現代的保險業務正在由以「保費為中心」向以「保戶為中心」的運營模式轉變，保戶永遠是保險的第一資產。客戶關系管理（crm）成為保險公司以「保戶為中心」的有效工具。那麼，保險的CRM有什麼特點呢？什麼樣的CRM能夠保證保險公司和保戶的雙贏呢？ 一、保險公司對CRM的需求「電子化保險」是中國商業保險發展的目標，更是現實的需要。網上保險、企業保險、網上支付平台、BTOB、BTOC等以「保戶為中心」的金融保險服務是CRM的一種特殊形式。而目前CRM產品有很多種、保險公司究竟需要什麼樣的CRM呢？不同於一般企業，保險公司使用CRM產品是用來整合自身擁有的保險資源體系、優化市場價值鏈條、打造保險的核心競爭能力，下面具體分析。 首先，CRM應當以現有的管理信息系統（MIS）和商業智能（BI）、決策支持系統（DSS）為基礎，注重組織再造與業務流程重構。通過改革和組織再造，整合內部資源，將傳統的電話保險、網路保險、自助設備、網點整合成保險服務的前端體系，並滲透到管理、產品設計、財務、人力資源等部門，實現保險業務運營效率的全面提高。建立適應保戶戰略的、職能完整、交流通暢、運行高效的組織機構，以「保戶需求挖掘」和「滿足」為中心，實行業務流程的重構，加強基於保戶互動關系的營銷和產品銷售（服務）工作，統一保戶聯系渠道，針對保戶的需求及時推出創新的保險產品和服務，全面提高MIS應用級別和商業智能、保險業務信息系統、決策管理系統、經濟環境信息系統、保戶信息系統、統計報表系統、賬戶信息系統和決策模型、方法庫、專家系統等的應用效果，集中對業務流程的主信息流進行搜集、整理、挖掘、分析和利用，從而起到對商業保險提高管理效率、效果的重要作用，最終以形成CRM系統支持的商業決策分析智能為目標。 其次，CRM要能夠將原來相互獨立的商場、營銷、服務、管理人員整合成一個統一的、高效的、能夠滿足各種「保戶需要」的強大團隊，同時提供一個各部門共享的信息平台。並通過這個平台，為保護提供更加高效、便捷的個性化服務。 第三，CRM要能夠為保險系統打造核心競爭力。通過CRM來優化保險的組織體系和職能架構，形成高效運行的管理系統和信息系統，加強開發、創新和營銷金融產品的能力，從而為打造保險的核心競爭能力提供強有力的系統保障。 二、滿足保險業務的三類CRM在上述目標下，有什麼類型的產品可供選擇呢？對保險來說，有分析型、運營型和協作型三類CRM，而這三類CRM也有著很大差別，對於有不同需求的保險需要有不同的選擇。 1.保險分析型CRM 分析型CRM適用於保險分司在建立CRM的初期。隨著保險市場細分，各項新系統的應用，保險業務的各種離散的數據不斷增多，如何將這些龐大的、分散的、冗餘的保險業務數據有效地管理和利用起來並發揮作用，是保險公司面臨的最迫切的問題。因此，建立分析型CRM通常是保險分司實施CRM系統的切入點。下面具體分析一下分析型CRM能滿足保險業務的哪些需求。 首先，滿足保險業務對「過程」管理的需求。過程管理是保險管理的主要部分，過去的重結果輕過程的管理模式，無法形成一種管理規范。利用分析型CRM，對整個經營過程進行跟蹤，並根據跟蹤的結果來調整經營方向，過程管理是保險公司提升整體管理水平的客觀要求。 其次，分析型CRM能夠滿足保險公司對保戶狀態、保戶行為分析的需求。利用分析型CRM提供的多維特徵分析、保戶行為分析，使保險公司更清晰、深入地了解自己的保戶，並按行業（職業）、地區、消費習慣、年齡及性別等進行多角度的分析、論證，繼而制定和改進相應的市場策略，並利用分析結果指導保險分司的市場行為。 第三、分析型CRM滿足保險分司對保險成本分析的需求。傳統的理念認為「保戶就是上帝」。其實，保戶也並非都是上帝，有相當比例的保戶是會給保險帶來損失的。例如，服務費用過高保戶以及帶來訴訟的保戶等。