銷方法後浪費了大量的調研費用、進行大量對營銷毫無幫助的市場研究。據統計在中國95%的市場調研對市場營銷起不到直接的作用。這樣的情況嚴重影響了許多中國企業市場系統化轉型的進程。 三、量化管理結果 古語道:失之毫釐,差之千里。我們不能用照貓畫虎的方法來引入現代營銷管理系統。那麼量化決策與管理到底是什麼樣兒的呢?在寶潔公司大量的決策過程都是通過量化管理的模式完成的,廣告片是否可以投放、包裝如何選擇、不同的產品概念預期的銷售是怎樣的.....同樣是調研,同樣是數據說話,為什麼會有完全不同的結果呢? 要說明這個問題,必須要從量化管理的七步基本過程談起，下面我引用一個案例向大家介紹一下什麼是真正的量化管理管理： A公司是一間房地產公司，每個季度都要進行大量的報紙廣告宣傳。對於廣告的投放每個季度內部高層都在營銷會議上引起大量的爭論。各個職能部門對於廣告的作用及投放的方式各執己見，而公司的決策者最痛苦的是他們都是有一定道理的，令他難於抉擇。 面對這種情況，一個量化、有效率的管理模式如何建立呢？ 第一步：我們爭論的問題是什麼？ 1. 廣告要不要投？ 2. 投入規模有多大？ 3. 投入的媒介組合有效嗎？ 4. 廣告本身是否有問題 第二步：問題的核心原因？ 1. 我們投放廣告的原因是什麼？---------要促進銷售 2. 廣告如何促進銷售？ 3. 最重要的結果是什麼？---預購買人群 第三步：模型建立： 1. 預購人群行為模式 2. 廣告的作用 第四步：指標確定與標准化 第五步：設計、執行、市場調研 1. 每月進行 2. 主要測量CS，預購時間 第六步：組織管理的配合 1. 制定製度，每月進行小規模市調 2. 每月匯報兩個主要指標的變化情況 3. 廣告投入應達到CS，每月平均提高不少於5% 4. 小於5%，策略需要調整，大於則繼續投放 第七步：建立資料庫並建立經驗公式 1. 建立CS與銷售的量化關系 2. 建立內部信息管理系統，將各月數據匯總 以上這個典型的樣板案例，依照七個步驟的一定順序完成的。經過這個過程，將一個模糊的市場行為目標清晰，可以比較的過程，這才是真正的量化管理。

Ⅲ 量化管理是什麼

量化管理是是一種基於系統管理和項目管理的組織問題解決方案，它是從目標出發,以數字為基礎，以崗位為操作單元，通過工作量化、能力量化，對關鍵的決策點及操作流程，實行標准化管控的系統管理模式。
量化管理以管理的三大要素為基礎：勞動力（能力）、組織、勞動（工作），通過實現三大要素的量化，全面解決企業在管理過程中遭遇的能力瓶頸、組織整合瓶頸和工作管控瓶頸。
量化管理本質上是一套組織系統的的管理模式，它以組織中的崗位操作為核心，把管理中的核心要素——人和工作，有機契合，將企業層面的任務和目標，有效落實到崗位和個人，全面解決企業在執行力上面臨的瓶頸。
量化管理，始創於20世紀40年代，由美國十位退役軍官（後被稱為「藍血十傑」），在福特汽車公司率先實施，並經寶潔、惠普、3M、微軟等國際公司幾十年的實踐總結而成，它是一整套把企業建成「百年老店」的「基本法」。量化管理幫助企業實現三大轉變：從經營機會向經營能力轉變，從經營個人向經營組織轉變，從經營產品向經營品牌轉變。統計研究表明：成功實施量化管理的企業，都取得了驕人的業績：年銷售增長>20%；年人均利潤>20萬；員工穩定率>80%；企業年利潤率>10%......
量化管理實戰專家有趙安學先生。在品牌塑造、新產品上市、銷售團隊管理、營銷系統建設、薪酬體系設計等多個領域，成功輔導多家企業導入實施量化管理，被譽為「新實戰派」量化管理專家。

