保險理財如何管理風險的案例分析

❶ 風險管理案例分析與公司治理的介紹

《風險管理案例分析與公司治理》在對國內外學者關於風險和風險管理問題研究的基礎上，得出企業所面臨的風險是多層次、多方面的，提出企業要實施全面風險管理。本書列舉了企業主要面臨的六大風險：籌資風險、投資風險、環境風險、道德風險、審計風險和戰略風險。在分別闡述各種風險理論的基礎上，通過具體的案例，從公司治理的角度來分析這些風險，並給出如何防範並控制這些風險的方法和工具。

❷ 如何加強個人保險理財產品的風險管理

現在投資理財收益是比較好的，這個具體還是看你選擇怎樣的平台什麼樣的產品， 才知道好不好，樂助貸就是一個投資理財的平台，裡面有很多的靈活產品，我們可以購買這些產品獲得收益，收益按月返還，比穩健，而且比銀行的利息率還要高一些，收益還是比較穩定的。

❸ 財務風險管理案例

企業財務風險產生的原因很多，既有企業外部的原因，也有企業自身的原因，而且不同的財務風險形成的具體原因也不盡相同。企業產生財務風險的一般原因有以下幾點

一、成因
1.企業財務管理的宏觀環境復雜多變，而企業管理系統不能適應復雜多變的宏觀環境。企業財務管理宏觀環境的復雜性是企業產生財務風險的外部原因。財務管理的宏觀環境包括經濟環境、法律環境、市場環境、社會文化環境、資源環境等因素，這些因素存在企業之外，但對企業財務管理產生重大的影響。宏觀環境的變化對企業來說是難以准確預見和無法改變的，宏觀環境的不利變化必然給企業帶來財務風險。財務管理的環境具有復雜性和多變性，外部環境多樣化可能為企業帶來某種機會，也可能使企業面臨某種威脅，而給企業理財帶來困難。目前，我國許多企業建立的財務管理系統，由於機構設置不盡合理，管理人員素質不高，財務管理規章制度不夠健全，管理基礎工作不夠完善等原因，導致企業財務管理系統缺乏對外部環境的適應能力和應變能力，具體表現在對外部環境不利變化不能進行科學的預見，反應滯後，措施不力，由此產生財務風險。

2.企業財務管理人員對財務風險的客觀性認識不足。財務風險是客觀存在的，只要有財務活動，就必然存在著財務風險。然而在現實工作中，許多企業的財務管理人員缺乏風險意識。風險意識的淡薄是財務風險產生的重要原因之一。

3.財務決策缺乏科學性導致決策失誤。財務決策失誤是產生財務風險的又一主要原因。避免財務決策失誤的前提是財務決策的科學化。目前，許多企業的財務決策都存在經驗決策及主觀決策現象，家長制、一言堂的工作作風在企業的管理中仍然普遍存在。由此導致的決策失誤經常發生，從而產生財務風險。

4.企業內部財務關系不明。這是企業產生財務風險的又一重要原因，企業與內部各部門之間及企業與上級企業之間，在資金管理及使用、利益分配等方面存在權責不明、管理不力的現象，造成資金使用效率低下，資金流失嚴重，資金的安全性、完整性無法得到保證。這主要存在於一些上市公司的財務關系中，很多集團公司母公司與子公司的財務關系十分混亂，資金使用沒有有效的監督與控制。