利用分析型CRM對保戶進行綜合評價，准確判斷它對保險的貢獻度、忠誠度，從而實現按貢獻度、忠誠度對保戶進行分類，對重要保戶提供更加方便、快捷、滿意的服務，對其特殊要求給予更加快速的響應。對那些貢獻度極低，服務成本很高的保戶則降低服務水平直至剔除該用戶。 2.保險運營型CRM 運營型CRM適於保險公司在建立CRM的中期。利用運營型CRM使保險業務流程化，營銷部分自動化，建立前台和後台運營之間平滑的相互鏈接和整合，跟蹤、分析、驅動市場導向，為保險公司的運營提供決策支持。 運營型CRM能夠滿足保險公司網點分布決策與效益最大化的需求。它能夠合理調整保險公司網點分布，整合保險公司的核心業務流程，使保險公司與保戶之間具有更親近、更具響應性的關系。它能夠對保戶數據進行在線分析和數據處理，明確網點分布，減少冗餘，使保險業務處理的流程更加流程化、自動化和智能化。 運營型CRM滿足保險公司對運行管理、自動銷售管理、時間管理的需求。它能夠連接、調整、整合保險公司的現有系統，並能夠自我修復IT系統，使保險公司以更多的時間管理業務。通過運營型CRM系統可以實現保險公司的運行管理、自動銷售管理、時間管理、工作流的動態配置與管理、業務信息交換等功能。它將保險的市場、銷售、咨詢、服務、支持等全部集成起來，充分利用保險網點櫃台、自助設備和電話保險、手機保險、網上保險等為保戶提供保險信息和咨詢服務，同時採集保戶信息的第一手資料，並與保險公司的管理與運營緊密結合在一起形成一個使保險各業務部門共享信息的自動化工作平台，將來自保險公司各個櫃面業務系統的保戶交易數據和來自於其他有關保戶資料信息和服務信息有機地集成在一起，建立統一的保戶信息中心 3.保險協作型CRM 協作型CRM適於保險公司在實施CRM的中後期。利用協作型CRM集成各種服務渠道，綜合服務平台，保險公司能將保戶的各種背景數據和動態數據收集整合在一起，同時將運營數據和外來市場數據經過整合、變換裝載進數據倉庫，以便為保戶提供綜合、全面、真實、可靠的信息。 保險協作型CRM能夠滿足保險公司對「交流渠道」的需求。它能夠實現多種保戶交流渠道，如呼叫中心面對面交流，將現有的業務流程放到INTERNET上，並通過INTERNET進行信息交互。通過協作型CRM能夠全方位地為保戶提供交互服務，利用多種交流渠道與保戶進行全方位交流，如現有的各種應用系統，包括保險計算機終端系統、「銀保」、「銀證」銷售點服務系統，電話保險和網路保險、電子郵件／傳真、保險呼叫中心，保戶服務中心等集成起來，使各種渠道融會貫通，保證各個渠道管理的一致性。不論數據是來自營業網點、互聯網站、呼叫中心，還是傳真、電子郵件，都能保證保險公司和保戶得到完整、准確和一致的保險信息，並將信息和知識轉化為保險公司的戰略和戰術行動，用於提高在所有渠道上同保戶交互的有效性和針對性，把合適的產品和服務，通過合適的渠道，在適當的時候提供給合適的保戶。 由此可見，分析型、運營型和協作型CRM能夠通過集成各種與保戶接觸的渠道，如網上保險、企業保險、呼叫中心、WEB服務、電子郵件、傳真等，建立統一、高效的與保戶交互的接觸界面，並以此為基礎，建立基於可定製業務流程基礎上的銷售管理、市場營銷、保戶服務與支持等與保戶相關的全部業務的應用系統，形成跨地區、跨部門的業務處理協作環境。通過對與保戶接觸過程以及企業面向保戶的協作過程所產生的大量數據進行分析，識別保戶規律，指導公司的運作過程，進一步改善與保戶的互動關系，發現和捕捉更多的市場機會。 對於保險公司來說，可根據自身業務的實際情況來選擇分析型、運營型或協作型CRM找到真正適合自己的CRM.使中國的保險業務在中國加入WTO後管理和業務得到進一步提升，競爭力進一步加強。(t227)
㈡ 保險公司的運作模式
