❶ 怎樣簡述客戶關系管理的研究現狀
我國第三方物流企業客戶關系管理依舊落後，第三方物流企業存在客戶管理管理意識缺位，缺乏客戶關系管理項目，沒有規范的關系管理標准
❷ 求客戶關系管理的國內外發展現狀
商業銀行大客戶關系管理的現狀及發展
作者：佚名 文章來源：注冊金融分析師網 點擊數：1038 更新時間：2007-6-5 16:04:49
摘要：從近幾年銀行業所關注的客戶關系管理入手，分析現代商業銀行中應用CRM的現狀，提出現代商業銀行大客戶關系管理中所存在的問題，給出在現代商業銀行中運用KCRM進行有效管理的對策。
大客戶管理(Key Account Management,KAM)是賣方採用的一種戰略性的管理方法，目的是通過持續地為客戶量身定製產品或服務，滿足客戶的特定需要，從而培養忠誠的大客戶。商業銀行只有準確地對市場進行細分，把握業務拓展的重點，才能以較小成本收到最大效益，以較少成本吸引到更多、更有價值的客戶。因此，與之相對應的大客戶關系管理(Key Customer Relationship Management,KCRM)如何在商業銀行中得到有效運用是本文所要探討的問題。
(一)商業銀行業運用客戶關系管理的現狀
近幾年來，在世界范圍內，隨著CRM理念的認同程度擴大和行業產品系統的日趨成熟，客戶關系管理在金融和銀行領域的應用實施也被一些大型銀行和新型銀行列入工作日程安排中。在1997年，「世界銀行100強」中就有70%的銀行在互聯網上建立了網站，向客戶提供網上支付服務。據IDC調查，1998年全球500家大銀行中的前100家，已經有近90家建有客戶關系管理。在美國建有客戶關系管理的銀行中，以大型銀行為主，美國排名前100位的商業銀行已有50多家在客戶關系管理中實施了數據倉庫和數據挖掘項目，剩餘的銀行正在准備實施。在20世紀90年代中期，花旗銀行導入了客戶關系管理的理念，以此維持與客戶的良好合作關系，以技術、創新和大膽決策作為提高銀行競爭力的重要手段。目前其在全世界100多個國家擁有1億個企業客戶和私人客戶(目前花旗銀行又提出了到 2003年底發展到10億個客戶的宏偉構想)，業已成為一個巨大的「金融百貨公司」，幾乎可以根據客戶需求提供所有金融服務。而Capital One在1994年從Signet公司中分離出時，還只是一家很小的金融公司，隨著CRM系統的有效運用(例如僅2000年Capital One公司關於新產品、新廣告策劃、新興市場和新興商業模式等的測試就達28000次，這使公司得以在正確的時間、以正確的價格、向正確的客戶銷售正確的產品。Capital One公司總共提供6000種的信用卡，每一種的期限、條件和利率都各有差別，這正是Capital One實施客戶關系管理後改進設計和提供產品的結果)，它已位列美國10大信用卡發行商之中，擁有1670萬個客戶和174億美元的總存款余額。此外，對客戶收益性的分析和管理是客戶關系管理解決方案在銀行領域應用的另一大優勢。澳大利亞的一家銀行根據其增強的客戶受益性功能實現了業務重組，直接獲利包括藉助市場利用所獲取的 400萬美元的年儲蓄，以及信用卡市場促銷中ROL方面的250%的增長。
客戶關系管理系統在國內，特別是金融行業的關注度非常高，但應用較少，屬於起步階段。創智軟體園開發的Power CRM系統，提供企業級的客戶關系管理解決方案，並運行於中行溫州分行。國內各個商業銀行對此也給予了足夠的關注。中國建設銀行2002年6月正式推出重要客戶服務系統，經建總行批准使用系統的重要客戶已有100家，正式上線的有50家，其中包括中國石化、中國聯通、一汽集團、海爾集團、沃爾瑪等國內外知名企業。截至2002年12月31日，通過重要客戶服務系統發生的資金劃轉交易共104571筆，金額506億元。另外，中國工商銀行已建立了CIS(客戶信息系統)和MIS(管理信息系統)，為建立完整的客戶關系管理做好了准備工作，並計劃用2到3年的時間，在總部和所有分支機構中建立起客戶關系管理。招商銀行在建成呼叫中心之後，目前也將工作重點轉向客戶關系管理的建立。另外，巨通網路科技有限公司開發的銀行信貸決策分析系統，採用數據倉庫和數據挖掘技術對信貸業務分析的關鍵問題(客戶、機構、產品、行業、項目)進行分析，並運行於交通銀行上海分行、江蘇省農行。
大客戶關系管理是客戶關系管理的一部分，但由於國內外關於大客戶管理的研究剛剛起步，尤其在商業銀行領域的研究更是鳳毛麟角，因此在實際運用中還存在一些亟待解決的問題。
(二)目前我國銀行業大客戶關系管理中所存在的問題
大客戶關系管理主要由大客戶開發、大客戶維護和大客戶風險識別三部分組成，本文就上述三個層面的問題加以剖析。
1.大客戶開發階段存在的問題