二、解決方案

企業財務風險是客觀存在的，因此安全消除財務風險是不可能的，也是不現實的。對於企業財務風險，我們只能採取盡可能的措施，將其影響降低到最低的程度。

1.化解籌資風險的主要措施。當企業的經營業務發生資金不足的困難時，可以採取發行股票、發行債券或銀行借款等方式來籌集所需資本。一般來說，發行股票是風險最低的籌資方式。發行股票所籌措的資本成為企業可長期使用的權益資本，不需要到期償還，因而不會發生到期無力償還債務的風險。但發行的股票如果不能上市，不能在二級市場上流通，則其籌資對象比較狹窄。而上市公司發行股票雖然籌資面廣，但目前我國的證券市場還不夠發達，不是每一個公司都能上市發行股票，因而所能籌集到的資金也比較有限；如果企業採取發行債券的方式籌資，除了要考慮到期是否能夠有能力償還的情況外，還應考慮利率風險的因素。一般地，公司債券的利率有固定利率和浮動利率兩種利率安排。當市場利率較為穩定時，利率風險相對較小，而當市場利率波動較為劇烈時，由利率變動所帶來的風險便成為企業在籌資決策中不得不考慮的因素。為降低利率變動帶來的風險，企業可利用金融市場上的各類金融衍生工具來鎖定利率，如訂立利率互換協議、套期保值、期貨交易等。如果預期是確定的，則可在預期利率上升時採用固定利率發行債券的方式來籌資，而在預期是不確定時，則可在預期利率上升時採用固定利率發行債券的方式來籌資，而在預期利率將會下降時，採用浮動利率來安排債券的發行。銀行借款也同樣應該考慮到利率變動的因素，因而其實際操作與債券相類似。

2.化解投資風險的主要措施。從風險防範的角度來看，投資風險主要應該通過控制投資期限、投資品種來降低。一般來說，投資期越長，風險就大，因此企業應該盡量選擇短期投資。而在進行證券投資的時候，應該採取分散投資的策略，選擇若干種股票組成投資組合，通過組合中風險的相互抵消來降低風險。在對股票投資進行風險分析中，可以採用β系數的分析方法或資本資產定價模型來確定不同證券組合的風險。β系數小於1，說明它的風險小於整個市場的平均風險，因而是風險較小的投資對象。

3.化解匯率風險的主要措施。（1）選擇恰當合同貨幣。在有關對外貿易和借貸等經濟交易中，選擇何種貨幣作為計價貨幣直接關繫到交易主體是否將承擔匯率風險。為了避免匯率風險，企業應該爭取使用本國貨幣作為合同貨幣，在出品、資本輸出時使用硬通貨，而在進口、資本輸入時使用軟通貨。同時在合同中加列保值條款等措施。（2）通過在金融市場進行保值操作。主要方法有現匯交易、期貨交易、期匯交易、期權交易、借款與投資、利率—貨幣互換、外幣票據貼現等。（3）對於經濟主體在資產負債表會計處理過程中產生的折算風險，一般是實行資產負債表保值來化解。這種方法要求在資產負債表上以各種功能貨幣表示的受險資產與受險負債的數額相等，從而使其折算風險頭寸為零，只有這樣，匯率變動才不致帶來折算上的損失。（4）經營多樣化。即在國際范圍內分散其銷售、生產地及原材料來源地，通過國際經營的多樣化，當匯率出現變化時，管理部門可以通過比較不同地區生產、銷售和成本的變化趨利避害，增加在匯率變化有利的分支機構的生產，而減少匯率變化不利的分支機構的生產。（5）財務多樣化。即在多個金融市場以多種貨幣尋求資金的來源和資金去向，實行籌資多樣化和投資多樣化，這樣在有的外幣貶值，有的外幣升值的情況下，公司就可以使絕大部分的外匯風險相互抵消，從而達到防範風險的目的。

4.化解流動性風險的主要措施。企業的流動性較強的資產主要包括現金、存貨、應收賬款等項目。防範流動性風險的目的是在保持資產流動性的前提下，實現利益的最大化。因此應該確定最優的現金持有量、最佳的庫存量以及加快應收賬款的回收等。我們都很清楚持有現金有一個時間成本的問題，手中持有現金過多，顯然會由於較高的資金佔用而失去其他的獲利機會，而持有現金太少，又會面臨資金不能滿足流動性需要的風險。因此企業應該確定一個最優的現金持有量，從而在防範流動性風險的前提下實現利益的最大化。

5.化解經營風險的主要措施。在其他因素不變的情況下，市場對企業產品的需求越穩定，企業未來的經營收益就越確定，經營風險也就越小。因此企業在確定生產何種產品時，應先對產品市場做好調研，要生產適銷對路的產品，銷售價格是產品銷售收入的決定因素之一，銷售價格越穩定，銷售收入就越穩定，企業未來的經營收益就越穩定，經營風險也就越小。