保險公司制度運作：內勤一般分為前線和後線，前線有營銷、培訓，後線有運營、財務、人事、行政、企劃等等。
營銷：推動業務，對業務達成負責
培訓：為營銷提供培訓支持，強化技能
人事：內勤人員的引進、考核、管理 行政：外聯、采購等
財務：預算、報銷等
總部主要是負責全盤協調，上傳下達（類似司令部），營業部主要是作戰單位，抓業務，管理業務員。
總公司是一級機構，省級分公司為2級，地市級支公司為3級機構，縣級服務部為4級單位。根據銷售系列可分為：個險營銷、團險、銀行代理、續期等4大系列。 另外，總公司的編制要比分公司的多，部分職能部門只存在總公司一級。
保險公司運作的流程：
1.收到保費，提取風險准備金，扣除手續費、運營費
2.現金價值部分由專業投資團隊運作
3.投資方向：銀行大額協議存款、國家大型基礎設施建設一級市場國債、一級市場債券、穩健基金。
㈢ 保險公司機構運營評級
中國太平保險集團有限責任公司，簡稱「中國太平」，是管理總部設在香港的中管金融保險集團。
中國太平是當今中國保險業歷史最為悠久的民族品牌，1929年創立於上海。1956年太平保險與其他民族保險企業一起成為原中國人民保險公司的成員公司，根據國家統一部署，專營境外業務。1999年受命全面控股原中國人民保險公司所有境外經營性機構，並逐步發展成為中國保險業唯一的跨境綜合經營的保險集團。2001年重新進軍國內市場。2009年，完成下屬各公司品牌整合。2013年，中國太平同步完成集團改制和整體上市。
歷經86載的風雨洗禮，中國太平已發展成為一家擁有17萬名員工、24家子公司、1400餘家各級營業機構、3500億總資產的大型跨國金融保險集團，經營區域涉及中國大陸、港澳、北美、歐洲、大洋洲、東亞及東南亞等國家和地區，業務范圍涵蓋壽險、產險、養老保險、再保險、再保險經紀及保險代理、資產管理、證券經紀、金融租賃、不動產投資、養老產業投資及電子商務等領域，業務種類齊全，為客戶提供一站式綜合金融保險服務。
2012年以來，中國太平抓住列入中管所帶來的重要戰略機遇，在全面、充分論證基礎上，制定了建設「國內領先，國際一流綜合金融保險集團」的中長期發展規劃和「三年再造一個新太平」的戰略目標，整個集團發展進入了快車道，集團專業化運作能力不斷提升，實現了業務持續健康快速發展。為進一步完善公司治理架構，提升經營管理水平，持續為股東和社會創造價值，中國太平於2013年同步完成集團改制和整體上市。2013年6月27日，重組改制獲得中國保監會正式批復，標志著中國太平在加快建設一流金融保險集團道路上邁出了關鍵的一步。2014年是中國太平「三年再造一個新太平」的收官之年，全體太平人攻堅克難、跑贏大市，圓滿完成「三年再造」戰略目標。截至2014年底，集團總保費收入886億元人民幣，同比增長29%；總資產3531億元人民幣，同比增長39%；凈利潤同比大幅增長。不僅全面高質量地完成總保費、總資產、凈利潤三項主要指標較2011年翻一番，更實現了管理、創新、服務、協同、市場駕馭、行業影響力等無形能力的提升，發展品質顯著增強，品牌價值大幅提升。繼圓滿完成「三年再造」後，中國太平著力實施「精品戰略」，掀開了打造「最具特色和潛力的精品保險公司」新篇章。
中國太平保險控股有限公司（HK00966）於2000年在香港聯交所上市，是中國保險業第一家在境外上市的中資保險企業，已連續六年入選財富中國500強，為中國太平集團化運作和戰略發展提供了堅實的資本運作平台。
壽險業務是中國太平持續發展的戰略支撐力量，是集團業務和盈利的主要貢獻者。旗下太平人壽保險有限公司堅持專業化、體系化運作，業務發展穩健，業務結構良好，具備較好的商譽、管理水平、經營環境和發展前景，獲得惠譽國際"A-"評級。