目前我國銀行業已普遍從「以產品為中心」轉變到了「以客戶為中心」，二八法則已被銀行業的管理人員所認同。由於銀行主要收入的大部分來自與銀行發生業務關系的大客戶，對大客戶的開發和識別尤其重要。但是銀行業受目前科技及管理水平的局限，不能有效收集和運用所掌握的大量數據對客戶進行深層次的挖掘，大客戶的劃分依據不明確。銀行的大客戶主要分為兩類，一類是現有大客戶，一類是潛在大客戶。現有的大客戶通常以客戶存、貸款規模為劃分依據，銀行通過推出VIP的管理方法，對這類客戶提供更優越、更貼心的服務，以吸引更多類似的客戶。在以存款多少來考核業績的時期，這種做法對銀行業務的發展起到了一定的推動作用。但是單純地以存款來定客戶，可能就會產生銀行的工作人員不計成本，大量投入，甚至會用私下交易的方式變相提高銀行存款利率，以獲得存款，不利於金融市場的穩定。銀行並不能真正從現有客戶中找到可以提供個性化服務的大客戶管理(KAM)。潛在大客戶又包括兩類：第一類是已在銀行開戶，隨著行業的周期性發展，有可能成長為銀行大客戶的企業；第二類是未在銀行開戶，但企業規模和經濟效益等指標都十分優秀的企業。目前銀行業只是針對有信貸項目的企業或行業進行調查。而且調查重點大多都是已與銀行發生業務往來的企業，對於已在銀行開戶且正處於上升時期和已處於發展壯大時期但同銀行沒有業務往來的企業則研究甚少。因而往往不能在第一時間與這些優質企業建立良好的銀企關系。
2.傳統客戶經理制存在不足
針對大客戶的營銷，銀行往往是通過客戶經理來實現。現有的客戶經理制度主要存在下述問題：首先由於銀行對客戶經理的過度依賴，客戶經理決定了銀行存款、貸款的多少，往往是客戶經理一走，存款隨之而走。客戶經理代表銀行與客戶進行溝通，他們在與客戶溝通的過程中了解大量的客戶信息，銀行作為一個整體在營銷中處於一個相對比較被動的局面。其次，按照現有銀行考核方式，總行到分行再到支行層層下任務，往往以支行為利潤考核的最小單位，於是在同地區會造成內部無序的競爭，往往是一個優質客戶單位，各個支行都派人員去攻關，造成優質客戶單位的負責人在同一天要接待幾批同一銀行的客戶經理。其結果既是銀行內部不協調、不團結的體現，又造成銀行資源的極大浪費。再次，客戶經理自身素質不能適應業務發展的需要。現有客戶經理多為「資源性」人才，他們中的一部分對銀行業務及產品還缺乏認識，不能找到企業的需求點，為企業提供真正的一對一服務。銀行與企業的關系應該建立在一種互利互惠的基礎上，客戶對銀行缺乏忠誠度，在很大程度上是銀行沒有為客戶提供他們所想要的服務，這是我們客戶經理沒有將銀行的服務個性化用到客戶中，因此客戶經理的自身業務素質也決定了客戶對銀行的忠誠度，有必要加強對客戶經理的培訓工作。
3.大客戶風險退出機制不完善
大客戶是雙刃劍，其興旺時能給銀行帶來利潤，其衰落時能給銀行帶來致命打擊。現代商業銀行在與大客戶建立友好關系後，在某些方面就與大客戶風險共擔了。風險與收益永遠是成正比的，銀行期待的高收益是建立在與客戶共擔高風險上的。在現實中不乏這樣的例子，企業在高速發展的時候向銀行融資，可是一旦企業面臨破產倒閉時，銀行就成了最後的買單者。如上海某一富豪，個人擁有數億美元資產，是大客戶中的黃金客戶，上海的銀行紛紛為其融資。但是在後來的農凱事件中，至少五家大型銀行為此繳足了「學費」。另外對於地方性銀行來說，由於某些大企業是地方政府主要財政收人來源，受到地方政府的保護。在企業發展的全盛時期，能按時歸還銀行本息，與銀行建立了良好的信用關系，銀行同時也獲得了較高的盈利。但是當企業經營狀況惡化的時候，銀行受地方政府的干預要想正常收回貸款更是難上難。銀行每年要核銷大量的壞賬，盈利能力和自身的經營狀況也可想而知了。
(三)有效實施大客戶關系管理的主要對策
1.應用數據挖掘技術，發現潛在客戶
數據挖掘技術是銀行可以運用數據挖掘方法，對收集到的數據進行分析。對於已在銀行開戶的大客戶和潛在客戶來說，銀行可以根據收集到的信息將客戶給銀行帶來的收益，以及銀行為維護客戶交易及客戶關系所付出的成本計算出來考核該客戶對銀行的貢獻——客戶貢獻度，以此作為劃分銀行大客戶的依據。在這種劃分方式下，那些對銀行利潤貢獻度處於上升的企業，則是我們銀行應該予以特別關注的企業，銀行要積極主動與他們建立友好關系，加強合作，幫助企業發展壯大。對於尚未同銀行建立關系的大客戶，銀行也可以進行收集相關行業或企業信息，同樣利用數據挖掘方法，從收集到的數據中，抽取出有效的、新穎的、潛在有用的數據。再通過這些數據分析行業前景，預測行業發展的生命周期，主動與處於上升階段的企業進行聯系，將他們培育成銀行的大客戶。每個行業和企業都要經歷一個由成長到衰退的發展演變過程，即行業的生命周期——初創階段、成長階段、成熟階段和衰退階段。因此銀行在對大客戶進行有效識別後，還要選擇適當的時機進入企業，對發展前景明朗，有潛力的企業進行重點營銷。分析企業的理財需要，制定出真正的個性化服務，以達到客戶滿意度為出發點，推出更多產品和服務，以強化價值定位，實現在客戶利益最大化下的企業效益最大化。
2.建立大客戶經理團隊，維護銀行大客戶