三、案例

案例背景1982年9月，美國芝加哥地區發生有人服用含氰化物的泰諾葯片中毒死亡的嚴重事故，一開始死亡人數只是3人，後來卻傳說全美各地死亡人數高達250人。其影響迅速擴散到全國各地，調查顯示有94%的消費者知道泰諾中毒事件。

案例點評這是一個在制葯行業發生的危機事件，也是一個在危機發生時，企業成功處理危機的典型案例。下面我們就從幾個方面來分析強生泰諾事件。

1.危機的產生和蔓延

強生是一個著名的葯品公司，泰諾是強生公司的一種葯品。出事之後新聞媒體立刻開始關注這個問題，立刻將整個事件置於公眾的目光之下。開始時因為服葯死亡的人數是3人，後來傳言全美死亡人數是250人。其實這其中有很多人是假冒受害者，為了詐保或者獲取強生的賠償而將死亡責任歸於服用泰諾片。

2.事實是什麼——危機解決的出發點

事件發生以後，在首席執行官吉姆·博克的領導下，強生公司迅速採取一系列有效措施來化解危機。解決問題的第一步就是尋找問題的根源。經過進一步的調查發現，因服用泰諾而死亡的人數只有7人，遠不是社會上傳說的有250人之多。

3.面對事實，如何贏得公眾的信任——危機解決的藝術

盡管面對確鑿的數據，強生公司僅需承擔有限的責任，但是產生了形象危機。強生公司按照公司最高危機方案處理原則著手處理此事。按照公眾利益至上原則，不惜花巨資在最短的時間內向各大葯店收回所有數百萬瓶的泰諾片，並花50萬美元向有關醫生、醫院和經銷商發出警告，通知他們泰諾中毒事件。這些措施一步步重新贏得公眾的信任。

4.化危機為商機——危機解決的智慧

當葯品污染的原因查明之後，強生進行停業整頓時，正好美國政府和芝加哥等當地政府開始制定新的葯品安全法，要求葯品生產企業採用無污染包裝。強生公司率先響應新規定。這樣就在價值12億美元的止痛片市場上擠走了它的競爭對手，僅用5個月的時間就奪回了原市場份額的70%，並以更好、更新的形象重新面對公眾，贏得了公眾信任。

5.總結

強生在危機管理中高超的技巧是什麼呢？一個是公眾利益至上原則，一個是快速反應原則。公眾利益至上原則，其實是對企業存在本質的一種解讀；而快速反應原則實際上依賴於危機事前管理的預防原則，成立危機處理小組未雨綢繆。

❹ 理財風險管理應該如何去做

風險管理分四個部分：避免風險，降低風險，轉移風險，保留風險。
一般情況下，風險跟收益是呈正相關的。
高收益的項目，通常風險也高。所以即便你是理財投資的小白，也別再對著那些跟你說年化收益率10%的項目的人問保本嗎……
不過，這世界上也是存在模式靠譜、風險可控、收益比較高的項目的，只看你會不會分析這個項目的風險到底在什麼地方，是不是你能承受的。
以及，一定要記得對沖風險E，分散投資各種不同的項目。
說回投資這件事情，其實我們的目的不就是在將風險減到最低的前提下，將收益最大化嗎？
所以投資說到底，就是管理風險。（當然，很多答案提到的理財不等於投資，也特別正確，題主一定要搞清楚這兩者裡面的分別）那麼風險到底怎麼來管理呢？
或者說，我們怎麼來分析一個項目的風險呢？
首先，避免風險的部分——有些風險，是我們作為投資者來講完全不可能承擔得起的，就是法律風險。
那些在國家的監管之下的項目，符合法律規定的項目，這一部分的風險是可以規避掉的。
其次，降低風險——項目本身的模式，在一定程度上保障投資者的利益，有退出機制，有一些機構的信譽作為背書，等等，這些都可以降低項目的風險。
很多時候，你還要換一個角度去看這件事情，看看這個項目的主人，這家公司，它的盈利模式是什麼樣的，它的現金流是不是健康。
這也能幫助你判斷風險在哪裡。如果項目本身風險高，就千！萬！不！要！加！杠！桿！
然後，轉移風險——簡單來講，就是保險。比如買一些房產的時候涉及到產權保險，這就轉移了項目的風險。
最後，保留風險——以投資眼光、時間作為變數，這些風險，是投資者投資任何項目都會遇到的，而這也是投資謀求回報的根基所在。
這個時候，了解盡量多的專業知識，但也可以在關鍵的時候果斷一點。
只要你確定這個投資額度在你可以承受、沒有太大壓力的、合理的資產配置范圍之內，就可以嘗試。

