摘要：在我國社會保險業在促進社會和諧、保障人員生活方面發揮著重要的作用。在社會保險業中，人力資源管理是進行企事業管理的重要方式，能夠支持和強化企業實現自身的經營目標。社會保險部門通過人力資源管理，能夠培養素質較高、效率較好的企業員工。建立有效的激勵機制，促進保險業的發展。
關鍵詞：保險業；人力資源管理；社會；弊端；措施
中圖分類號：F840.3 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）024-000-01
隨著我國經濟的發展，我國的貧富差距日益顯著，為了保障社會底層人們的生活基本質量，為高齡人士、殘障人士等帶來生活保障，並緩解社會矛盾，促進我國和諧發展。國家保險部門改善服務質量、提高辦事效率迫在眉睫，然而我國目前的保險單位中還存在較多的問題，這對實現社會保險部門的初衷產生了影響，因此必須要對保險單位中存在的問題進行分析，並提出相關建議。
一、保險業和人力資源的含義
保險業可以分為社會保險和商業保險兩大類。商業保險主要為公司經營保險組織，例如中國人壽保險，它是投保人向保險公司支付金額，按照合同約定，如果投保人出現事故等例如財產損失、人身安全等，保險人向投保人賠償保險金額，具有營利性[1]。而社會保險則是國家為了防止和分擔社會公民因年老、疾病、失業以及
⑵ 誰有比較全面的人力資源作業指導手冊
人力資源部作業指導書2010年12月12日標准：1. 合理、適用；2. 可達到性；3. 可操作性；4. 具體指標明確量化；5. 間接、有效、實用。第一章 部門定位管理許可權：行使對公司人事、勞資管理許可權，並承擔執行公司各項規章制度、管理規程及工作之靈的義務。管理職能：負責對公司人力資源管理工作全過程中的各個環節實行管理、監督、協調、培訓、考核評比的專職管理部門，對所承擔的工作負責。第二章 部門工作職責1、 直接對主任負責，根據公司實際情況和發展規劃擬定公司人力資源計劃，經批准後組織實施；2、 負責組織制定公司人力資源管理制度。設計人力資源管理工作程序，了解人力資源部工作情況和相關數據，收集分析公司人事，勞資信息並提出改進意見和建議；3、 嚴格遵守國家勞動用工政策和信心中心勞動管理制度，負責招聘、錄用、辭退工作，組織簽訂勞動合同，依法對員工實施管理；4、 負責組織員工培訓工作。在抓員工基礎普及教育的同時，逐步推行崗前培訓與技能、業務的專業知識培訓，針對各部門建立行之有效的管理培訓體系；5、 負責制定員工勞動紀律規制制度和實施細則工作。對員工在工作中的違紀或者表彰等事項進行審核，並安排執行；6、 負責組織辦理員工績效考核與管理工作。建立人事檔案資料庫，規范人才培養、考查選拔工作程序，組織定期或者不定期的績效考核工作；7、 負責合理配置勞動崗位控制勞動力總量。組織勞動定額編制，做好中心各部門及崗位定員定編工作；8、 根據公司對各勞動崗位的能力素質要求，制定相應的人力模型，並建立起相應的人力資源庫；9、 負責核定各崗位工資標准。做好勞動工資統計工作和社會保險及福利等方面工作，負責對日常工資、加班工資的報批和審核工作，辦理考勤、獎懲、差假、調動等工作；10、 了解並掌握員工的思想狀況，及時進行溝通與疏導、營造良好的人物工作環境。第三章 部門工作流程一、 招聘工作流程（詳見附圖1）1、各部門根據業務發展、工作需要和人員使用狀況，書面提交員工招聘需求狀況和崗位要求說明書，報人力資源部，並由人力資源部匯總情況，制定招聘計劃，報主任批准，經批准後辦理內部調配或者外部招聘。2.應聘人員的篩選：信息中心人力資源部配合各部門負責人做好對應聘人員的篩選。篩選經過三個基本步驟：（1）初選。人力資源部通過網路等媒介對所有應聘材料通覽後，挑選初步合格者，通知面試時間、地點等相關事宜。（2）初試。 負責對技術開發應聘者進行考查，對面試者進行筆試、專業技能測定，並填寫面試評估表。 