優秀的客戶經理提供的金融服務，在很大程度上體現了一家商業銀行的服務水平和服務功能的完善程度。目前國內銀行現行的客戶經理體系，大客戶往往得到的是客戶經理一對一的服務，往往是客戶經理處於主動，而銀行處於被動局面。要改變這種現狀，銀行首先要建立一支由若干責任心強、業務素質高的客戶經理組成的大客戶經理團隊。銀行要求這支隊伍能夠深入了解客戶需求，重視大客戶群的利益，為客戶提供更多的產品和服務。大客戶經理團隊中的成員要在知識結構、客戶資源上進行搭配，性格上互補。銀行可以對這些大客戶經理實行動態管理，對業績顯著、貢獻突出的客戶經理給予獎勵，對不適應工作的客戶經理予以降級或解聘。另外銀行還應加強對客戶經理的培訓。銀行要制定出一系列的培訓方案，對客戶經理進行各方面的培訓。每一項新業務的推出，客戶經理都要能夠在第一時間掌握並讓客戶知曉。對於業務能力強的客戶經理可以建立專門的理財工作室，建立一種品牌效應，擴大與客戶的聯系范圍。有關數據表明，客戶在一家銀行只辦理一項業務，他有可能會轉移到另一家銀行，而當客戶同時在一家銀行辦理好幾項業務時，他就會考慮將所有業務轉移到其他銀行的成本，特別對於大客戶來說，他們要進行賬戶轉移的成本有可能會更高，因此，我們要讓大客戶盡可能多地在目標銀行辦理一項以上的業務，使大客戶「鑲嵌」在銀行之中。如為大型的集團公司安裝企業銀行軟體，使他們能充分利用銀行的網路資源對子公司或分公司進行管理。
3.建立預警機制，制定適時退出方案
花旗銀行有這樣的名言：「你必須做到兩件事情：一是徹底發現即將發生什麼，二是事情涉及你之前迅速採取措施。」大客戶能給我們帶來巨大的利潤，同時也會給我們帶來巨大的風險，實際上很多時候銀行和企業是共擔風險的，因此銀行要防範風險，必需建立大客戶管理中的預警機制，制定出適時的退出方案。正如前文分析的每個行業都要經歷一個由成長到衰退的發展演變過程，處於行業中的企業也是這樣。企業生命周期是企業的生命線，直接關繫到企業的生存與發展。在銀行與企業發生關系時，銀行業更應該去分析企業的經營狀況及所處的行業前景。銀行在廣泛搜集與行業或企業相關的信息後，就可以以行業周期為基礎，分析企業生命周期，建立一套完整的進入退出方案。當企業所處的行業處於下滑，並且發展前景不明確時，銀行就應該高度關注該企業的發展方向，分析是否有繼續為其融資的可能。銀行業可以採用同信貸類似的分類方法，將銀行與企業的關系劃分為正常、關注、可疑、退出四類。在銀企關系出現關注的時候就開始預警，從多方面消除不利因素，幫助企業渡過難關，銀企關系得到提升轉為正常，如果企業狀況還沒有快速改善，就要提高預警級別，在適當的時候啟動退出機制，保全銀行利益。銀行業還應注意向大企業融資時要量力而行，適當時候可以採取銀團貸款，以分散有可能產生的超過自身承受能力的風險。銀行業要倡導在社會范圍內建立誠信體系，將那些有不良記錄的企業列入黑名單。在與大客戶建立友好關系的同時也要從各個方面保護銀行自身的利益。
(四)運用大客戶關系管理要注意的問題
KCRM在中國銀行業的研究和實施還處於起步階段，在實際運用中應注意如下問題：
不以犧牲小客戶的利益為大客戶提供服務。有消息報道，某銀行工作人員將正在排隊的中小客戶放到一旁去服務於VIP客戶。由此在社會上引起爭論：為了服務於所謂的大客戶，銀行是不是犧牲了中小客戶的利益。畢竟從我國國情來看，銀行還是不能脫離公眾而存在的，銀行在進行客戶劃分的時候還應考慮公眾效應。銀行應當採用一種更好的方式為VIP客戶服務，而不是去侵佔中小客戶的利益。
注意時效，減少競爭成本。當各家銀行都爭相搶奪大客戶的時候，我們開發維護大客戶的成本就會增加。「以中國工商銀行完成數據大集中建設工程、深圳發展銀行業務外包等為標志，中國銀行業數據大集中取得了初步的建設成果」。數據的大集中為銀行業更有效地發掘客戶、區分客戶提供了技術支持。龐大的技術投入，必然期望巨額的回報。因此，各家銀行就會在客戶的服務上做文章。在愈加激烈的競爭環境中速度就是效益，創新就會帶來財富，只有看得更遠，行動得更快，做得更好才能在競爭中取勝。
委婉拒絕客戶的不合理要求，維護銀行自身利益。大客戶的某些特定要求給了我們創新的源泉，但客戶是站在自己的角度來要求銀行為他提供某種服務。在金融業激烈的競爭中，銀行業將進入微利時代。因此，銀行要避免盲目追求客戶數量和業務規模導致的利潤下降。銀行業在對大客戶進行營銷時更要注意營銷技巧，拒絕客戶的不合理要求，維護自身利益
❸ 如今的客戶關系管理的現狀如何,你對CRM未來的發展有什麼想法
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❹ 客戶關系管理 保險行業
客戶關系管理的定義是：企業為提高核心競爭力，利用相應的信息技術以及互聯網技術來協調企業與顧客間在銷售、營銷和服務上的交互，
從而提升其管理方式，向客戶提供創新式的個性化的客戶交互和服務的過程。其最終目標是吸引新客戶、保留老客戶以及將已有客戶轉為忠實客戶，增加市場份額。
保險行業是指將通過契約形式集中起來的資金，用以補償被保險人的經濟利益業務的行業。保險市場是買賣保險即雙方簽訂保險合同的場所。它可以是集中的有形市場，也可以是分散的無形市場。按照保險標的的不同，保險可分為財產保險和人身保險兩大類。
❺ 我國商業銀行實施客戶關系管理的現狀......