❺ 請根據以下案例分析他們面臨的風險，他們各自的風險態度和風險意識，並為他們做一個合適的保險規劃

^_^，簡單寫一下都至少要花20分鍾，我給你寫思路，你自己補充吧，分數要給我。

家庭一：
情況分析，雙職工家庭，先生是主要經濟支柱，太太是次要經濟支柱，孩子初二，4年後面臨太學教育的開銷；
靜態分析，如果先生出現身故或嚴重疾病風險，家庭經濟受影響會很大，根據他的收入，他身上的壽險和意外額度不應該太低，（5-10）年*（8-10)的保額才比較合適，即便他這一刻掛掉，他的家庭才有足夠的資金解決身後費用，房貸，教育費用等，未來太太和孩子的生活也會過渡的比較平穩；如果太太出現身故，對家庭的影響沒有先生大，所以壽險和意外保額適量就好；
然後做現金流分析，就是他們的平均月收入-平均開銷(房貸，生活費，養車等)，大概的月現金流是多少，大概2000塊左右，這個是他們可以用的保費；需要注意，情況只是暫時的，5年後房貸還清，他們有額外2800塊/月的保費預算；所以，現在還可以用消費型保險來降低保費支出，接近5年後或者未來收入提高時再變化保險方案；

所以，方案基本成型：
先生，至少30萬重疾，60萬壽險20萬意外，
太太，至少30萬重疾，壽險意外酌情；
孩子，消費型重疾和10萬意外(未成年人)；
保費控制在月1500元左右就可以了；

家庭二：
分析過程是一樣的，我就不重復了；
因為他們的現金流壓力較大，因此消費型保險要佔主導地位；

家庭三：
單身月光族，用交繳300塊左右做意外壽險和重疾，混合定期和長期保險，保額也要至少做30萬重疾，意外可以多加些；

保險是客戶家庭遭遇風險時的一張底牌，重要的保額，在理賠的時候，從來沒有客戶說錢太多了，只說當時要多買點就好了。一個優秀的規劃師要從客戶家庭財務安全形度出發去規劃方案，不是簡單的滿足保費。

分數記得加。

❻ 風險管理案例分析

樂百氏與經銷商矛盾升級 不願專賣遭到斷貨制裁

樂百氏桶裝水經銷商因為增加經營其他品牌而遭到樂百氏制裁，這個月與樂百氏徹底分手。

佛山最大樂百氏桶裝水經銷商首當其沖，現仍有80%樂百氏經銷商不專營去年下旬的大裁員與今年3月達能集團亞太區總裁范易謀公開承認在樂百氏的問題上「犯下了錯誤」。樂百氏品牌已成為公認的外資收購的「失敗案例」受到業界廣泛關注與評論。

據相關報道，2005年，樂百氏虧損1.57億元，去年預計虧損1.5億元。樂百氏的主打產品瓶裝水，從中國市場曾經30％的份額，降到5％。桶裝水每年有2000萬元的盈利，但瓶裝水和茶飲料的虧損，最終造成了樂百氏連續兩年的整體性經營虧損。