負責對副主任職位應聘者進行考查，並填寫面試評估表。（3）復試。 負責對技術開發復試者進行考查，並填寫面試評估表。 負責對副主任職位復試者進行考查，並填寫面試評估表。有必要時，可對面試者進行個案分析等考查研究。（4）錄用。招聘組對所有復試者做出評價，向人力資源部提出錄用或不錄用意見，由人力資源部通知錄用情況。3.錄用：人力資源部發出錄用通知時，附註報到須知。應聘人員被錄用，如在發出錄用通知10天內不能正常報到，可取消錄用資格；特殊情況經批准後可延期報到。4.招聘方式根據近期招聘計劃及人數、崗位具體情況，人員招聘主要以公開招聘為主，個別部門崗位人員的招聘可以採取內部人員推薦或者內部選拔的方式，通過提升，調配個別優秀員工來完成招聘計劃。（1）網路招聘主要通過有關招聘網站發布招聘信息，招聘一些符合崗位需求的管理者和技術人員。（2）校園招聘 人力資源部通過與有合作意向的大學或學院就業指導中心建立長期合作關系，以擴大招聘渠道。（3）專業代理招聘 人力資源部通過與相關人力資源公司建立長期合作關系，有針對性地尋找適合各崗位具體要求的管理人員和技術專家。二、 調配工作1、 入職手續辦理流程（詳見附圖2）（1） 根據應聘人員崗位，提前准備新員工入職資料：員工檔案登記表，員工手冊，勞動合同，保密合同等資料，試用期員工到人力資源部報到；（2） 入職員工填寫入職資料：員工檔案登記表，簽訂試用期合同，保密合同。（3） 提供員工入職用品：員工手冊，工作證，辦公用品等；（4） 入職員工到崗後，由人力資源部和用人部門開始對其進行雙向考核。2、 轉正手續辦理流程：（詳見附圖3）（1） 以試用期合同規定的期限為1—2個月，再次期間老員工應對試用期員工進行一定的輔導和考核。（2） 試用期期間，用人部門與人力資源部應按月從工作態度，工作效率，工作滿意程度等方面對試用員工進行階段性考核；（3） 以試用期合同規定的轉正時間為准，提前10天按員工所任職位發放《轉正申請表》，有員工個人填寫後報部門負責人簽批，並提前一周報回人力資源部。因個人原因延誤者，轉正時間及轉正工資的發放均須順延。（4） 部門負責人簽批後，由人力資源部主管對申請轉正人員實際情況進行核查，並簽批。通過後，將《申請表》及員工考核表上報主任做最終審批。（5） 將簽批同意的《轉正申請表》交財務主管根據批準的轉正薪資及起薪日期為期辦理相關手續，轉正單審批後告知部門負責人。3、 調崗手續辦理流程（詳見附圖4）（1） 因工作需要調崗員工由所在部門提交《員工崗位調配審批表》，並詳細填寫調配原因；（2） 因個人原因員工提出調崗申請的，部門負責人進行工作情況審核後，出具調崗意見書；（3） 《調崗審批表》和《意見表》簽批後，交人力資源部進行內部協調；（4） 人力資源部審核調崗員工的崗位薪資及職務級別調整情況後，提出意見，並簽署調令；主管以上的員工需經過主任審批後方可調崗；（5） 將手續齊全的《員工崗位調配審批表》交於人力資源部辦理調崗手續，在員工檔案庫、通訊錄上進行修改及通知相關部門相關人員。4、 離職手續辦理流程（詳見附圖5）（1） 辭職員工須填寫《員工辭職申請表》，並嚴格按表上流程簽批。部門負責人審核後，如不批准，申請退回，員工應繼續在單位工作或視情況做內部調動；如未批准未到崗，則按曠工處理。（2） 根據《離職申請表》上規定的將各項手續，審核表由人力資源部交予主任，簽署審批意見。（3） 員工離職時，人力資源部應收回發放的工作證，U盤等辦公用品。（4） 對離職人員在員工檔案庫和通訊錄中進行更改，並將離職保險手續進行停辦。（5） 員工離職後30天，到人力資源部領取未結工資單後，到財務部領取工資。三、 培訓工作流程（詳見附圖6）1、 需求調查：（1） 部門負責人根據本部門員工培訓需要，擬訂培訓計劃、培訓大綱和培訓內容,提前報人力資源部備案。（2）人力資源部根據公司各部門員工的實際培訓需要，匯總後報主任批示。