奉行美國羅斯福時代蘿卜加大棒式服務管理模式，現狀良好
❻ 中國平安客戶維護是什麼意思
您好！就是過往在平安投保的客戶，但是他們理財顧問已經離開公司了，現在需要人為他們服務，交續期保費，或者在投保
❼ 急：我國商業銀行實施客戶關系管理的現狀及其存在的問題
20世紀90年代以來，現代西方商業銀行經歷了從以產品為中心向以客戶為中心的轉變。這是現代西方商業銀行經營管理體制帶有根本性的轉變，這一轉變體現在銀行經營管理體制的各個方面，其中一個重要體現就是：西方發達國家商業銀行積極改革傳統的營銷模式，普遍實行了客戶經理制。從管理體制和組織結構上進行了較大變革，逐步把以產品主導型組織結構和經營布局調整成為客戶導向的以客戶、行業、地區和產品為線索的網狀矩陣式組織和經營架構，集中營銷資源，按照客戶類型和金融需求進行排布，以最大程度地適應市場和客戶需求變化，形成前台營銷、中間風險控制和後台產品處理既有區別又緊密聯系的三大序列。
隨著我國經濟及金融體制改革步伐的加快，我國商業銀行外部經營環境也發生了重大而深刻的變化，金融同業競爭日趨激烈。國有商業銀行與國際先進商業銀行的競爭的差距不僅表現在金融產品和風險防範、控制方面，在營銷理念、營銷人員和營銷技術上的差距更加巨大。能否進一步提升國有商業銀行營銷服務層次，強化對優質存量客戶潛在需求的挖掘和對優質增量客戶的滲透、拓展，加大對優質客戶的營銷管理力度，是決定國有商業銀行在新一輪市場競爭中成敗的關鍵。面對嚴峻復雜的競爭形勢，國有商業銀行必須創新經營方式，改進金融服務，建立以市場為導向、以客戶為中心的經營管理體制和業務運營模式。客戶經理製作為一種科學的營銷組織形式和服務創新模式，是商業銀行經營管理模式變革的發展方向和必然選擇，是客戶營銷體制和客戶關系管理的全新嘗試，是實施客戶發展戰略的重大突破，必將對國有商業銀行的改革和發展產生重大而深遠的影響。
一、客戶經理制的概念和內涵
客戶經理制是商業銀行通過選聘客戶經理，對客戶關系進行管理和維護，與客戶建立全面、明確、穩定的服務對應關系，推銷金融產品、采購客戶需求，為客戶提供優質、高效的金融一體化服務，從而實現客戶資源配置優良化、推進金融服務商品化、增強商業銀行競爭實力的經營管理模式。
客戶經理制是商業銀行服務理念和業務經營管理機制的創新，是穩定和擴大優質客戶群體的有效手段。客戶經理既是商業銀行金融產品的「推銷員」，又是收集市場信息、反饋客戶需求的「采購員」，同時也是為客戶提供金融產品和金融服務的「服務員」。作為商業銀行業務代表，客戶經理可以調動內部資源，為客戶提供全方位的金融服務，在與客戶建立長期、密切的關系中發揮組織、協調作用，是商業銀行經營體系中一個專業化的服務群體。
實施客戶經理制的實質和根本目的，就是一切從客戶和市場的有效需求出發，建立以市場為導向、以客戶為中心、以增強營銷能力為動力的全行聯動的市場營銷服務機制，通過培植一個龐大、穩定的優質客戶群體，實現商業銀行效益最大化。客戶經理制必須包含以下幾種核心理念：
1．以客戶為中心的理念。這是客戶經理制的最核心理念。商業銀行必須把客戶的需求和利益放在優先考慮的地位，調動所有資源讓客戶感到滿意，以客戶的滿意度作為評價工作質量和工作效果的標尺。要通過提供專業水準的服務，使客戶資產價值增加，讓客戶享受增值服務，使其經營風險降低，運營效率提高，從而提高客戶對商業銀行的信賴度、依賴度和忠誠度。
2．營銷一體化理念。目前服務業的市場營銷早已超越了產品的生產，范圍擴展到市場調研、營銷戰略、營銷組織、公共關系、技術指導、售後服務等諸多領域和環節。商業銀行實施客戶經理制，也就是要把金融產品的營銷作為一種專門化的事業，將各種營銷資源進行整合，以滿足各種營銷活動要素，實現營銷的專業化。
3．核心客戶綜合開發理念。對為商業銀行創造80％的業務和利潤，且占客戶總量20％的優質、核心客戶，商業銀行必須給予高度重視，實行差別化服務，最大程度地滿足核心客戶的金融需求。只有核心客戶的金融需求得到有效開發，才能更好的為客戶提供高品位、專業化的金融服務，才能謀取更大的經濟效益。
4．個性化產品和服務理念。客戶經理必須能夠綜合運用各種知識和技能，根據客戶的需求提供「量體裁衣」式的金融服務，通過對客戶進行調查和評價，提供客戶服務方案，在金融產品和各種可以藉助的外部資源中進行組合設計，最大限度地為客戶提供專業化服務。