Ⅳ 什麼是量化管理

「量化管理」從企業戰略目標出發，利用科學的分解方法，推導出確保目標實施的主要工作有哪些，進而通過對這些主要工作進行分類，直接解決了公司組織架構及部門工作職責與目標的之間的關聯問題。同時，在目標分解過程中，將公司每個員工的工作與企業目標之間建立起清晰的量化關系，從而解決了員工薪酬與企業目標和個人工作之間的難題，真正做到了薪資的公平、公正、甚至公開。「量化管理模式」還採用「SOP」——「標准操作手冊」的形式將企業的大部分關鍵性工作的執行方法與評價標准固化下來，為企業關鍵性的執行工作制定了科學的量化評價標准。從而在根本上解決了企業執行力弱的問題。同時，通過大量操作模型的引入，將企業在執行方面的技巧與能力規范和提升到一個全新的層面，不僅僅提高企業中每一位員工的專業水平，最重要的是，保證了企業整體的執行水平在科學系統的運轉下，減少了對某些關鍵人員的依賴，使企業的執行水平從人為保證層面上升到系統保證層面。大大提高了執行水平的可靠性。最後依靠「企業量化管理」模式的引入和使用，使企業每一個員工逐漸形成統一、規范的行為習慣，進而最終形成有利於企業長期發展的「企業文化」。 因此，「企業量化管理」模式適用於那些歷經多年風雨，已經逐漸從天天面對企業生存危機的威脅中走出來，進而面臨（思考）企業如何持續發展、如何在今後的競爭中保持永久競爭優勢的企業。它可以在企業戰略制定方面、企業組織規劃方面、企業薪酬及人員管理方面、企業營銷方法的創新方面，以及企業文化的打造方面，為企業提供科學的設定目標的方法，分解出達成目標的關鍵途徑，對途徑中的關鍵步驟建立量化評價標准，同時以「SOP」的形式將以上工作固定下來，使您的企業從現在的水平上升到系統保證的層面上來。 因此，「量化管理」是所有企業管理者應該學習與接受的先進的管理模式，它將引領你進入一個嶄新的領域，從更全面的角度審視你的企業、管理你的企業，它必將成為中國企業管理的最終模式。