（3）根據受訓者類型，建立培訓目標，選擇有針對的培訓方式。可採用崗前培訓、現場培訓、技術研討等方式。2、准備工作：（1）根據培訓目標，制定可行的培訓計劃。 （2）和各部門負責人商定具體參加培訓的人員和時間。 （3）各部門應根據培訓計劃及員工的工作情況安排並通知員工參加培訓，並把培訓名單報人力資源部。 （4）人力資源部負責設計培訓課程、選擇培訓方法、確定培訓預算、准備培訓場地及資料等。（5）員工應嚴格按照所安排的時間參加培訓，不得遲到、早退和無故缺席。3、實施培訓：上報培訓計劃給主任，在獲得主任批准後人力資源部實施培訓方案。四、 績效考核流程：1、在工作分析的基礎上建立合理的績效考核制度。如：確定考核范圍、考核原則、具體的考核方法和評價標准等。2、績效考核採取雙向考核制，原則上由各部門負責人對本部門成員進行考核， 人力資源部還需按月對員工進行有效的監督。3、績效考核中，人力資源部的職責：（1）對員工考核的監督約束； （2）考核投訴的處理；（3）討論並通過各部門設定的績效考核量化表；（4）每半年檢討考核制度，視情況修訂考核制度及指標。4、績效面談：（1）各部門負責人必須在考核結束後一星期內安排績效面談。對本月績效考核的重點進行分析點評；（2）人力資源部整理分析《績效量化表》，績效記錄的內容將作為員工下一步績效改進的目標和培訓安排的參考。五、薪酬福利管理流程：（詳見附圖7）1. 公司的薪酬包括基本工資、績效工資、保密工資、社會保險、節日福利、獎金等。2. 公司發薪日為次月的三號（節假日可提前發放），計薪日從當月第一天至月底。3. 人力資源部結合員工日常考勤表和部門負責人簽發的績效量化表，統計並審核員工工資表。4. 將審核後的工資表交予主任分別簽批意見。5. 工資單一份交予財務部，一份留人力資源存檔，以備員工核對。6. 財務部提款並下發工資發放指令，由人力資源部負責發放員工工資。7. 對有重大貢獻及有突出工作業績的員工公司給予及時獎勵，獎金的發放系根據各部門負責人提出的獎勵建議，由公司領導管理層會議決定執行。8. 公司根據經營狀況擬定年終獎金發放總額報領導審批，並根據批准後的發放數額，結合員工貢獻大小和績效考核結果發放年終獎。9. 公司按國家規定為員工辦理社會保險（試用期及特別約定的員工除外）。社會保險包括養老保險、醫療保險、工傷保險、失業保險、生育保險五個項目。（詳見附圖8）六、人力資源規劃目標1. 短期目標 （1） 建立統一集中的人力資源管理信息平台（即員工關系、薪酬福利管理、績效考核等）（2） 實現准確、快捷的人力資源數據統計（3） 建立完善人力資源管理制度體系2. 中期目標（1） 實現統一規范的人力資源管理流程（2） 提升總體人力資源管理水平（3） 建立職業生涯規劃體系3. 長期目標（1） 建立並推廣能力模型（2） 大規模提升員工技能及素質，為企業長遠發展奠定堅實的人員基礎七、員工關系管理員工關系管理的內容涉及了整個企業文化和人力資源管理體系的構建。從信息中心員工價值觀確立，內部溝通渠道的建設和應用，組織的設計和調整，人力資源政策的制訂和實施等等。所有涉及信息中心與員工、員工與員工之間的聯系和影響的方面，都是人力資源員工關系管理體系的內容。 從管理職責來看，員工關系管理主要有九個方面： 1. 勞動關系管理勞動爭議處理，員工上崗、離職面談及手續辦理，處理員工申訴、人事糾紛和以外事件。 2. 員工紀律管理引導員工遵守信息中心的各項規章制度、勞動紀律，提高員工的組織紀律性，在某種程度上對員工行為規范起約束作用。3. 員工人際關系管理引導員工建立良好的工作關系，創建利於員工建立正式人際關系的環境。 4. 溝通管理保證溝通渠道的暢通，引導信息中心上下及時的雙向溝通，完善員工建議制度。 5. 員工績效管理制定科學的考評標准和體系，執行合理的考評程序，考評工作既能真實反映員工的工作成績，有能促進員工工作積極性的發揮。6. 