日前有業內人士透露，這個唯一有較好業績的桶裝水部門，事實上也在整體下滑，樂百氏與經銷商之間的矛盾更凸顯其背後的危機重重。

事件

樂百氏強制專營 經銷商「反水」

從2004年做到樂百氏在佛山最大的經銷商，到因為增加經營其他品牌而遭到樂百氏制裁，這個月與樂百氏徹底分手，王先生(化名)心中充滿無奈。

王先生的水店曾經把樂百氏桶裝水做到每個月1萬多桶銷量，使其成為了整個佛山地區最大的經銷商。這段輝煌經歷讓他至今記憶猶新。原來從事家電行業的他具有較超前的經營理念，他意識到水店經營單一品牌的局限性，只有經營水超市才是發展壯大之道。

2005年，他提出要同時經營加林山等其他品牌的桶裝水，被樂百氏非常強硬地拒絕了，並且馬上將供應給他的產品每桶提價3角。2005年4月，王先生寫了封信給負責該片區的銷售經理，向他闡述了經銷商經營單一品牌難以發展壯大的道理，希望樂百氏可以理解並接受，並希望樂百氏不要太「名牌心態」。

在信發出後不久，隔王先生100米處的同一條街突然又開了一家樂百氏專營店，「相隔這么近又允許一間加盟店開張，當時有同行提醒我，樂百氏可能很快要斷你的貨。」

果然，2005年7月25日，樂百氏突然停了王先生的貨，並發了書面通知，表示因為該經銷商銷量下降、違反特許經營及竄貨等理由而停止經銷權。

對於這幾點理由，王先生向記者解釋道：1~4月是淡季，銷量降低很正常。違反特許經營游戲規則的水店並不止他一家。至於沖貨，是指他將貨賣給不是特許經營的水店，而其實是指他開的第三家水店，但法人不是他，為此他早已經向樂百氏方面說明過。

「欲加之罪，何患無詞」。王先生當時想到了起訴樂百氏，樂百氏的突然斷貨，實際上是違反了他們之間簽定的協議。「沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。對樂百氏我多少有感情在裡面，想著日後也許還會做這個品牌。」雖然突然斷貨使王先生損失巨大，出於廣東人和氣生財的觀念，他還是自己咽下了這口氣。為了留住原有的樂百氏客戶，王還是不斷地想辦法從其他經銷商處調來樂百氏桶裝水。

就這樣過了兩年，王先生最近又主動向樂百氏伸出橄欖枝，找了相關負責人3次，詢問有沒有機會再合作，在等待未果的情況下。本月，王先生徹底結束了對樂百氏的經銷，也終止賣益力桶裝水，「桶已全部賣掉。」樂百氏如此沒有人情味的行為讓王先生頗感失望。

說法

企業VS經銷商 誰損失更大？

「你取消我的經銷商資格，我也不會倒閉，我還是佛山的老大。」盡管遭到制裁，但並沒有影響王先生的老大地位，被樂百氏斷貨後，王先生將主力放在了其他品牌上，時至今日，他的銷量越做越大，品牌多達十幾種。其中銷量最大的是加林山、華山泉等品牌。「我只是失去了一個全國性知名品牌，但我水店的生意額仍然年年增長。」據了解，在當地其他樂百氏的經銷商，至今都沒有人能做到王當年1/3的量。

據記者了解，所有樂百氏的專營店，有80%以上是在多品牌經營，樂百氏的強制專營只能是不了了之。而在順德地區整體銷量的下滑，讓經銷商們感覺樂百氏對此似乎「無所謂」。「也許達能財大氣粗，根本不會在乎旗下一個樂百氏產品的下滑吧。」一位經銷商這樣評價道。

另一位經銷商對記者說，渠道和品牌應該互相合作，不應對抗。這個行業的廠家和經銷商是不平等的，廠家喜歡控制渠道，經銷商首先要交保證金，而且要買斷全部桶。桶裝水的經銷商是弱勢群體，大部分開始都是只有2萬~3萬元本金起家。而且一般要守2年，第3年才會有比較理想的回報。做單一品牌是沒有可能生存壯大的。樂百氏「殺雞儆猴」，用一個比較大的經銷商來警告其他經銷商，不許經營其他品牌，但這根本禁不住，反而提醒了許多經銷商，要多品牌經營，現在，所有的專門店表面是樂百氏，裡面都有4~5種以上不同價位的品牌。樂百氏也只能一隻眼開一隻眼閉了，「難道他全部都斷貨不成？」