財產險業務遍及中國大陸和港澳地區，在歐洲、大洋洲、東亞和東南亞等地設有子公司。其中，境內產險是集團產險業務發展的重要驅動和保費增長的重要來源，境外產險以國際化運作、專業化管理為集團價值增長提供穩定的利潤來源。再保險業務是中國太平持續健康發展新的增長點和穩定的利潤來源。集團旗下的太平再保險有限公司已有30餘年的經營歷史，是亞洲最佳再保險公司之一。
作為中國太平盈利和實現持續健康發展的重要支柱，資產管理業務是中國太平保險集團綜合經營、價值持續成長和可持續盈利能力不斷提升的重要支柱。由太平資產管理有限公司和太平金融控股有限公司共同搭建的統一資產管理平台，為保險資金運用、金融資產運作和第三方資產管理提供專業化管理和可靠保障。
中國太平以客戶為中心的綜合金融服務平台框架已初步形成。集團共享服務中心的建立，整合起集團內出單、兩核作業、IT、客戶數據管理和服務、呼叫中心、財務作業等各類資源，實現了客戶數據集中管理、保險運營服務集中和金融信息數據處理集中，為企業客戶和個人客戶提供全方位、多元化的金融和保險產品綜合服務。
質量效益優先，風險管理先行。中國太平實行全集團統一垂直的稽核和全面風險管理，內控管理和全面風險管控處於行業領先地位。
憑借專業化的經營與穩健的財務管理，目前集團旗下有9家機構連續獲得國際評級機構授予的"A"級評級，是中國保險業獲得國際A級評級最多的保險集團。集團整體信用評級以及太平香港、太平再、太平澳門的國際評級均提升至A，惠譽連續五年對太平人壽做出「A-」評級。
"資源集團共享、人才跨境流動、客戶統一開拓、服務全球通達"，是集團跨境綜合經營的鮮明特色，"一個客戶，一個太平"，是集團綜合服務的目標。中國太平將以"創造富裕的安寧生活"為使命，秉持"用心經營、誠信服務"的理念，致力建設國內領先國際一流綜合金融保險集團。
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㈣ 保險公司採取什麼經營管理模式
(一)保險業整體實力進一步提高我國保險業整體實力的增強主要體現在以下四個方面：一是業務持續較快增長。2006年實現保費收入5641．4億元，同比增長14．4％。其中財產險保費收入1509．4億元，同比增長22．6％；壽險保費收入3592．6億元，同比增長lO．7％；健康意外險保費收入539．4億元，同比增長19％。保險深度2．8％，保險密度431．3元。二是經濟補償能力不斷增強。2006年保險業共支付賠款和給付l438．5億元，同比增長26．6％。三是資產規模穩步擴大。保險公司總資產1．97萬億元，比2005年底增長29％。四是市場主體逐步增加，市場活力增強。全年共有9家新的保險公司開業，保險公司達到98家；共有367家新的專業中介機構開業，專業中介機構達到2110家；新增4家保險資產管理公司和1家保險資金運用中心，資產管理公司達到9家。(二)結構調整取得明顯成效隨著我國保險業的快速發展，保險監管機構非常重視保險業的結構調整，這些年來採取了一些措施並取得了顯著成效。一是財產險薄弱環節得到加強，新的業務增長點逐步形成。農業保險和責任保險實現較快增長，農業保險保費收入8．5億元，同比增長16．2％，責任保險保費收入56．3億元，同比增長24．3％。二是壽險業務結構進一步優化。壽險公司更加重視內含價值和長期穩健發展，期繳業務和長期壽險業務發展較快。個險新單期繳占個險新單保費的27．9％，10年期以上的新單期繳保費收入336．6億元，同比增長19．9％。三是中介市場的作用進一步發揮。通過中介渠道實現的保費占總保費收入的79．6％。四是區域發展更加協調。中西部地區保費收入分別增長15．9％和20．7％，增幅分別高於全國平均水平1．5和6．3個百分點。(三)經營效益穩步提升保險公司盈利狀況繼續改善。