❶ 推行全面預算管理有什麼目的和意義
全面預算管理對企業的作用有：
1、全面預算管理從企業的戰略目標出發，一開始就以公司所有部門全部業務為基礎，合理確定業務項目內容及實施方案對策，從而產生相應的財務預算，測算所有業務活動最終產生的經營效果。所以說全面預算管理從理論方法上確定了預算方案的准確性。這就是越來越多企業採用全面預算管理的根本原因。
2、預算使公司的戰略目標得到細化，落實到最基本的單元，使總目標的實現建立在可靠可行的基礎之上，降低了經營風險和財務風險。象我們公司最關鍵的支出是開發成本，控制的好壞直接決定著經營目標的實現與否。因此運用預算管理對工程成本進行事前預測、事中控制、事後考核成為必然。工程預算的起點建立在最小的工程單位之上，按合同、作業項目等，將耗費細化到最直接的作用單元上，是最現場的、最准確的支出。
3、預算量化的過程，是將操作規范、工作過程分解的過程、數量化的過程，與管理工作精細化、標准化相輔相成，組成一個有效的管理體系。企業管理中，從管理制度、操作規范方面，具有定性的含義，而預算則是定量的約束，通過定性、定量兩個體系的融合，可以極大地促進各個機制的有效運行。
4、預算管理是一個系統管理，包括全額、全員、全過程，是對企業的所有資源、所有活動進行整合，因此通過預算的運作和管理，能夠充分發揮系統的效益。在大型企業，全面預算可以統帥強大的現金流、物資流和復雜的法人治理結構，起著匯融這些龐雜支節的幹流作用和科學的導向作用，促使企業從粗放型向集約型的轉變，並使關注的重點延伸到經營過程和資本資產的運作過程，也促使企業從原始的、經驗的、人為的管理,向科學化、精細化、標准化管理過渡。象我公司大量的支出都集中在工程成本上，系統管理的充分發揮，可以防止安排不周、延誤、返工、失誤等造成的損失，也能有助及早發現，及早解決。
❷ 如何提高全面預算管理水平
一、 全面預算的內容及取得的成效：
目前市、縣公司全面預算包含經營預算、資本支出預算、財務預算三個方面，就是對公司一個年度內的總體經營收入、重點業務收入及重點業務發展、網路建設資金的投放、要實現的財務目標（利潤、EBITDA收入）的總體安排，並以文件的形式正式下達，作為考核各級公司或經營單元的目標。各級公司為實現全面預算目標而採取的相關管理措施、開展的管理活動，即為全面預算管理工作；各項預算指標的完成好壞一定程度上反應了考核的主體公司預算管理能力的高低。
電信企業實行全面預算管理以來，各級公司通過建立預算管理的組織、實行責任預算管理、落實預算的四級穿透、開展劃小核算單元工作、加強對預算執行的過程管控、偏差分析與糾正、執行結果的考核等一系列有效的管理工作，使公司的管理能力有了很大的提升，起到了支撐市場經營、優化資源配置、提升資源使用效果的作用。表現在市場份額得到了提高，網路通信能力得到優化，企業的效益指標得到改善，員工分享了企業價值提升帶來的收入增長。
二、前期預算管理中存在的問題及現階段形勢客觀上對預算管理的要求：
(一)全面預算的「全面」管理有待改進。
(二)預算的過程管控工作有待加強。
(三)預算的編制科學性有待提高。
(四)進一步推進劃小核算單元工作
三、 進一步提升全面預算管理的措施
（一）「全面」包含兩個方面：一方面投資活動、財務活動對經營活動的支撐，及經營活動對財務目標實現的保障，經營活動取得的現金流量對投資活動所需要的現金流的保障都有待改進。也就是說經營活動要發展有效用戶，主推高價值業務，經營高價值客戶資產，一價值提升、增量收入為目標，保障自由現金流為正。另一方面全員、全過程的預算管理活動有待改進；具體來說就是全面預算管理不僅僅是公司的預算管理委員會或領導班子（縣公司一般不設預算管理委員會）、預算牽頭部門及各歸口部門的事務，費用的使用部門、甚至公司的員工都應該有預算意識，要講究效益、會算投資、產出的帳，才會有效使用公司的各項資源，有效發展高值用戶。