Ⅳ 保險公司績效考核指標及評分標准

施工企業績效考核制度體系設計
一、績效考核指標體系和績效標準的設置
對一個以工程施工為主營業務的企業，其管理的主要環節體現在三個方面，即對項目經理部的管理、對項目工作人員的管理、對公司機關工作人員的管理，績效考核體系也主要圍繞以上三個方面進行設計和建立。
（一）項目經理部績效考核指標體系
對工程施工項目的管理，是施工企業管理的重頭戲，是企業管理的永恆主題。項目經理部是公司為保障一個承包工程項目的有效實施而組建成立的項目管理組織，對項目經理部的考核是施工企業績效考核的重點。
對項目經理部的績效考核指標體系，主要包括技術經濟方面的數量指標和進行管理工作方面的管理指標，可按履行承包合同所涉及的生產技術指標、安全生產指標、財務管理指標、廉政及文明建設指標、綜合管理指標五大項績效指標來設置。公司戰略規劃目標和指標、年度經營計劃指標、企業文化建設和其他總體要求，基本體現在五大指標之中。另外可輔助設置顧客滿意度和員工滿意度兩個單獨調查的子指標，如果設置細些，還可包括信息管理、風險管理、溝通管理、品牌管理等。但從抓主要管理的角度考慮，這五大指標已具體涵蓋了其他方面的管理內容。
1.生產技術績效考核指標體系
公路施工項目生產技術指標體系主要包括生產組織管理指標、進度管理指標、質量管理指標、工程結算計量指標、技術基礎管理指標等。
生產組織管理指標績效標准，主要包括按施工承包合同及項目業主要求，建立健全項目管理機構、制定生產組織計劃、組織管理程序措施完善、計劃任務落實到位、人力、物資、機械、技術等保障措施完善、項目管理制度建立健全、施工現場准備充分等。
進度管理指標績效標准，主要包括進度管理計劃周密完善、進度計劃目標任務分解落實、總體和分項工程開工手續符合規定要求、實際進度與計劃進度相符合、項目整體進度滿足項目業主要求等。
質量管理指標績效標准主要包括按ISO9000標准建立健全全面質量管理體系、質量目標任務分解落實、合同設定的質量標准和公司創優目標能夠實現、施工質量水平和顧客滿意度達到要求、進行了質量管理方面的自檢考評、無發生嚴重不合格和質量事故、無嚴重質量缺陷等。
工程結算計量指標績效標准，主要用於工程成本管理控制，包括項目成本結算體系已建立、項目收入和施工成本支出的結算計價體系完善、驗工計價、設計變更、工程洽商、施工索賠等報批確認及時准確、對勞務隊伍的計量結算方式及單價在勞務合同中明確簽訂、結算及時准確、機械、材料及其它服務的分供合同簽訂明確、結算計價准確、項目總體無發生超計量結算現象和虧損現象等。
技術基礎管理指標績效標准主要包括：各種技術資料記錄齊全、項目所用原材料、成品、半成品的出廠及檢驗合格證齊全、各種檢測、試驗資料齊全、各種檢驗報告及時報監理工程師簽認、隱蔽工程驗收及時、積極進行了科技創新、推廣了新技術、新材料、新工藝並節約了成本等。
2.安全生產績效考核指標體系
安全生產指標績效標准主要包括：安全組織保障體系建立健全、安全責任分解到人、制定了安全重特大事故應急救援預案、開展了安全生產宣傳教育活動、對勞務隊伍的安全教育培訓到位、施工現場安全管理規范、遵守安全生產規程、無「三違」現象、特種設備作業人員持證上崗、高危作業安全保護保障措施到位、經常開展安全生產分析和自查自糾活動、無重大安全隱患、一般隱患問題整改及時、無重特大安全事故等。
3.財務管理績效考核指標體系
財務管理績效考核指標體系主要包括：會計基礎工作指標、資產管理指標、財務內控指標。
會計基礎工作指標績效標准主要包括：嚴格遵守了財經紀律、會計核算工作達到了標准化規范化標准、資金管理使用規范、報銷審批程序完善、會計賬務處理合規、照章納稅、按財務檔案的要求標准對財務基礎資料進行裝訂整理歸檔等。
資產管理指標績效標准主要包括：項目所用資產管理完好、固定資產購置按規定報批、賬物賬實相符、無丟失、損毀財物情況、材料收發管理嚴格、工器具領用使用規范等。