投資收益穩步增加，2006年全年實現投資收益955．3億元，收益率達到5．8％，比2005年提高2．2個百分點，為近3年最好水平。行業競爭力逐步提高，上市公司得到技資者的普遍認同，股價不斷攀升，中國人壽市值已位列全球上市壽險公司第一。(四)保險業改革開放向縱深推進我國保險業改革開放也在逐步向縱深推進，主要體現在以下幾個方面：一是根據國務院23號文件精神，保監會修改完善了《保險業發展"十一五"規劃綱要》並正式發布。二是繼續推進保險公司上市。2006年12月21日民安控股在香港上市，2007年1月9日中國人壽A股上市，目前在境內外上市的中資保險公司達到5家。三是繼續推動國有保險公司體制改革。中再集團獲得匯金公司注資40億美元，中華聯合股份制改革基本完成。四是穩步推進保險公司綜合經營試點。中國人壽參股了廣東發展銀行和中信證券，中國平安收購了深圳商業銀行。五是成立保險保障基金理事會，加強保險保障基金的徵收和管理工作。保險保障基金目前達到80億元。六是對外開放繼續擴大，截至2006年底，我國保險市場上共有41家外資保險公司，來自20個國家和地區的133家外資保險公司在華設立了195家代表處。保險業國際化程度逐步提高，國際合作不斷加強，形成了中外資保險公司優勢互補、和諧發展的局面。二、當前我國保險公司經營管理的特殊性保險公司是保險市場的供給者，保險公司的經營狀況直接影響保險市場的發展狀況，保險公司經營管理與其他股份公司相比有著自身的特殊性。(一)風險的集中性沒有風險就沒有保險。保險業是經營風險的行業，其產品和服務本身就是社會和經濟生活中可能發生的各種物質和利益損失風險。保險公司通過承保活動，集聚了大量風險，這就需要在風險識別的基礎上，採取適當的風險管理技術手段，在時間和空間上進行合理的分散化處理。同時，保險公司通過建立保險基金的形式，積聚了大量資金，這些資金在保值增值的運用過程中，不可避免地會遇到資金管理和運用風險。這就對保險公司的風險管理能力提出了更高的要求。(二)成本的後發性除了管理費用之外，保險業經營的最大成本是保險賠款。保險公司產品和服務的價格(費率)依據是大數法則，由保險標的過去的損失概率作為基本依據(即純費率)，加上一定的趨勢修正系數、營業費用率和預期利潤率(即附加費率)確定的。採取的是收費在先、賠款在後的經營方式。因此，建立在歷史統計分析基礎上的定價，與保險責任期滿之後的實際損失賠款成本可能存在一定的差異性。這一特點，客觀上既要求保險公司具備較高的精算(損失率成本預測)管理水平，也要求保險公司具有良好的承保風險標的的同質性選擇管理水平。(三)產品和服務的同質性保險產品和服務就其形式而言，不具有核心技術的獨占性，也不受專利保護，極易模仿。任何一個新的產品和服務舉措，只要競爭對手願意，都可以在較短的時間內引進、移植或改造。因此，由產品的差異化人手打造公司的差異化，在保險行業是極其困難的。保險公司之間的差異化特徵，更多的要依靠管理的差異化形成法人行為的差異化，進而通過其理念傳播、組織效率、員工行為等方面綜合表現出來。(四)經營的廣泛社會性有風險就有保險。保險公司的客戶遍及社會的窄面、各個層次，其經營也隨之帶有較為廣泛的社會性。類型和客戶需求的多元化，既要求保險公司的客戶服寅更加廣泛的適應性，同時又要求保險公司在經營上具萑的針對性和靈活性，顯然，這一特殊要求不但對公司管理能力是一個巨大挑戰，而且也是對管理者和從業人員和服務素質的巨大挑戰。(五)經營管理活動的較大彈性如前所述，由於保險服務對象的情況千差萬別．風險事故損失情況各不相同，加之我國現行監管政策要求保險及其分支機構只能在注冊地的行政區域內開展經營活動，因此，在其經營管理活動中，保險標的承保前的風險評估、保險事故後損失金額鑒定等主要環節，都不同程度地存性，使得保險公司在定價管理、成本管理、人員管理和服理等具體管理工作上難以全面實現標准化。