Ⅰ 績效管理的工作小結怎麼寫（最好有範文，謝謝了）
最好的報告方式：成果→困難(也就是未解決的問題)→前景。
具體小結就不寫了，一個公司有一個公司的現狀，寫了也是要再考慮修改。
我覺得總體框架這樣就行了：
1、公司績效管理的要求；
2、取得的成效；
3、工作流程(可寫可不寫，看各自情況吧)：
（1）工作計劃制定；（2）工作計劃分析；（3）考核指標確定；（4）考核結果完成及發布……
4、工作中遇到的困難：主觀的客觀的原因及分析等；
5、自己的努力及初見成效的結果；
6、繼續完善工作的信心（可以加一些領導決策對工作的幫助和希望領導更加支持績效工作，禮多人不怪嘛）；
7、結束語。
大體這樣我覺得篇幅和內容就差不多了。
加分哦~~~
Ⅱ 如何寫好績效管理工作總結
工作總結無非是總結過去、分析現狀、展望未來，但每個人寫出來都是不同的，基本沒有標准答案。我寫過不少績效管理工作總結，基本上沒有一份是相同的，不僅僅是內容不同，連形式（結構、邏輯、呈現方式）也不同。當然，效果也不盡相同。如果說是有什麼是相同的，應該說總結的目的大體是相同的，都是為了呈現成果、披露問題和困難，爭取認同和支持，推進績效管理工作、完善績效管理體系。但不同的公司、不同的上司、不同的管理情景、不同的文化和不同的行文要求，都會對總結有影響。談點兒小小體會吧。
1、呈現形式。如果你的小結只是書面呈現即可，不需要做會議呈報的，在呈現形式上，用Word會比較好些；如果需要當場做呈現，建議用PPT。
2、呈現邏輯：如樓上所說，「成果-->困難-->前景」的邏輯是一個比較常見的展開形式，不妨參考。不過我經常會根據不同場合、不同上司的管理風格對行文的組成部門和邏輯作一些調整。比如，有些公司非常期強調職責的履行，那麼，我會在描述目標達成情況之前，把績效管理部門/崗位的主要職責先呈現出來，並簡述當期的職責履行情況。我最後一次任績效經理時更喜歡把工作總結寫成「績效管理體系評審報告」，從績效管理體系的健全、符合性和有效性的角度來呈現成果、找到問題、分析問題並提出下一步的行動計劃。反正基本的邏輯就是「結果、問題和計劃」，里邊的具體內容和用的工具方法是可以任意加減的，只要能自圓其說、達到目的就好。
3、繁簡程度：盡量用數據和事例說話，盡可能簡潔。既然是做績效管理的，我們的報告也應該盡量對照職責和目標的要求來展開。有績效指標的，用指標結果數據說話，沒有KPI但設置了階段性工作目標的，用目標達成情況說明或具體事例來呈現。具體頁數而言，如果只給你20-30分鍾的呈現時間，那麼，PPT的頁數盡量控制在15頁左右甚至更少。如果是季度的書面小結，Word格式（五號字體、行間距1.25倍）控制在2頁以內為宜，半年或年度總結可以適當增加。當然，老闆以量取人的除外。
從結果來看，如果老闆是真的理解績效管理的重要性和基本原理，那麼形式不是主要的（開門見山或者先抑後揚都沒關系，三段論、總分總還是1234567的流水賬也不是大的問題），關鍵是呈現出來的內容能真正促進績效管理體系的持續改進就行；如果老闆其實是個二把刀而且不重視績效管理工作，那就盡量在形式上吸引他的注意力（比如，先呈現指標值和問題，PPT做得漂亮些……），行文簡單易懂一些，篇幅也盡量短小些。
嗯，參考別人的報告範文也是一種學習方式，不過主要還是要自己琢磨和剪裁。
Ⅲ 保險公司年度考核情況說明
平安保險公司績效管理
通過多年來對各種績效管理方法的不斷實踐，平安發現「橫向排名、比例分布、激勵淘汰」是績效考核最簡潔最有效的方法，也最容易被員工理解。這在平安，被形象地稱為「賽跑制」。
橫向排名