5．金融服務創新理念。客戶經理制本身是制度創新，客戶經理本身又是金融產品創新的主體。作為橋梁和紐帶，客戶經理應對客戶的需求和變化異常敏感，及時進行提煉和總結，反饋到產品部門，和產品部門聯手進行產品創新設計，以最快的速度把最新的金融產品提供給客戶。
二、國有商業銀行實施客戶經理制的難點和障礙
國有商業銀行是從計劃經濟體制下的專業銀行改制而來，它無論在經營體制、管理機制，還是經營管理水平上都與現代商業銀行的要求存在較大的差距。在國有商業銀行目前的情況下實施客戶經理制必將遇到的難點和障礙：
1．經營管理體制改革滯後於客戶經理制對體制的要求。客戶經理制要求商業銀行必須建立全新的勞動用工制度和靈活有效、利益分配合理的經營管理體制。但從實際情況看，盡管國有商業銀行近年來進行了人事制度改革、收入分配體制改革等經營管理體制改革，但計劃經濟體制遺留下來的權力過分集中、幹部任用方面論資排輩、收入分配方面平均主義等現象還在一定程度上存在，而適應現代商業銀行發展要求的激勵約束機制還沒有真正建立。如果沒有科學合理的考核和激勵機製做保障，客戶經理的工作積極性就會受到打擊，失去工作動力。經營體制改革的滯後將直接影響客戶經理制的有效實施，成為制約制度實施的體制障礙。
2．對實施客戶經理制的必要性和緊迫性缺乏足夠的思想認識。目前國有商業銀行部分員工包括相當部分高級管理人員對市場競爭形勢分析不足，缺乏憂患意識和緊迫感，創新觀念淡薄。不能從「以客戶為中心、以市場為導向」的戰略高度選擇業務運作方式，在全行范圍內配置多種資源，運用多種綜合手段拓展和培育客戶市場。不能用新的觀念和標准，創造實用和富有特色的服務模式，並通過提供科技含量高和完善的綜合服務功能，變脆弱的客戶基礎為相互依存的銀企合作關系，實現銀行經營方式的根本轉變。
3．員工隊伍建設與客戶經理的要求存在一定差距。客戶經理的職責要求其不僅要熟悉單純的銀行業務，還必須在企業經營、資本營運等各方面掌握較高的操作技巧，才能在產品組合、企業重組和金融顧問等非常規業務領域內不斷創新，成為名副其實的貸款項目的調查者、新業務的開發者和推廣者、低成本資金的組織者、中間業務的營銷者和值得客戶信賴的財務顧問。但從國有商業銀行營銷人員的整體素質來看，無論是群體隊伍，還是單一層面，離應有標准都有不小的差距。營銷人員數量少，綜合素質偏低，隊伍建設滯後的問題十分突出。
4．集中統一、適應客戶經理制考核要求的考核機制尚未建立。實施客戶經理制要求首先建立一個集中統一的綜合考核評價體系。目前國有商業銀行在內部經營管理上存在明顯的機關化管理的特點。公司業務、個人銀行業務、房地產金融業務、國際業務等有各自的營銷人員，在客戶服務的研究、提供、管理等方面缺乏統一協調的部門。同時與經營業績掛鉤的考核激勵制度尚未完全建立，考核上過於分散，對不同業務的反饋、監測、分析和考核經常出現誤差和脫節。
5．集約營銷與部門服務分割的矛盾制約著客戶經理的「對外作業」。目前國有商業銀行內部機構設置和職能劃分，主要以業務種類為標准，客戶的多元化一體性需求被分割，造成在市場拓展中條塊分割，多頭管理。客戶經理對外作業的內部條件不足，影響了市場拓展，削弱了市場競爭能力。客戶經理制的實施要求重組國有商業銀行的經營管理體系，打破原來的部門設置和職能分工，建立全新的機構設置模式。
6．服務手段落後，金融創新不足。目前國有商業銀行對客戶服務的技術手段落後，業務品種少，必然牽制和影響客戶經理對客戶服務的質量和營銷的層次。客戶經理也普遍存在技術應用水平低，對知識經濟認識不足，業務創新經驗少等情況，在提供服務的技術含量和業務創新上不能滿足和適應客戶的需要。
三、國有商業銀行實施客戶經理制的對策研究
實施客戶經理制必須突破國有商業銀行管理體制落後、人員素質相對較低、服務手段落後創新經驗不足等多方面障礙，遵循「統一領導、分級管理、循序漸進、逐步實施」的原則，以全新的經營理念和服務手段，逐步建立起適應市場競爭需要的高效率、全方位市場營銷和以客戶經理制為中心的服務體系以及相配套的人事激勵約束機制、支持保障機制，培養高素質的客戶經理隊伍，提高綜合競爭能力，實現效益最大化。
1．統一思想，提高認識，在員工中樹立全新的市場意識和營銷觀念。引入新的客戶經營理念，優化客戶結構，增植優良客戶是商業銀行發展戰略的重要內容。在實施客戶經理制過程中，首先必須統一全體員工，尤其是各級管理人員的思想，使大家充分認識到實施客戶經理制是實現國有商業銀行「再造」的重要手段，涉及銀行業務流程的每一個環節和每一個員工。全體員工都必須認真學習市場營銷理論，提高對實施客戶經理制重要性和緊迫性的認識。另外，要強化市場意識、客戶意識、競爭意識，加強工作中的協調和配合，樹立「二線為一線、一線為客戶」的觀念，克服工作作風不嚴謹、服務觀念陳舊、發展意識淡薄等問題，積極深入市場、深入客戶，以市場份額和客戶滿意度為標准，創造性地開展工作，為順利實施客戶經理制奠定良好的基礎。