同時，保險分支機構點多面廣，管理幅度大，管理層次多，客戶及其分布存在很多地域差異，這也拉大了保險公司管理的彈性。三、在當前背景下我國保險公司不同發展階段經營特徵(一)公司的初創期由於發起人對各類資源配置准備得比較充分，對市場行情了解較透徹。故此階段公司主要領導人威望較高，員工對公司成功的期望較高，企業與員工追求的目標高度統一．因此，此期間公司的主要管理特徵是：(1)領導決策高度集公司的決策力、應變力、抗壓力、預見性全仰仗領導個人智慧和經驗，領導臨場決策意見就是公司決定；(2)公司層級管理職責范圍不明確，但互相配合、協調性特強；(3)員工熱情高漲，加班加點不計報酬，工作效率高；(4)公司從領導到員工，相互之間處事無瞻前顧後，遇到問題立時糾正，公利性、是非觀高度一致；(5)凝聚力強，員工空前團結，公而忘私，舍小家而顧"大家"。此時，應勢利導，樹立領導個人威望、創造非權力因素的影響和企業文化價值觀，是最好時機。(二)公司的成長期市場份額迅速提高，公司發展壯大，員工收入明顯改公司美譽度逐漸顯現，管理流程逐步規范，大企業的文化氣象逐漸形成，公司呈現出蒸蒸日上的興奮發展狀態。其特徵是：(1)公司的決策層與管理層、基層權力分配到位，各層級的管理職責明確；(2)公司建成的利益初期分配到位；(3)實現公司近期計劃的動力源形成合力；(4)公司以發展化解矛盾的效果明顯；(5)公司的規模與效益發展迅速；(6)公司權力的寶塔型迅速形成，公司領導由身先士卒的平等型變為仰望型，權重與威懾顯現。(三)公司的發展期此期間的特徵是：(1)業務量由高速增長趨於平緩；(2)員工創業期的激情逐漸消退；(3)員工的收入慾望逐漸理智，行為也趨向理智；(4)由於在成長期而出現的權力再分配矛盾已經化解，公司的層級管理機構細化，運作自然；(5)公司領導在初建期、成長期樹立的權力威望逐漸消退，非權力影響可使公司"無為而治"；(6)員工對收入企求的是多發獎金，老闆與員工各思其利。四、我國保險公司不同發展階段存在問題及成因(一)我國保險公司不同發展階段存在的問題初創期是公司從無到有從小到大的發展階段，因自身的不成熟以及對外部環境的敏感性從而面臨各種風險，總的來說在初創期公司主要會出現下列問題：(1)公司進入市場的政策風險，如市場受挫，士氣大挫，招致各方連鎖反應，代價不可估量；(2)層級管理崗位設置不合理；(3)領導的個人因素，決定公司的命運走向。到了成長期，公司已經渡過了難關，逐步走向正軌，對於市場競爭以及監管政策已經熟悉，此時矛盾的重點往往出現在公司管理層，在成長期公司主要會出現下列問題：(1)職位分配不公，導致彼方利益受損；(2)公司成果分配不公，導致利益團隊產生；(3)公司領導者在初建期用權不夠平衡，致使股東與管理層部分成員之間創造了天然的溝通，形成利益紐帶。公司一旦出現經營症狀，即可興風作浪，投資者與管理者結成同盟，極易翻盤；(4)用人不當，導致元老級意見不一，網上車險產生裂痕；(5)創新能力投入不夠，導致後繼乏力。到了發展期，應當說，公司已經建立了較為完善的法人治理結構，權利分配均衡合理，業務量逐步達到飽和，這種情況下問題往往出現在細節上，但卻是不可忽視的問題，具體來說在發展期公司主要會出現下列問題：(1)政策對業務的支持力度明顯縮水；公司利潤追求一高再高；產品結構不合理；員工人心浮動；(2)公司辦事程式化明顯，衙門官式習氣濃重，效率遠不如從前；(3)領導集團的領導合力出現分化，分工合作變為分塊合作；(4)人心的離心，導致公司出現發展的再生功能障礙。(二)我國保險公司經營管理中問題產生的原因保險公司在經營過程中之所以產生前文所述的各種問題，歸納起來主要有如下三個方面的原因。1．