財務內控指標績效標准主要包括：建立了項目綜合預算體系、成本費用支出與預算計劃及工程進度配比、無超預算支出現象、管理費用支出合理、成本歸集及時、對外經濟往來明確簽署了合同協議、並嚴格按合同支付、嚴格遵守了不計量不結算、不結算不支付的工作程序、無超支付現象等。
4.廉政及文明建設績效考核指標體系
廉政指標績效標准主要包括：廉政建設組織機構健全、廉政制度嚴格落實、建立了公示公開制度、工程結算支付合規、大宗材料通過招標采購、工程資金專戶專款專用、無挪用、截留、擠占建設資金、無私設「小金庫」、項目管理人員及重要的財務、技術人員無貪污、腐敗、瀆職、失職現象、群眾信訪處理及時、無拖欠農民工工資及重大矛盾糾紛隱患等。
文明建設指標績效標准主要包括：工地文明施工情況良好、積極開展了各種勞動競賽及文明創建活動、職工文體娛樂活動開展良好、開展了宣傳報道和企業文化建設活動、施工駐地干凈整潔、規范有序等。
5.綜合管理績效考核指標體系
綜合管理指標績效標准主要包括：加強了對職工及勞務隊伍的學習教育管理、無違法違紀及「黃賭毒」現象、企業職工紀律嚴明、做到有令必行，令行禁止、項目後勤管理規范有序、職工生活有效保障等。
（二）項目工作人員績效考核指標體系
對項目工作人員的績效考核是針對公路工程施工項目工作人員的業績考核評價，是對個人績效的考核。項目經理部的整體工作體現在每個個人的工作當中，對個人考核績效標準的設置應在項目經理部績效標準的基礎上進行分解，使其個性化、具體化，一般分為定量指標和定性指標。
1.定量考核指標
定量指標也稱客觀指標，是指可以數量化的、客觀衡量的指標，是項目經理部根據項目施工任務要求下達給工作人員的具體數量指標任務。主要包括進度指標、質量指標、安全指標、工程計量指標等。
進度指標是指根據項目總體進度計劃分解落實到具體人頭的進度目標。
質量指標是指個人所承擔的工作任務完成的質量情況，如合格率、優良品率的實際完成情況，是否有不合格項目發生，有無返工浪費現象等。
安全指標是指個人在生產作業及管理工作中的安全保障程度，安全事故率是否突破了指標要求，是否存在安全隱患，是否發生了安全損失。
工作計量指標是指經確認的個人當月完成的工作數量，是否超額完成或未完成計劃任務。
2.定性考核指標
定性指標也稱主觀指標，其評判主要依賴於考核者個人的判斷。主要包括學習及思想表現、崗位職責履行情況、出工出勤、溝通協調、廉潔自律、內務管理、臨時性工作完成情況等內容。
（三）公司機關工作人員績效考核指標體系
機關是企業組織的指揮中樞，在公司正常運轉中擔負決策、指揮、宏觀指導、組織協調、對外溝通的重責。對公司經理層的考核一般由公司董事會或其上級管理機構組織進行，這里只涉及公司機關除高層管理者以外的其他工作人員的考核。由於機關工作主要是宏觀經營管理，很多工作不能具體量化，考核指標的設置應以定性指標為主，可參照公務員的考核標准，以德、能、勤、績、廉為主要內容。
德，是指思想、道德品質表現；
能，是指履職能力和專業能力；
勤，是指工作態度和愛崗敬業表現；
績，是指工作數量、質量、效率和貢獻；
廉，是指廉潔自律方面的情況。
二、績效考核的程序和方式
績效考核是企業內部管理的重要舉措，企業應成立考核委員會，統一領導和組織全公司的考核工作，並制定詳細的考核細則與評分標准。考核成員由公司主管和重要部門負責人組成。
（一）對項目經理部的考核
對項目經理部的考核是對組織績效的考核，由公司組織實施，包括過程考核和結果考核。過程考核因各施工項目分布在不同地域，一般應以季度為考核周期，對路途遙遠、考核不便利的項目，可適當減少考核頻次，但原則上至少半年考核一次。考核組成員要親臨施工項目，採取聽、問、看、查、測、比、算等方式進行考核。對公司日常掌握的情況，也可作為考核評分的重要依據。對單項指標的考核宜採用量表評分法，最後實行綜合加權評分，以得分高低評價績效狀況。過程考核各單項指標所佔權重的參考值為：