由於樂百氏內部人事動盪，記者一直未能聯繫到相關人士進行采訪。

相關報道

品牌老化行業微利 導致經銷商「變心」

一位業內資深人士指出，被達能收購後的樂百氏每況愈下，這幾年人員和廣告支出方面都在縮減。

在桶裝水方面，給經銷商的信心不夠，品牌投入連年縮減，對經銷商的扶持大為減少，各方面管理嚴格按照公司的強硬死板的制度，不能靈活適應市場的變化。中層管理人員都以外地人居多，業務員主要以北方人為主，對當地的政治經濟文化背景不了解．很少會深入市場幫經銷商排憂解難。很少親自幫經銷商處理實質性問題，基本上是依靠以往打下的江山坐吃山空，吃老本，而且產品包裝陳舊，多年沒有變化。「品牌老化得很快，非常可惜。」這位人士評價道。

有經銷商指出，5年前，賣10萬桶水可以賺10萬元，現在要賣20萬~30萬桶才賺10萬元，而且利潤在下降，風險還在加大。如今的市場已不是當年的市場。如何讓經銷商專賣自己品牌，又可以充分利用渠道資源賺「外」錢？ 有盈利的渠道才有可能去遵守專賣。 「我們也希望專賣，就像談戀愛一樣，要有忠誠，雙方才會互相扶持。但專賣限制經銷商的資源不能重復利用，獲利能力肯定下降，要麼水店的銷量成倍增長，要麼廠家降價，這樣就將矛盾引到了廠商之間。惟有把渠道利用不充分的現狀給轉化掉。」一位水企老總說。

記者手記

渠道與品牌驅動哪個更重要？

品牌和渠道是企業獲得成功的兩條必備條件，但更多的購買行為是因為商品的使用價值，因此，賣東西的地方和人就變得非常重要了，這是否說明，在中國這個還不成熟和理性的市場上，渠道比品牌更重要？對於飲用水這個特殊的行業，究竟是品牌重要還是渠道重要，飲用水的品牌影響力是否很脆弱？對於消費者而言，品牌的確非常重要，這是毫無疑問的。品牌的影響力有時的確是無法抗拒的，一些成功品牌所帶來的銷售成就也是世人皆知的。但當我們驚呼這些「品牌魔力」的時候必須清醒地認識到：對於目前許多企業而言，品牌的影響能力是相當脆弱的。

在市場上，推進產品佔領市場的過程並不是通過市場手段建設品牌的過程；企業即使建立了品牌也無法令市場佔有率獲得提升。就像是在廣州、東莞的桶裝水市場，不管哪個品牌，沒有誰敢肯定地說它佔有20%以上的市場分額。這並不是說品牌不重要——但在中國，起碼在一段時間內。最終消費群不會也無法只依賴品牌購買產品。

在營銷策略上，人們常見的錯誤有兩個：一是把品牌當作「資源」。品牌不是資源，品牌是一個經營的結果，品牌更不是原因，千萬不能說因為我的品牌，所以我就可以做任何事情。

二是把品牌當作「目標」。品牌同樣也不是目標，而仍然是一個結果，企業的目標是基於產品、服務、交貨基礎上的持續獲利能力。問題的真正症結在於大多數營銷人對細分市場缺乏理解和經驗，而只習慣這樣一套營銷模式：設計一個滿足大眾需求的好產品，然後通過大眾渠道銷售，通過大眾媒體推廣，以大眾能夠接受的價格銷售，盡可能把銷量做大。

在現實中，企業發展需要強大的外部動力，而渠道則是中國企業成長中最關鍵的外部動力。無論海爾、聯華、華為、國美許多中國成功的企業都在證明，渠道驅動比品牌驅動更加重要。