員工情況管理 組織員工滿意度調查，解決員工關心的問題，處理員工工作關系問題。7. 企業文化建設建設積極有效、健康向上企業文化，引導員工價值觀，維護公司的良好形象。8. 員工關系管理培訓組織員工進行人際交往、溝通技巧等方面的培訓。9. 服務與支持 為員工提供有關國家法律、法規、公司政策、個人身心等方面的咨詢服務，協助員工平衡工作與生活。 附圖1：招聘流程 附圖2：入職流程附圖3：試用期考核、轉正 延長 附圖4：內部調動附圖5：離職流程附圖6：培訓計劃制定附圖7：工資管理附圖8：社會保險 合 格 不合格 合 格
⑶ 保險公司人力建設思路
人才管理從粗放到精細化、規范化
泰康人壽的成長發展歷史，可以說也是泰康人壽人才引進、培養和成長發展的歷史。在這15年的發展歷程中，泰康的業務發展經歷了四個階段，在不同的發展階段，人力資源管理的側重點有所不同，但都是以選拔和培養各種優秀人才為核心，滿足不同經濟環境下，業務高速增長的需要。隨著泰康人壽爆發式的發展，公司的人力資源管理也不斷在反省中提升和完善，一步步從粗放走向精細化、規范化。
初創階段：修煉內功，重在奠定基礎
從1996年的公司成立到2000年，泰康人壽處在初創期。在這一階段，因受制於當時的發展環境，尤其當時政策監管比較嚴格，公司的發展相對較慢，業務開展的地域僅限於北京，業務量也不是很大。那時，董事長陳東升強調建隊伍、練內功，提出了開放、學習、融合的人才管理理念。首先，從海內外、業內外吸引大量的優秀高素質的人才，從招人的源頭上對建百年老店形成較好的積淀；其次，堅持選拔核心骨幹送出去培訓，比如送到加拿大、英國、瑞士的頂級國際金融機構及保險公司去交流，學習世界上最前沿的東西。
所以，這一階段雖然發展緩慢，但卻從人才選拔和培養角度奠定了今天泰康發展的基礎。
第二階段：強化管理人才和專業人才的選拔培養
從2001年中國「入世」開始，泰康啟動了「沿海戰略」，公司進入一個延續七年的快速發展階段。加入WTO，給中國的保險業帶來了新的發展機遇，保監會批准泰康在全國設立12家省級分公司（後又增加3家），於是泰康按照「一線鞏固，二線崛起，三線決勝」的指導方針，重點在沿海等地的二三線城市設立了分支機構，這就是泰康的「沿海戰略」。在這一時期，泰康的業務有了很大的飛躍，到2002年，保費已經突破50億元，後來的幾年都是成倍地增長。
業務高增長的背後是人才的爆發式發展。這一階段泰康在用人哲學上側重從業務發展的角度考慮如何選人用人。因為組織結構發展太快，全國開設了上百家三級機構，需要大量的管理人才。於是公司從內部選拔了大量的基層領導幹部，推到中高層來做管理者。「雖然也存在一定的『蘿卜快了不洗泥』的情況，但在這個階段企業的用人的哲學就是以實用為主，只要能為業務高速；增長做出貢獻的人就可以提拔。」泰康人壽助理總裁兼人力資源總監李朝暉這樣強調。
此外，這一階段泰康人壽內部也做了一些深耕細作的工作，尤其在專業技術人員的引進、培養、甄別，乃至今後的任用方面做了大量基礎工作。比如，在專業技術領域，泰康是全行業內第一個在保險精算系列形成非常完善的人才培養鏈條的公司；其他相關核心系列（比如內審、財務、IT、兩核等系列）的專業技術人員，無論是招聘，還是管理和培養的要求都越來越嚴，目的是在業務高速增長的同時，保證各個系列不能出現任何的風險。到今天為止，泰康的核保核賠、內審、IT等在國內保險業內都是做得非常出色的，因為公司這幾個系列的人才是被業內同行挖角最多的，可以說泰康人壽為業內貢獻了大量的專業人才。
可見，在第二階段，業務的高速增長帶來了對人才的大量需求，管理人員和專業技術人員得到了空前的重視和培養。
第三階段：業務轉型追求內涵價值，高盛入股帶來理念革新
從2008年到2011年，泰康進入轉型階段，這個階段從業務上更強調內涵價值。在保險行業里，以前業績排名僅僅衡量年保費總額，而現在泰康逐步在進行轉變，從只關注保費收入絕對總額轉變為關注能為公司創造多少新單價值。