項目經理部綜合績效考核得分
=生產技術績效得分×40%+安全生產績效得分×20%+財務管理績效得分×20%+廉政文明建設績效得分×15%+綜合管理績效得分×5%.
對各單項指標中的細項指標權重由施工企業根據實際情況設定。
顧客滿意度和員工滿意度可採用問卷調查等形式，征詢建設單位、監理單位、勞務隊伍和企業員工對本項目經理部的評價意見，按5檔評分法確定評分，即很滿意5分，滿意4分，基本滿意3分，不滿意2分，很不滿意1分。調查結果作為績效考核的輔助參考，作為項目經理部實施持續改進提高的基本要求，一般不與考核得分直接掛鉤。
結果考核應在項目竣工後，以審計中介機構審計評價為准，主要考核項目的整體運營情況、對公司下達的目標任務完成情況、對公司的貢獻等。
（二）對項目工作人員的考核
對項目工作人員的考核由項目經理部組織實施，過程考核按個人所從事的不同工作崗位按月進行。項目工作崗位一般可劃分為生產崗位和管理服務崗位，其考核指標權重也應根據不同崗位進行調整，參考值為：
生產崗位工作人員考核得分
=定量指標×60%+定性指標×40%；
管理服務崗位工作人員考核得分
=定量指標×40+定性指標×60%.
定量指標可根據本人當月承擔的計劃任務目標完成情況進行測算。對定性指標的考核因主觀性較強，為減少偏差，可取考核小組成員對個人評分的平均值，以保證評分的合理性。定量指標和定性指標中的具體細項指標所佔權重由項目經理部根據實際自行設定。
對項目工作人員的結果考核以年度為周期，可在月度考核的基礎上加和計算。
（三）對公司機關人員的考核
對機關工作人員的過程考核按月進行。各部門工作人員由部門負責人對照考核內容和評分標准進行初評，報考核委員會審定；各部門負責人由考核委員會依據當月各部門的工作實績考核評分。採用綜合加權評分制，各單項指標所佔權重的參考值為：
個人當月績效得分
=德×20%+能×20%+勤×10%+績×40%+廉×10%
考核等次分為優秀（90分以上），良好（80～90分），合格（70～80分），基本合格（60～70分），不合格（60分以下）。
對機關工作人員的結果考核以年度為周期，可在月度考核的基礎上加和計算。（下轉第38頁）（上接第29頁）
三、考核結果與獎懲機制有機結合
績效考核只有同薪酬機制和獎懲機制相掛鉤，才能起到應有的作用。
（一）過程管理績效考核同績效工資發放掛鉤
1.公司對項目經理部的過程管理績效考核結果直接與該項目經理部經理班子成員（主要包括項目經理、副經理、技術總工、質檢負責人等）的績效工資掛鉤。如當考核總評分為80分以上時，不獎不罰；考核總評分為60分以下時，視為不合格，扣除全部績效工資。60～80分之間的績效工資參考計算式為：
本月（或本季度）績效工資實發額
=績效工資標准額－績效工資標准額／20×（80－考核得分）
2.項目經理部對項目工作人員的過程管理績效考核結果直接與本人當月績效工資掛鉤，績效工資參考計算式同上。
3.公司對機關工作人員的過程管理績效考核結果與本人當月績效工資掛鉤。績效工資計算參考式為：考核為優秀等次以上的發全額績效工資；考核為優良等次以下的，可依次扣罰10%的績效工資；考核為不合格等次的，扣除全額績效工資。
企業也可根據實際制定符合本企業特點的掛鉤方式。
（二）結果考核同相關人員的獎懲和升遷等掛鉤
對項目經理部的結果考核，以一個項目總施工周期為考核階段，根據審計部門審計結果總體評價項目運營情況，評價考核結果同項目經理班子成員的項目獎金、職務升降、提拔、聘用等掛鉤。
對項目工作人員和公司機關工作人員的結果考核以年度為考核周期，考核結果與個人的年度獎金、評優、升降、崗位交流調整等掛鉤。
總之，績效考核是一個繁雜的，持續改進提高的過程，必須堅持循序漸進、動態改進的原則，根據企業自身特點，不斷完善提高，才能發揮更好的效果。
北宮山莊