（二）預算的過程管控具體來說就是要做好對預算執行的事中控制、偏差分析與缺口彌補的保障工作。從近幾年縣公司的預算執行情況開看，年底的月份都在忙著拼盤：收入缺口的拼盤與實現路徑的尋找，業務發展的沖刺、大幹、大尺度激勵，休息日及晚場現場營銷的吆喝，付現成本或工程成本的突擊報賬或者因指標有壓力不能報賬、遞延到下年度，這些現象都說明全面預算的平時管理工作沒有抓緊，也就是說預算的意識還沒有真正走進人們的頭腦。在目前的管理體制下，縣公司的業務、財務數據有市公司支撐，要求市公司相關部門及時、准確地反饋縣公司的經營與財務信息，更好滴支撐縣公司的管理工作。
（三） 預算的編制，既然是編制就一個依據，這個依據一是基礎數據，二是編制的指導模型，基礎數據包括兩個方面：現實的數據和歷史的數據。在不考慮預算模型和歷史數據的條件下，從現實因素考慮，影響一個營業部的業務發展預算的參數有所在地的人口總數與季節性流動情況（指外出）、經濟環境、現有業務的滲透率等等。所以在編制業務發展預算時就不能僅僅根據系統里的數據核定各個營業部的年度發展目標，而應該遵循從下到上、從上到下的溝通原則，既要符合上面的模型也要符合下面的實際。從近幾年營業部的考核結果看，好的連續好，人員變動以後也是好；差的連續差，人員變動以後仍是差，這種情況對預算編制的合理性提出更高的要求。
（四）通過對預算的四級穿透，使資源配置下沉，縱向到底，橫向到邊，讓營業部的責、權、利統一，調動基層經營單元的積極性、創造性和主動性。
❸ 如何建立全面預算管理的研究
全面預算管理體系不是財務一個部門的事情，涉及到企業方方面面，因此，應作為企業一項管理工程來抓。建立全面預算管理體系，起碼要做好以下工作：
1、領導重視，成立專門機構或委員會，作為全面預算管理的領導機構。可以常設，也可項目管理式。
2、設計全面預算管理體系框架，明確流程、分工、責任、時間節點、主要工作內容和獎懲制度。
3、制定全面預算管理體系的原則和制度，預算的龍頭是銷售或市場，建立以銷定產和節約資源的原則。
4、如果企業規模較大，可以先進行試點，然後根據試點總結、修正方案，再全面鋪開。實施中一定要注意宣貫制度。
5、每半年進行預算調整，尤其是預算外項目的審批要有許可權和流程。
6、嚴格執行預算制度和審批許可權，提高預算的執行力。
7、不斷總結、完善預算體系和制度。
僅供參考。
❹ 全面預算管理對企業有什麼作用
全面預算管理對企業的作用有：
1、全面預算管理從企業的戰略目標出發，一開始就以公司所有部門全部業務為基礎，合理確定業務項目內容及實施方案對策，從而產生相應的財務預算，測算所有業務活動最終產生的經營效果。所以說全面預算管理從理論方法上確定了預算方案的准確性。這就是越來越多企業採用全面預算管理的根本原因。
2、預算使公司的戰略目標得到細化，落實到最基本的單元，使總目標的實現建立在可靠可行的基礎之上，降低了經營風險和財務風險。象我們公司最關鍵的支出是開發成本，控制的好壞直接決定著經營目標的實現與否。因此運用預算管理對工程成本進行事前預測、事中控制、事後考核成為必然。工程預算的起點建立在最小的工程單位之上，按合同、作業項目等，將耗費細化到最直接的作用單元上，是最現場的、最准確的支出。
3、預算量化的過程，是將操作規范、工作過程分解的過程、數量化的過程，與管理工作精細化、標准化相輔相成，組成一個有效的管理體系。企業管理中，從管理制度、操作規范方面，具有定性的含義，而預算則是定量的約束，通過定性、定量兩個體系的融合，可以極大地促進各個機制的有效運行。