在助理總裁兼人力資源總監李朝暉看來，轉型階段最痛苦的就是觀念的轉型。從經營觀念來看，主要以對新單價值貢獻率的訴求代替了以前單純對保費額的訴求。從管理觀念來看，最大的轉變或者最痛苦的轉變就是人，因為在這個轉型期，泰康已經出現了很多的瓶頸，很大的一點就是人的瓶頸。「尤其在2008年到2011年這么一個特殊的金融危機階段，整體經濟形勢不好，國家的發展宏觀調控趨緊，在對人員的選用育留方面有哪些新的舉措，如何讓老員工更好地發揮作用，從上到下都是很痛苦的。」
在這一階段，泰康人壽在2008年啟動實施了由全球知名的合益咨詢公司設計並主導推進的人力資源改革項目，建立起公司組織架構管理、崗位體系管理和薪酬體系管理等一整套體系性制度，實現與國際化的人力資源管理思路接軌。2009年全面啟動E-HR項目，提高人力資源工作效率、質量和參與度，打造一流的人力資源管理信息平台。2010年企業年金方案實施，進一步完善員工薪酬福利制度，讓員工享有自信、尊嚴、優雅的退休生活，為建設人力資源大公司構建了規范的制度和先進的技術基礎。
2011年4月，高盛集團入股泰康人壽成為股東之一，在中國經濟界、金融界轟動一時。當然，高盛作為股東對泰康也提出了新的要求，這對管理決策帶來了沖擊。在管理理念上提出的要求有兩點：一是對人力資源要重視，這給新員工如何選拔、員工怎樣煥發青春作貢獻等人力資源選育用留的各個方面都帶來了很多啟發；二是在產品上和業務上對客戶要更加重視。
高盛有一個全球著名、也非常昂貴的「松樹街培訓計劃」，聘請全球頂級的教授和頂級公司的CEO來授課，國內的農行、工行等都派高層參加過。從2011年開始，每年一期，泰康都要派總公司高管和分公司總經理去參加這一培訓計劃。去年第一期所有參訓的高管回來之後，都認為松樹街的培訓對他們沖擊很大，而這個培訓最重要的核心就是講人力資源，這對人力資源在轉型期的工作起到了很大的促進作用。
第四階段：新的十五年，打造人力資源大公司
2011年8月22日，泰康人壽隆重舉行了15周年慶典暨授勛頒獎大會。伴隨著大會的結束，新的15年發展戰略啟動，人力資源管理工作也進入了一個新階段。
李朝暉這樣介紹，經過15年的發展，泰康在一定程度上已經出現了大公司病的症狀，比如出現了人浮於事、不求上進等現象。為此董事長提出要對給企業創造價值的優秀人才加大沉澱力度，通過優勝劣汰對一些人員做出淘汰和調整。具體來說，就是人力資源部門要專注做好一項重要工作――用十年時間藉助優秀人才的招聘和培養，讓泰康人才隊伍有一個整體煥然一新的改變、脫胎換骨的改變，進而打造豐富且具一流水平的人力資源大公司。
那麼怎樣才能打造出豐富且具一流水平的人力資源大公司呢？有些工作泰康一直在做，有些工作則還要在實踐中持續摸索。下面我們就將泰康一直以來和面向未來的一些獨特做法，摘其精要進行介紹。
「千人計劃」，未來十年讓人才隊伍煥然一新
要打造人力資源大公司，就需要泰康的人力資源有一個源源不斷的、生生不息的人才再造體系。從2011年開始，泰康人壽啟動了未來十年人才儲備計劃，將人才策略堅定地轉向「校園招聘、自我培養、人才發展」的體系建設上來，招聘重點轉向中國知名大學中最優秀的人才。按照該計劃，每年新招一千名優秀學生人才，因此也稱「千人計劃」。該計劃由董事長親自倡導啟動，得到全國35家分公司，273家中心支公司，4400餘家基層單位積極的響應。
校招系統化、規范化，人才選拔高標准
多年來，泰康持續地開展校園招聘，以前是由各分公司自行招聘，自2011年開始，由總公司統一招聘。E-HR系統的上線為由總公司統一實施校招項目提供了有力的技術保障。統一校招有兩大好處：第一，逐步減少社招的比例，因為公司發展到目前的規模，用人策略已經轉向自己培養人才；第二，可以規范各分支機構校園招聘的學生來源。目前大學生就業形勢日趨嚴峻，讓泰康有了更多挑選的餘地。李朝暉這樣介紹：「在五六年前，知名大學的學生，泰康要想招進來需要花費很大力氣；而現在情況不同了，清華、北大的學生也都爭著進泰康，這種就業形勢無疑為『千人計劃』的實施提供了良好的契機。」