2．改造業務流程，完善客戶經理制的組織架構。以業務流程整合為重點，建立以客戶為中心的市場營銷機制，構建以客戶經理制為主要標志的商業銀行組織架構。對外對同一客戶的各種金融服務實現一站式服務，即所有業務聯系統一由客戶經理負責；對內把對同一客戶的調查、評估、信用評定、貸後檢查、台賬管理及綜合授信等職能合並，避免多頭管理，提高信息資源的利用效率和工作效率。建立與客戶經理制相對應的產品經理制和風險經理制度，在產品管理部門設置產品經理，在風險控制部門設置風險經理，為客戶經理搭建工作平台。後台部門簡化操作程序、提高審批效率，提供高效、優質的櫃面結算和高科技金融服務手段，為客戶經理提供業務支持。
3．對客戶經理實行對等配置、競聘上崗的動態管理。客戶經理與客戶的對等配置，是確保銀行對客戶進行優質服務的實質要素。凡由國有商業銀行提供信用、承擔風險的法人客戶和優質個人客戶均應配備客戶經理。要按照客戶回報率、客戶社會地位及風險狀況等因素確定客戶質量等級，根據客戶質量等級配備相應等級的客戶經理。對重點客戶和核心客戶要配備高級客戶經理和客戶經理小組。建立和完善客戶經理任職資格考試、等級考核、競聘上崗、末位淘汰制度，實行等級化管理。在客戶經理配備中，堅持把思想好、素質高、能力強的優秀員工選拔到客戶經理崗位，不斷壯大客戶經理隊伍，增強客戶經理的整體實力。
4．完善客戶經理考核體系，建立績效掛鉤的薪酬分配機制。完善考核體系，建立與績效掛鉤的薪酬分配機制是實施客戶經理制的重要內容。要按照責、權、利相匹配的原則，建立與客戶經理制相配套的考核激勵機制，將客戶經理的收入和等級晉升與個人業績聯系在一起，根據客戶經理對銀行效益的貢獻度，確定其績效工資，實現多勞多得，拉開收入分配差距。要改革現有的考核方式，建立以客戶經理小組和客戶經理個人為考核單位的考核體系。客戶經理的薪酬分配採取基本保障、績效考核、全額浮動的方式。客戶經理基本生活保障金和職級津貼按月發放，績效工資以量化考核指標（包括資產業務、負債業務和中間業務完成情況）為依據，並實行部分薪酬延期分發的模式。
5．強化培訓，全面提高客戶經理整體素質。建立和完善客戶經理培訓制度，對客戶經理進行全面培訓是提高客戶經理整體素質、順利實施客戶經理制的重要一環。只有構築客戶經理終身教育體系，才能不斷提高客戶經理綜合素質與業務技能，為客戶提供持續、優質、高效的金融服務。
客戶經理培訓可實行積分制，由客戶經理管理部門負責為客戶經理建立培訓檔案，培訓積分作為客戶經理能否續聘的重要依據。培訓以實用為主，兼顧人力資源潛能開發和商業銀行業務發展需求。培訓力求形式多樣，滿足客戶經理素質差異和工作性質要求，因地制宜、因材施教，可採取集中培訓、專題調研、網上培訓等靈活多樣的方式。要突出開拓創新素質培訓和職業道德教育，培養客戶經理的創新意識、愛崗敬業精神和優質服務意識。
❽ 保險客戶關系管理
你好，保險產品不同於其他有形商品，它很容易為同行迅速模仿，使得保險產品趨同，這不僅打擊了產品開發者的積極性還增加了保險公司的經營風險。CRM保險客戶關系管理系統實施可以積極發展與客戶長期的互利關系，這可以有效地降低經營風險。 如果選擇好的話，可以使公司的盈利能力大大提高，這主要表現在三個方面:CRM保險客戶關系管理系統可以提高客戶滿意度和忠誠度、CRM保險客戶關系管理系統可以降低開拓客戶成本、CRM保險客戶關系管理系統可以降低公司的交易成本。 從保險客戶關系管理系統給公司帶來的價值可以看出，保險客戶關系管理系統對於我國保險公司未來的發展很重要。為您推薦管理123的保險客戶關系管理系統，不僅功能強大，而且價格合理。具體的產品詳情可以進入管理123網站的首頁進行了解，另外管理123提供保險客戶關系管理系統試用版，您可以在長達一個月的時間內具體體驗這款保險客戶關系管理系統的性能。
❾ 我國企業客戶關系管理的現狀以及存在的問題
摘 要：由於企業生產的產品同質化越來越嚴重等原因，導致企業的競爭越來越激烈，相關經驗表明，建立以客戶需求為中心的、面向供應鏈的客戶關系管理是企業獲得競爭優勢的源泉，主要探討了供應鏈與客戶關系管理的關系，提出了構建客戶關系管理的方法與原則。�
關鍵詞：供應鏈管理;客戶關系管理;方法��
1 客戶關系管理概述�
客戶關系管理是指通過培養企業的最終客戶、分銷商和合作夥伴對本企業及其產品更積極的偏好，留住他們並以此提升企業業績的一種營銷策略。客戶關系管理的目的是從以一定的讓利籠絡新顧客轉向想方設法留住已有顧客，從取得市場份額轉向取得顧客份額，從發展一種短期交易轉向開發顧客的終生價值。總之，客戶關系管理的目的是從顧客利益和企業利益兩個方面實現客戶關系價值的最大化。客戶關系管理也是一種旨在改善企業與客戶之間關系的新型管理機制。它適用於企業的市場營銷、服務等與客戶相關的領域。通過為企業的銷售、市場和客戶服務等方面的專業人員提供全面、個性化的客戶資料，並強化跟蹤服務，提高運用信息服務客戶的能力，使他們能夠協同建立和維護一系列與客戶和生意夥伴之間卓有成效的一對一關系，從而使企業能夠提供更加快捷周到的優質服務，提高客戶滿意度，吸引更多客戶，增加營業額。�
2 供應鏈管理中的客戶關系管理�
供應鏈管理是指對由客戶的需求開始，從產品設計、原材料供應、零部件、生產製造商、批發商、零售商、服務等環節，直到把產品送到最終客戶的各項製造和商業活動進行設計、規劃和控制，從而提高供應鏈各個成員的效率和效益。�
任何企業和個人都可以在供應鏈上找到自己的位置，而這個位置也基本上反映了其所處的生態環境。由於目前市場競爭激烈，經濟和客戶需求的不確定性增加，任何企業都不可能脫離供應鏈獨立存在，因此供應鏈條件下的客戶關系管理已經成為現代企業經營管理的核心部分，成為企業競爭力的決定因素。�
在經濟全球一體化的趨勢愈來愈明顯的情況下，企業競爭的方式已經變成一條供應鏈與另一條供應鏈的競爭，從而創建了一個完整的價值傳遞系統。因此在傳遞價值需求上，最終目標是關注客戶的需求，提高客戶關系的管理能力。�
2.1 供應鏈管理與客戶關系管理的關系�
供應鏈管理與客戶關系管理最大的共同點是都十分重視客戶。目前，所有的企業都必須在提高客戶服務水平的同時努力降低運營成本；必須在提高市場反應速度的同時給客戶以更多的選擇。對客戶實際需求的絕對重視是供應鏈發展的原則和目標，因而供應鏈應從客戶開始到客戶結束。為了贏得客戶、贏得市場，企業管理進入了以客戶及客戶滿意度為中心的管理。他以客戶為起點，得到市場的需求量，再制定相應的生產計劃，然後再進行生產，從而達到滿足客戶需求、提高客戶滿意度的目的，最終使企業生產出來的產品轉化為利潤。在這里企業必須要走可持續發展的道路，對產品有合理的定價和合理的利潤空間，對客戶負責，把合適的產品賣給合適的客戶，只有適合企業或者消費者需求的產品才是好產品。�
供應鏈管理思想也由以前的「推式」轉為以客戶需求為原動力的的「拉式」供應鏈管理，也就是更加重視客戶。它的精髓表現在：以客戶的需求為大前提，通過供應鏈內各企業緊密合作，有效地為顧客創造更多的附加價值；對從原材料供應商、中間生產過程到銷售網路的各個環節進行協調；對企業實體、信息及資金的雙向流動進行管理；強調速度及集成，並提高供應鏈中各個企業的即時信息可見度，以提高效率。客戶關系管理主要應用於企業市場營銷、銷售、服務與技術支持等企業外部資源整合的領域。應用CRM系統的企業一方面通過提供快速和周到的優質服務吸引和保持更多的客戶；另一方面通過對企業業務流程的重組降低企業成本。因此，客戶關系管理是通過對客戶詳細資料的深入分析，來提高客戶滿意度，從而提高企業競爭力的一種手段。客戶關系管理幫助企業最大限度的利用以客戶為中心的資源，並將這些資源集中應用於現有客戶和潛在客戶身上。因此，客戶關系管理是供應鏈管理與外部客戶打交道的平台，它在企業系統與外部客戶之間樹立一道智能的過濾網，同時又提供了一個統一高效的平台，兩者應該形成一個無縫的閉環系統。�
2.2 基於供應鏈的企業客戶關系管理分析�
現在的客戶不僅對產品質量，而且對服務的要求越來越高，在商品同質化越來越嚴重的情況下，要讓自己的商品區別於其它的商品，客戶難以從技術上加以區別的，要讓自己的商品區別於其他競爭者，就要給產品增值。客戶關系管理就是能夠通過獨特的創意和細節的改進，讓有限的資源盡可能發揮更大的價值，是產品增值的首要源泉。�
客戶服務應該是多方位的，准時送貨、售後支持等都屬於客戶服務的范疇。產品只有在正確的時間和在被要求的地點到達了客戶手中，這個產品才具有價值。認識到了客戶服務的戰略性並成功地對自己的產品創造了差異性的公司是那些在供應鏈上取得效益的公司。只有一體化的供應鏈運作戰略才能帶來完美的服務。能夠以較短的時間響應客戶需求是現代企業的一項重要能力。
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3 供應鏈條件下企業客戶關系管理的目標�
客戶永遠是對的。一個企業只有確切知道「客戶真正需要什麼」，企業的營銷才能有序開展，實現企業和客戶的交易行為。例如，筆記本電腦銷售人員在推銷的過程中，不應該一味強調自己推銷的電腦有多好、配置有多高，而是要站在購買人的角度上，了解他買電腦的真正用途是什麼，再按照他的實際經濟情況，選擇配置適中、價格適中的產品給顧客。剛才所講到的只是客戶關系管理的一種表現形式，把產品賣出去。那麼企業運用客戶關系管理的手段具體的意圖是什麼呢，概括起來，客戶關系管理有六大目標，包括交叉銷售、追加銷售、客戶維系、客戶獲取、客戶再生和售後服務。這六大目標最終歸結為一個核心目標：實現客戶資源價值的 4 客戶關系管理系統的構建原則�
大多數企業的銷售、營銷、客戶服務與支持之間等業務是分開進行的,這些前台的業務在後台部門以及供應鏈上各企業中也是分開進行的。這使得企業內部與供應鏈上各環節間很難以合作的姿態對待客戶。企業客戶關系管理的構建原則是在最大化滿足客戶需要的同時,完整地認識整個客戶生命周期,提供與客戶溝通的統一平台, 提高員工與客戶接觸的效率和客戶反饋率, 真正解決企業下游供應鏈管理問題。本人認為通過以下模式可以構建起企業的客戶關系管理。�
4.1 將客戶與供應鏈鏈接起來�
首先, 這意味著在夥伴之間共享交易數據, 以保證較低的庫存。其次, 可以在供應鏈中通過正確的數據將位於第一線的員工聯系起來。第一線員工接到訂單之後, 應該清楚地了解不斷更新的庫存和產品數據, 據此就可以為客戶提供准確的交付信息。同時, 網路使得這些信息在供應鏈夥伴們中的共享成為可能。海爾集團通過與上游供應商一起實施客戶關系管理以後，實現了雙方的信息共享，上游供應商隨時關注海爾的生產和庫存情況，以前是海爾集團下單給供應商，這種模式逐步進行轉變，由供應商直接進行補貨。�
4.2 幫助實現供應鏈運作的可計劃性和可控制性�
企業系統中的計劃體系主要包括: 生產計劃、物料需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執行計劃、利潤計劃、財務預算計劃等。而且計劃功能與價值控制功能已完全集成到整個供應鏈系統中。在供應鏈的每一個環節上, 要通過協同運作保持各種計劃的協調一致。同時, 銷售和營運計劃必須能起到監測整個供應鏈的作用, 以使供應鏈及時發現需求變化的早期警報, 並據此安排和調整生產和采購計劃。另外, 通過新技術的運用, 使業務處理流程的自動化程度提高, 提高企業員工的工作能力, 減少培訓需求, 使整個供應鏈能夠更高效地運轉。�
4.3 傾聽市場的需求信息, 及時傳達給整條供應鏈�
在瞬息萬變的動態環境下, 通過營銷策略和信息技術掌握確切的需求, 使得企業供應鏈上的供應活動建立在可靠的基礎上, 保持需求與供應的平衡。同時, 客戶關系管理使企業通過新的業務模式, 利用最新信息技術, 擴大企業經營活動范圍, 及時把握新的市場機會, 擁有更多的市場份額。例如，奇瑞轎車完全以市場為導向，生產出符合百姓需求的質優價低的經濟型轎車，其業績在轎車領域節節攀升。�
4.4 全面管理企業與客戶發生的各種關系�
企業與客戶之間發生的關系, 不僅包括在單純的銷售過程中所發生的業務關系, 如合同簽訂、定單處理、發貨、收款等, 而且也包括在企業營銷及售後服務過程中發生的各種關系, 如市場推廣過程中與潛在客戶發生的關系等。對企業與客戶間可能發生的各種關系進行全面管理, 將會顯著提升企業營銷能力、降低營銷成本、控制營銷過程中可能導致客戶抱怨的各種行為。�
4.5 使企業與客戶有一種互動式關系, 促進企業與外界的溝通�
企業可以選擇客戶喜歡的方式同客戶進行交流, 方便地獲取信息, 使客戶得到更好的服務, 提高客戶的滿意度, 幫助保留更多的老客戶, 並更好地吸引新客戶。目前國內眾多企業都開展了網上客戶服務，相關產品一旦出現問題，客戶可以通過上網來咨詢解決方案，此種模式方便快捷。這就要求企業積極推進電子商務的具體應用，改變過去的客戶服務模式，拉進客戶與企業之間的距離。