4、預算管理是一個系統管理，包括全額、全員、全過程，是對企業的所有資源、所有活動進行整合，因此通過預算的運作和管理，能夠充分發揮系統的效益。在大型企業，全面預算可以統帥強大的現金流、物資流和復雜的法人治理結構，起著匯融這些龐雜支節的幹流作用和科學的導向作用，促使企業從粗放型向集約型的轉變，並使關注的重點延伸到經營過程和資本資產的運作過程，也促使企業從原始的、經驗的、人為的管理,向科學化、精細化、標准化管理過渡。象我公司大量的支出都集中在工程成本上，系統管理的充分發揮，可以防止安排不周、延誤、返工、失誤等造成的損失，也能有助及早發現，及早解決。
5、預算既然是全員的活動，預算主體就包括上層、中層及所有員工，預算編制、執行的過程，既涉及到責任部門，又延伸細化到每一個崗位（職工），形成了一個完整嚴密的預算體系，通過預算體系的效能，激發全體員工主動參與意識，調動全體員工昂揚向上的精神、創新求變的意念，才是我們企業凝聚力之所在，發展動力之所在。
6、預算管理的關鍵環節是各個責任預算部門，充分發揮部門主管的主觀能動性，對其個人的成長和公司的發展將起到事半功倍的效果。部門主管處於承上啟下的地位，以怎樣的狀態面對、操作，對預算管理的最終效果是決定性的。有效的預算管理，實際上也意味著管理職權的下移，一個部門就是一個授權經營單位（銷售公司或建築承包公司），部門主管以統領全局的角度，積極的、主動的、有效的在授權范圍內經營，與被動的、保守的、敷衍的工作，效果是不可比擬的。同時也促使個人向成為優秀的企業管理者邁進了一步，為超越自我、自由發展創造良好的氛圍。象銷售工作具有很強的挑戰性、創新性，它直接面對市場，主動培養鍛煉自己的競爭意識、超前意識、適應市場的悟性，樹立敢於突破的觀念，就一定能成為一個優秀的人才，在策略的實用、技巧的靈活、目標的挑戰、理念的新穎等方面，要敢想敢幹，這也是公司領導要求、鼓勵的方向。
7、任何一個企業都想做大、做強，解決決策層和執行層的許可權劃分、職責定位致關重要，為此，實行全面預算管理成為必然。預算的有效實施，決策層領導根據正常的和非正常的支出、預算內的和預算外的支出，從大量的日常管理、審批中解脫出來，拿出主要精力來研究處理公司全局的發展、規劃等戰略性的問題，捕捉企業發展的機會；同時通過預算管理對下層的業務運作，可以進行全過程的、動態的監控。作為執行管理層能夠按照授權范圍、目標，有效地、自主地發揮，創造出更好的業績，同時，也有利於上層領導及時、清晰地考核評價自己的業務成果。
8、預算管理體系與會計核算系統的有機結合，可以及時、准確地反映出預算執行偏差，更有效地發揮預算控制的職能。預算體系與會計核算系統的一致，可以通過日常的會計核算信息，隨時掌握監控預算的流程，迅速地糾偏防錯，從而使預算管理的全面實施成為可能。
❺ 全面預算管理績效評價研究主要包括哪些問題
1.全面預算管理制度不完善
各部門組織的職責不夠清晰。企業沒有設立預算委員會，全面預算管理是公司董事會的最高決策層，董事會的責任不僅是負責公司的全面預算管理體系的評價和發出的經審計的年度預算，預算執行，聽的全面預算管理工作進展情況報告，而且還通過預算政策和程序的考慮，組織企業有關部門或聘請有關專家預測的銷售情況，並在同一時間調解或仲裁中的矛盾和問題的全面預算管理過程。沒有預算表規定。
2.預算編制方法不健全
企業認為，預算作為一種管理控制手段，每一個細節，以應對未來的企業都做出了詳細的規定，為預算也做了很小的開支小規則，導致各職能部門缺乏自由。
3.預算追加調整偏差大
額外的調整預算是指企業內部和外部環境的變化，原有的預算之間的偏差大，預算不再適用，因為預算修改。另一方面，在預算執行過程中，由於市場環境，經營條件，政策法規和其他重大的變化，根據預算的准備就不會發生，或將導致財政預算執行結果有顯著差異，可以調整預算。預算調整是一個非常規范的過程，企業必須建立審批制度嚴格調整和程序，並按規定的程序調整。企業也不例外，允許調整的補充預算，但沒有嚴格界定的范圍內進行調整，調整的條件，從而導致額外的調整費用報告越來越多，一些成本指標是不夠的，不是由於不可控制的因素，不應該被允許調整，也對權威流量調節預算調整是不嚴格。