尚處於發展初級階段的國內保險市場，沒有形成高效有序的市場運行規則。改革開放以來，國內保險業得到了長足的發展，保險業務快速增長，保險市場不斷發展，保險立法不斷健全。但與保險業發達國家相比，國內保險業還處於初級階段，市場主體較少，市場壟斷程度較高，市場競爭層次較低，規范有序的市場環境尚未形成，價值規律在保險市場中的作用尚未得到正常的發揮，國民保險意識有待進一步提高。在這種尚欠完善的保險市場環境下，市場供給大於需求，傳統市場領域趨向飽和而導致競爭激烈，新興市場領域因國民收入水平和行業發展水平的差異較大而沒有形成規模需求效應。直接經營業務和面向市場的保險公司基層單位受各自計劃任務的壓力和經濟利益的驅動，在市場監督管理力度不夠的情況下，難以避免地導致經營管理中的短期行為和違法違規行為。2．保險公司管理的精細化程度不高，內控管理制度不健全。(1)部分基層公司在制定年度業務發展計劃指標時，缺乏對當地經濟發展水平和保險市場發展水平等因素的分析，下達的計劃指標難免簡單化和針對性不強，導致基層公司完成保費任務的壓力過大而盲目追求業務發展規模，業務質量不高，效益水平低下；或者是違規經營，採取一些不正當手段招攬業務。(2)基層公司在經營管理過程中缺乏長遠發展的眼光，對保險市場開發沒有長遠的計劃和措施，著眼於短期利益。如在新興市場開發和新的保險產品推廣上，因為市場對保險的認知需要一個較長的過程，並且要求保險公司進行大量的宣傳和加大前期投入，一些基層公司考慮到投人大、收效慢而喪失了積極性，遇到困難就退縮，新興保險市場開發工作難以展開。(3)基層公司內控制度不健全，統一法人制度執行不力，貫徹落實上級公司要求不到位。部分基層公司對管理工作重視不夠，沒有根據形勢的變化健全和完善內控管理制度，部分制度缺乏現實操作性，形同虛設，使管理工作無章可循而出現混亂的局面。部分基層公司統一法人意識不強，對上級公司制定的承保理賠、規范經營、財務管理等方面的制度和要求，越權行為和違規行為時有發生。(4)管理技術落後。部分基層公司電子化水平較低，運用電子化管理的認識和措施也有差距，有的還大量依賴和使用手工操作，給管理工作的精細化造成障礙。3．保險公司從業人員整體素質不高。據調查，部分基層公司業務人員90％以上沒有接受過正規的保險專業知識教育，文化水平較低，接受新生事物的能力較差。對員工培訓缺乏一套行之有效的制度，也沒有長期性的計劃。當前，基層公司大部分業務員依靠經驗和關系網展業，對保險的職能和作用認識不清，缺乏市場營銷、風險管理等學科知識的支持，承保理賠工作技術含量低，服務水平停滯不前，對公司的發展戰略、經營理念、經營管理辦法，以及多項改革措施和公司發展前景缺乏足夠的了解。也有相當一部分基層公司高管人員不完全具備職業經理人的素質，對於發展戰略、經營目標、市場營銷、成本核算、人力資源配置、考核機制、統一法人制度等重要管理職能缺乏足夠的認識和綜合靈活地加以運用。五、改善我國保險公司經營管理的理念及措施(一)轉變經營觀念，變粗放式經營為集約化經營1．我國加入wTO後，國內保險公司發展已經面臨各方面的挑戰。基層保險公司過去那種粗放式的經營管理模式，已經不能適應形勢發展的需要。基層保險公司在經營管理過程中必須樹立成本效益觀念，苦練內功，以增強盈利能力和提高市場競爭實力為中心，實現公司業務速度和效益的同步增長，不斷發展壯大。在業務發展戰略上，要深入調查了解當地經濟發展情況，認真分析市場變化，不斷研究市場動態，多角度、全方位地挖掘市場潛力，以先進的經營理念、靈活的展業方式、豐富的保險產品、優質的保險服務參與市場競爭，促進業務快速、持續、健康發展。要不斷學習和借鑒同業發展的先進經驗，彌補自身的不足，增強發展的後勁。