做「千人計劃」的另一個重要支撐因素是，泰康經過十五年的發展，整體的品牌形象有了很大的提升，這在很大程度上給人才招聘提供了堅實的支持。業內眾所周知的，泰康的投資能力在中國的保險業中名列前茅，這使得泰康在整個金融界或經濟界擁有很好的聲譽。因此，在投資類相關人才的選拔方面，就有非常足的底氣做高標準的要求。比如在泰康的海外名校招募計劃中，會去賓夕法尼亞大學的沃頓商學院、哈佛大學、哥倫比亞大學，麻省理工學院等全世界頂級的大學招聘頂級的投資、保險人才。
「千人計劃」在公司內部引起了很大轟動，一方面是因為新人自身的優異表現，而更重要的是，這些優秀的新員工對整個公司帶來了一些觀念上的沖擊。「現在所做的就是希望十年以後泰康是由現在招聘的『千人計劃』的人來參與、管理和決定泰康後三十年發展的方向，用新鮮的血液、高素質的人才來實現這個轉型。」李朝暉這樣強調。
為了更好地吸引和培養高校人才，2011年7月21日，泰康人壽與中央財經大學、對外經貿大學、中國人民大學商學院正式簽署知名大學「實習基地計劃」，並舉行了授牌儀式。該計劃旨在進一步加強企校合作，提高在校大學生的實踐能力、創新能力和就業能力，為學生提供一個從學生人向職業人、公司人轉變的平台，同時也為企業自身選擇和引進人才提供一個重要的渠道。據了解，泰康人壽目前已與全國各地的40所知名高校共建了實習基地。
「千人計劃」重在「人才養成計劃」
招聘並非「千人計劃」的最終目標，關鍵在於培養，所以這個計劃的核心在於其中的「養成計劃」。該培養項目，是以兩年內成為所在系列的基層骨幹力量為初期目標，以兩年為培養期，培養總、分、各級機構、各業務線和支持部門關鍵崗位的基層年輕骨幹，打造用以選拔中層幹部的「人才儲備池」。中期目標是四至五年後成長為基層管理骨乾和業務骨幹、技術骨幹；長期目標是六到八年後逐步成長為中層管理者和核心骨幹。
「人才養成計劃」第一期兩年，共分為四個階段：
第一階段：綜合能力塑型（半年），入職培訓；
第二階段：專業能力塑型，（半年），專業培訓；
第三階段：專業能力提升(半年)，專業能力提升培訓；
第四階段：格局提升（半年），管理基礎培訓。
在這兩年的培養期內，在整體培養方案的基礎上，還將針對每一個新員工制定個性化的輪崗方案，以滿足員工對於工作多樣化的需求，幫助員工快速定位和成長。在整個培訓期結束後，將針對全員做綜合評估與重新定位。為幫助員工全面提升業務技能與綜合知識，在輪崗階段，員工除了可以接觸到本系列總、分公司各層機構的工作外，還有去其他業務方向進行短期學習的機會。在整個培養期中，會定期舉辦績優論壇、季度交流會、月度成長分享會等活動，以促進交流，共同成長。此外，公司會指定不同類型的導師為員工提供成長指導：有直接上級對實際工作提供指導；有業務導師幫助提升業務技能；有公司高管傳授企業文化，提升觀察、思考問題的高度；有職業發展專業人士提供成長方面的專業咨詢，也有師兄師姐分享真切體驗，等等。
社招吸納業內、國際最優人才
除了校園招聘之外，泰康社會招聘的力度也很大，要求比以前更嚴格，如果是普通員工，一定是行業內、某個系列內優秀的人才；如果是引進高管，一定是這個行業的領軍人物。目的就是打造泰康的精英人才團隊。
現在泰康員工的國際化程度也越來越高，員工隊伍裡面非大陸籍的越來越多。比如首席財務官、首席精算師等高管是台灣來的，精算部、風險管理部、財務部的一些主管，不少人是來自台灣、香港，甚至也有來自美國、加拿大的，他們給泰康帶來了理念上的革新。
十幾年的發展使泰康塑造了一支良好的人才隊伍。泰康人壽現有內勤員工2萬多人，本科及以上學歷人員占總人數的55%，學歷結構相對較好；其中畢業於北京大學、清華大學的員工有近200人，畢業於國外院校的員工200多人。