（1）公司採用橫向排名制，一年兩次對員工的績效考核結果排名，每個員工在每次績效考核結束後都有名次，團隊始終處於高度競爭的狀態，有效驅動著全體員工不斷進取，進而促進著公司整體績效能力的提升。
（2）強制比例分布
績效考核之後，公司會根據考核結果，按7：2：1對員工的名次進行劃分。
（3）激勵和淘汰
根據排名和比例分布，公司對不同業績的員工有不同的激勵和淘汰措施。
排名前70%的員工有加薪，不同排名的人加薪比例不同，同時公司也會參考物價水平和行業水平的變動；連續兩年排名前40%是員工得到晉升機會的首要條件，當然也將職位空缺和年資等列入考慮。
排名70-90%的員工將沒有薪資和職位變動，通常他們都是能力上有所欠缺，因此公司會針對他們的弱項給與培訓以提高他們的績效，或者調整崗位讓他們服務於更適合自己的崗位。
與眾不同的是，平安有固定淘汰比例。每年淘汰3%-5%。排名末位10%或5%的員工會被降級降薪、崗位變換、甚至淘汰。連續兩年降薪的員工必須降級，通過檢視，由子公司的HR做出處置決定，降薪或者轉崗甚至辭退。平安認為，這是對其他95%工作好的員工的保護，也避免了公司壯大過程中可能的老化現象。平安相信，好的績效管理的最終目的是對員工的提升，即使過程殘酷艱難，最終員工的獲益是自身市場價值的提高。考核指標的軟硬結合
平安對自身願景有著清晰精確的描述。據此，公司不斷細化、演繹，分別形成長期（5-10年）、中期（3-5年）、短期目標（1-3）年。隨著目標期間的縮短，集團整體戰略計劃不斷趨於具象，最終形成每個業務線的年度經營目標、關鍵行動計劃、詳細行動計劃。其中短期目標每年都需要重新制訂、檢視，通過與主管的溝通，確保自己的目標和公司的戰略一致。
不同子公司，具體指標不同，但表現出較為一致的總體特點：與本單位業務/財務預算高度匹配；
強調多個比較維度下的實質性增長，包括與市場比、與計劃比、與自己比
企業績效管理指標與各子公司CEO問責目標高度吻合，強調結果導向、成敗全責。
根據組織架構有效分解，層層落實至下一級單位。
這些目標每月都會有系統跟進員工的完成進度，主管也會及時評價、更新和鼓勵員工。平安在公司內部建立了人才素質模型，幫助員工確立自己的績效目標。
一些後台職位的考核帶有一定的主觀性，考核指標依據公司當前的發展和需要而定，考核結果會結合主管的彈性評價，並和後台其它模塊的員工進行比較。例如HR最近兩年的首要任務是搭建完整的績效管理平台和制度，並執行所有人的績效管理（現在只有50%的員工進入這個績效管理系統），因此其考核體系中會設有與之相關的指標；在整個HR模塊中，績效經理會和薪酬經理先比較，隨後HR模塊再和財務模塊的經理比較。當然也有硬性指針，例如HR的工作任務是否完成，控制人力資源成本的目標是否實現，成本超標20%該項即不合格。
而前線職位，例如銷售等，則以營業額為主要考核目標。例如分公司經理的幾乎所有考核指標都和業績有關，要求利潤、營業額兩手抓——沒有公司以沒有增長的利潤或者沒有利潤的增長為目標，管理人員既要實現高利潤下的高增長，又要實現高增長下的高利潤，兩者都得兼顧、平衡、保持平穩發展。不同子公司在不同發展階段的考核指標會有所側重，但這必須以盈利為底線。所有業務部門的考核可以根據實際情況調整，但必須符合考核的三大手段。
平安以結果為導向，績效結果和員工的直接、間接利益掛鉤，並根據績效結果反映出的問題對員工進行培訓，幫助他們更好地進入自己的角色。所有績效管理都將進入績效檔案，在調職、管理人員選拔中，成為參考的第一標准，也正因此，績效考核在平安的員工都得到了高度重視。
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