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Ⅵ 保險業務強行分配量化到各部門，這樣合法嗎怎麼解決

在現實生活中，任何一個企業，他都會有多個部門。每個部門，在實際工作中，他們的分工都不同。那麼對於保險行業來說，將保險業務強行分配量化到各個部門，這樣的行為合法嗎。這種做法是不合法的，因為每一個工作，他都是有著對應的工作內容的。如果強行安排，不是工作范圍之內的工作。那麼就違背了勞動法的規定，這是需要承受法律的制裁的。當出現這種問題，我們該怎麼解決呢？個人認為，這個時候我們應該主動跟公司溝通，如果溝通沒有結果的話，我們可以向勞動局進行反饋。當然，這樣的做法就沒有必要了，畢竟我們還在這里工作，鬧得太僵，對彼此都不好。所以希望企業在制定相關任務的時候，需要慎重對待。那麼，怎樣的處理這種事情，又能保障任務下下去，而且員工又不反感。下面我們就一起來簡單了解一下。

相信我們通過這樣的調整，是可以很好的平復員工的心情。並且達到一定的效果，所以大家一定要引起重視。

Ⅶ 什麼是量化管理為什麼說凡是可量化的都可以管理不可量化的就不能管理……

量化管理(quantitative management)，又稱管理的數量統計法是指以數字為基礎，用數學的方法來考察和研究事物的運動狀態和性能，對關鍵的決策點及操作流程，以求對事物存在和發展的規模、程度等做出精確的數字描述和科學控制，實行標准化操作的管理模式。
基本概念
a) 量化管理：量化管理是以數字為基礎，對關鍵的決策點及操作流程，實行標准化操作的管理模式。 b) 組織結構：組織結構是確定如何由個體組合成部門，再由部門到整個組織；什麼是正式的上下級報告關系；以及如何使部門間有效溝通、合作與整合的系統。
理論基礎
a) 量化管理理論 量化管理是根據工程學的原理設計而成的。其中的各個部分互相關聯，互相制約，共同組合成一個有機的整體，使企業管理系統像一部精密的機器有效的運作。 工程學的設計講究系統性、完整性、科學性。其核心思想是根據系統性能最優的原則，對系統中各個部件進行設計。 系統性：系統設計、通盤考慮 完整性：關注細節、全面優化 科學性：科學依據、量化決策 一個量化的企業組織是由戰略規劃決定目標，由目標決定項目。大項目本身提出了對高層員工素質，部門職責和組織架構的要求，項目分解形成任務。然後根據任務的量化流程設置需要的崗位、人員規模、人員素質等人力資源要求，以及財務，技術和生產的一系列要求。最後每一項新的要求又決定了自己的項目和任務分解，並在支持任務量化流程下實現各項要求。 b) 項目管理原理 項目管理(MBP)是一種為高效地完成某個既定目標而對資源進行管理、分配、調度的過程。MBP（Manager By Project）就是以項目管理的思想管理所有事情。