繪制全員學習地圖，打造多維成長體系
打造一流的人力資源大公司，需要一系列的配套支持。泰康人壽致力於通過整體規劃和統籌運作，讓員工的個人成長與企業發展同步。從創業之初，泰康人壽就強調「培訓是最大的福利」，建立了開放、專業、學習的主流文化，營造員工成長的良好氛圍。泰康人壽提倡具有國際觀、包容吸納精神和追求進取的健康開放心態，鼓勵員工永遠保持對新鮮事物的興趣，掌握專精的知識與技能，提供最專業的服務給客戶。在整個公司，形成了學習金融知識、學習經營管理、學習做人做事的學習性組織的良好氛圍。
學習地圖有效強化員工通用能力培訓
從2009年起，泰康人壽著力構建覆蓋公司全員的學習地圖，融合員工職業生涯發展規劃、工作崗位能力、企業學習資源，形成員工在泰康人壽學習發展的指南。公司針對全系統16個系列和數百個工作崗位，依據其崗位要求和能力模型，構建和研發每個崗位對應的課程體系和學習路徑。通過精細化、針對性的培訓學習，提升個人能力，改善工作績效，促進員工在不同職業生涯道路上縱深發展。
在泰康人壽，可能每一位員工對公司的培訓體系都深有感觸並受益良多，他們每季度必須完成至少一門泰康企業大學的網路課程培訓，同時，穿插於日常工作間的，還有每人每年度至少兩門課的面對面集中培訓。除此之外，還有面向中高層管理者、業務系列的不同培訓項目。
統一和規范全系統新員工培訓
新員工培訓也是泰康人壽的核心培訓項目。2009年，總公司完成了「泰康與你共成長」新員工培訓體系建設。其核心目標是建立統一的新員工管理制度、管理流程和課程體系。在深入研究發展公司需要、全面調研外部標桿企業新員工培訓模式的基礎上，形成了泰康人壽新員工核心能力模型，並以此為基石在公司歷史上首次形成了由在線課程、面授課程和導師輔導想結合的新員工培訓體系。項目建設和試運行兩年後獲得系統廣泛好評，公司新員工培訓工作實現了體系化、標准化和一體化。
講師管理體系不斷完善
幾年來，公司培訓中心系統梳理講師管理體系，不斷推動泰康內部講師體系良性運轉，打造內部講師價值鏈，提升講師隊伍專業水平，重點優化了講師選拔、培養、課程認證、專業評審與激勵等關鍵環節，為公司業務發展提供了強大的戰略性資源。
網路培訓深入開展
泰康企業大學網路學習平台自2006年8月正式上線運行以來，至今已運營五年多。五年來，網路學習平台內容不斷擴充，功能不斷強化，員工上線率和課程完成率穩步提升。網路培訓越來越凸顯其在公司培訓體系中的重要性，成為推動全員能力提升的核心力量。
十五年來，通過持續的努力，泰康建設了公司內勤員工的培訓體系，建立了具有泰康特色的培訓課程體系，提升了講師隊伍的專業水平，打造了專業、高效的學習平台。這些年，無論是面授、還是網路培訓，受訓學員數量快速增長，培訓廣度和深度不斷提升。
構建不拘一格的多樣激勵體系
服務公司戰略及業務發展是人力資源大公司建設的重要指導方針，而實施全面的績效管理也是人力資源大公司建設的重要配套政策之一。
量化考核，公平公正
多年來，泰康人壽通過以KPI考核為核心的績效考核體系，力求做到「能者上，平者讓，庸者下」，並提倡「職業經理人」精神。
在每年修訂的《泰康人壽人才發展綱要》里，都有關於員工績效考核的一些量化的，嚴謹的、細節的規定。比如在泰康人壽發展的業務轉型階段，公司的考核指標從單一的保費額度訴求，轉向綜合經營指標訴求，轉向考核員工對公司利潤的貢獻度，即新單價值貢獻。
對業務人員的激勵是與業績掛鉤的，而職能部門的激勵很大一部分也要跟業績掛鉤。比如，泰康提出了「開門做人力資源」，沒有關起門的人力資源專家，只要所在公司的業績不佳，人力資源部門就要反省，顯然也得不到評優秀、先進的機會。
泰康的考核是業務導向的，但同時會考慮兼顧相對的公平。比如提倡多勞多得，對做得好的機構上不封頂，但也不希望基層員工的收入太低。
員工發展路徑多元化
泰康人壽強調在推動公司發展的同時，廣大員工也能獲得多方位的成長和發展。