管理誤區
量化才能管理好
「凡是能夠衡量到的，就能夠做得到。」日常管理中，大部分企業老總均從這一管理思想出發，把企業的所有目標均細化為小目標分解到基本單位，認為只要每個基本單位都把自己的任務完成了，企業總目標也就自然而然地實現了。殊不知，一個公司的發展目標中很大一部分根本就無法用量的指標來預測和評價(如業界認同度、標准制定能力、核心產品競爭力等等)。由於這些指標相對抽象而且難以直接測量，所以企劃部門只能選取諸如銷售額等可以量化的指標來評價公司的發展，指標分解時也只能分解可以量化的指標，而這些表面指標上的公司進步，很可能是公司陷入機構臃腫或者財務困竭的結果。事實上，量化管理的真正目的在於引導公司全體員工的行為方向，使員工的工作目標與公司的組織目標相一致，通過整合員工資源以有效實現公司的目標。用衡量指標來支持目標實現，這才是設計或選取指標的真正也是唯一原則。可定量或易量化的指標可能會違背這一原則，因此也就可能將員工的工作引入一個錯誤的方向。 方案是一個綜合的計劃，它包括目標、政策、程序、規則、任務分配、要採取的步驟、要使用的資源以及為完成既定行動方針所需要的其他因素。一項方案可能很大，也可能很小。通常情況下，一個主要方案（規劃）可能需要很多支持計劃。在主要計劃進行之前，必須要把這些支持計劃制定出來，並付諸實施。所有這些計劃都必須加以協調和安排時間。
指標越精細越好
為了實現某一時期的企業目標，企業的某一職能部門站在「職能」的角度，利用自身最擅長的專業知識和技能，精心設計出公司目標的精細化、個性化指標體系：考核指標、計劃指標、財務指標、經濟責任制指標、統計指標……而公司作為一個整體的系統的組織，要實現的遠、中、近期目標是什麼?似乎沒有人關心這個。其結果是，公司的長遠目標要麼缺失，要麼發散，公司上上下下迷失方向，造成很多部門和員工工作上的路線錯誤，越「正確」地做事，越偏離公司目標。 誤區之三：財務指標是關鍵 量化管理實踐中，許多企業認為企業目標的實現與否，關鍵是看財務指標，財務目標實現了，企業目標也就基本上實現了。殊不知財務指標注重的只是對過去結果的反映，對企業發展狀況和管理狀況表現很少。只注重財務指標，不主動對企業經營狀況進行分析和管理，並不能與組織的戰略目標有機融合起來。財務指標很大程度上代表的是股東的價值取向，偏重短期利益，容易引發公司經營管理者和員工的行為短期化。單一的財務指標導向，往往忽視企業發展的最關鍵決定要素--客戶，缺乏對客戶資源的有效管理，從而導致公司基本目標的偏離。此外，單一的財務指標也反映不出企業競爭優勢所在--核心能力，必然難以引導企業持續成長和發展。事實上，在全球化、信息化的社會背景下，企業的競爭規則已經發生變革，速度、客戶、市場已成為新的管理關鍵詞。企業必須重新審視戰略目標、戰略管理程序，反思單一的財務指標體系。 誤區之四：將指標量化到部門 一般地，在制定企業目標之後，使設計好指標體系，再根據部門職能分工，將指標分解落實到各個部門，最後將指標量化，作為考核部門績效的標准。這是多數公司的實踐思路。但是這里存在。幾個問題：-是指標往往是整體性的，分解不了，比如企業的發展，很難用單純的銷售額或者規模來衡量。二是很多指標是多個部門或團隊共同承擔的，落實不下去。比如業界影響力，需要全體部門同心協力並且持續努力才能達到、三是不少指標無法量化，量化倒不如圍繞指標制定工作計劃。四是考核部門容易落空：因為部門是個組織結構的概念，考核就要到人，先到管理者再傳遞到員工。有時候出了問題卻無法明確責任歸屬，集體負責常常落空為「集體免責」。

Ⅷ 量化管理的管理方法

「一、什麼是量化管理（上）
●量化管理思想的起源
●著名經理人對量化思想的闡述
●企業的四種存在模式
●管理問題的出現
二、什麼是量化管理（下）
●案例：寶潔公司的招聘工作（一）
●案例：寶潔公司的招聘工作（二）
●量化管理的基本概念與基礎思想
三、量化管理模式的建立（一）
●事件的結構規律（一）
●事件的結構規律（二）
四、量化管理模式的建立（二）
●現代企業的管理結構
●企業長青的三種存在方式
●OGSM工作方法
●ADP工作模型
五、量化管理模式的建立（三）
●項目化管理思想
●量化管理模式總圖
六、量化管理模式的建立（四）
●培訓的量化管理（一）
●培訓的量化管理（二）
七、量化管理模式的建立（五）
●薪酬管理體系的量化管理（一）
●薪酬管理體系的量化管理（二）
八、量化管理模式的建立（六）
●組織規模的估算
●財務體系的量化管理
九、營銷任務的量化管理辦法（上）
●量化管理對預算管理的影響
●建立SOP手冊
十、營銷任務的量化管理辦法（中）
●品牌的量化管理
●銷售的量化管理（一）
十一、營銷任務的量化管理辦法（下）
●銷售的量化管理（二）
●企業文化的量化管理
十二、量化管理的導入
●量化管理導入的五個步驟
量化與統計：
有了細節的量化，才能對量化結果進行數據的統計，有效的系統分析
●課程小結