為落實員工發展通道多元化設計思想，公司在職位晉升中設計了管理系列和業務/專業系列的晉升雙通道。
在泰康，建有比較完善的接班人計劃。泰康是通過每年一度的幹部360度考核、述職，形成一個動態的、客觀的、頗具說服力的幹部梯隊名單，一旦出現職位空缺，則優先從梯隊名單里提拔。
可以說，泰康的晉升文化很適合年輕員工的成長，泰康人壽鼓勵員工，特別是青年員工在公司實現最大的職業價值――在實現公司價值的過程中，得到自己合理的利益，實現個人和公司財富的雙贏。在泰康，很多年輕人伴隨公司的成長得到了歷練，在總公司、分公司、中心支公司擔任重要職務，成為泰康人壽的業務骨乾和管理人才。
獨特的內外勤榮譽體系
為鼓勵員工健康成長，泰康人壽還建立了完整的內外勤榮譽體系。面向公司內勤，泰康人壽建立了年度評優、司慶授勛表彰等榮譽體系。面向業務系列，泰康人壽經過多年的實踐探索，建立了一套完善的榮譽體系，比如面向全業務系列的「世紀聖典」，個人險系列的「泰康杯」、「百強服務部表彰」，銀保系列的「財富杯」，培訓系列的「培訓高峰會」等，每年都會涌現出大量的、優秀的人才，這些人在創造財富的同時，與泰康人壽一起實現事業夢想，實現「中產夢想」。
倡導開放、活躍、年輕的文化氛圍
作為一個有理想、有抱負、有社會責任感的企業，泰康人壽自成立起，就把企業文化建設作為核心競爭力之一，塑造企業的靈魂，並將這些傳承給自己的員工。泰康注重在公司各項活動中提升企業精神，使以人為本、親和誠信的優秀企業文化深入人心，使員工自我價值與公司價值的實現聯為一體，共同提升。
在泰康人壽，既有富有挑戰性的工作，又有豐富多彩的生活，公司倡導工作與生活平衡的健康生活方式。公司年會、定期部門活動、親子運動會、各種興趣團體、英語角、主持人大賽、青年論壇等豐富的業余活動，都能讓員工充分展現自我，發現工作之外另一個自己。
在泰康人壽，有一個群眾性學習組織叫「青年論壇」。青年論壇作為泰康人壽員工學習的園地和交流的平台，自2001年2月成立以來，一直擔負著「凝聚思想智慧，點燃奮斗激情，傳遞青春夢想」的使命。「青年」的定義不是單純指人的實際年齡，而是強調一種勇於學習、勇於創新的年輕心態和精神追求。青年論壇時刻關注世界發展潮流，關注公司發展方向，從宏觀、微觀的層面上對公司發展的重大舉措提出建議，公司的年輕人在論壇中談人生、談理想、學知識、求發展。
在最近一期舉辦的以「與員工一起講喬布斯」為主題的論壇上，董事長也在場，大家各抒己見，有人批評喬布斯，有人贊美喬布斯，每個人對這件事都可以從不同視角發表個人觀點。因為泰康是一個年輕的公司，倡導的是開放、活躍、年輕的文化氛圍。
需要特別提及的是，泰康人壽在CBD泰康金融大廈，利用兩層空間，專門為十五周年司慶打造的十五周年成就展、泰康藝術品收藏展和養老社區示範空間，以「夢想與道路」為主題，將泰康15年發展融入中國改革開放和黃金發展期的時代大背景，展現了泰康感恩時代、不負時代的胸懷與追求，譜寫了一部恢弘的「因時而生、因市而興、因勢而變」的泰康發展史詩，成為員工學習和感受企業文化的重要基地。
目前，泰康人壽已形成了「一報四刊」的宣傳平台，有面向員工和業務人員的《泰康人壽》報和《媒體聚焦》，還有面向公司客戶的《泰康新生活》和《溝通―健康新生活》。2011年，泰康人壽籍公司成立十五周年之際，推出員工刊物――《泰康風尚》。泰康人壽還將公司的企業文化和企業精神，變成沉甸甸的企業文化叢書。此外，還有每年都會更新的公司簡介、公司宣傳片以及司歌MTV、公司OA辦公系統等等。
通過打造不同媒介、功能健全的龐大的企業文化傳播體系，泰康人壽從不同側面向員工傳遞公司的戰略目標、經營理念、文化定位、企業精神等。這些宣傳品已經成為員工學習公司企業文化、了解公司的重要載體，為員工成長提供了源源不斷的精神食糧。
擴展閱讀：【保險】怎麼買，哪個好，手把手教你避開保險的這些"坑"