基層保險公司領導班子要有長遠發展的眼光，避免經營管理中的短期行為，堅持依法依規經營，加強公司各項管理和基礎建設，為公司長遠發展打好基礎。2．為加強我國保險公司的自我約束機制，增強其市場競爭力，保險公司應轉變經營管理機制。汽車保險計算按照"產權明晰、權責分明、政企分開、管理科學"的要求，實行規范的公司制改革，建立和完善現代企業經營機制，使保險企業成為適應市場經濟要求的法人實體和競爭主體。要從構築規范的法人治理結構人手，建立民主科學的決策機制、高效有序的運行機制、嚴格規范的監督約束機制以及市場競爭的優勝劣汰機制，把保險企業辦成真正意義上的商業保險公司。3．在成熟的股票市場中，保險公司上市已成為一種慣例，而且世界上著名的保險公司也基本上都是上市公司。通過在資本市場上市來募集資本，已成為國際上保險企業籌資的一種重要手段。而且，保險公司上市，也是保險公司擴張自身規模，提高競爭力，迎接國外保險公司挑戰的需要。再次，保險公司上市對完善保險公司自身的治理結構、增強證券市場的穩定性也至關重要。4．國際經驗表明，保險投資對保險公司的價值以及對保險公司的經營影響具有非常重要的作用。而國內保險公司資金可以投資的領域卻十分有限。因此，拓寬保險公司的投資渠道必將是中國保險業的一個發展趨勢。有必要指出的是，應建立合理、完善的投資組合模式，提高保險公司的投資績效。西方著名的保險公司一般採用集中統一投資模式或專業化控股投資模式來提高投資績效。這兩種模式都是指在一個集團或控股公司下設產險子公司、壽險子公司和投資子公司，專業子公司將產、壽險子公司資金分別設立賬戶，獨立進行投資，這種投資模式可以充分利用集團總部的雙重風險監控體系防範風險，這種投資模式無疑是值得我國保險業借鑒的。(二)加快創新步伐，改進保險營銷方式1．創新是發展的不竭動力，是提高競爭實力的客觀要求。要加快產品創新，在深入分析和研究市場需求的基礎上，加大對新產品的開發和推廣力度，加大宣傳和投入力度，努力開拓新的市場領域，不斷形成新的業務增長點，徹底擺脫業務發展依賴於傳統險種的束縛。基層保險公司在業務發展戰略上，對我國國民經濟所有制結構發生的變化要有充分的認識，不能老是把眼光局限於一些國有大企業上，應充分挖掘個體、私營經濟和廣大農村市場的潛力，充分利用保險代理人、經紀人等中介機構資源，培養一批忠誠於公司、職業道德素質高的營銷隊伍，完善落實好營銷員管理制度、代理人管理制度、經紀人管理制度，開辟新的業務發展渠道。要加快服務創新，創新服務的內涵和形式。基層保險公司要突破保險服務僅限於承保和理賠的局限，強化對客戶的延伸服務，倡導增值服務和跟蹤服務。加強對承保前的風險評估和承保後的風險管理，對客戶提出全面合理的風險防範建議，既有利於提升服務質量和水平，又有利於提高公司：效益。2．面對國內市場的國際化和世界保險市場的全球鉑國保險業要在國內市場立穩腳跟，並在國際市場有所拓目前落後的保險營銷方式顯然滯後於中國保險業進一步展業的需求。因此，必須對現行的推銷手段與方法進行改革，如推行銀行代理，以期形成以銀行為主的代理業務網路，以便充分利用銀行結算業務量大、網點多、信息網路系統完善，客戶廣泛等優勢。再如試行網上銷售，爭取在以高技術支持的銷售領域不落伍或占據有利地位。這些改革將使我國保險業的營銷方式由上門推銷、關系營銷向真正的服務營銷、創新營銷、整體營銷等更高階段的營銷方式邁進。(三)強化管理意識，提高管理質量和水平基層保險公司要提高對加強管理工作重要性的認識，增強內控管理自覺性，樹立起管理是企業發展生命的觀念。加強內控管理制度建設，建立起高效率的管理機制，加強電子化建設，為管理工作的開展提供強有力的技術保障和支具體講，業務上要重點加強市場營銷管理、核保管理和單證控制管理；理賠上要重點加強查勘定損管理和報價核賠管理；財務上要重點加強收付費系統管理；人員上要重點加強職業行為管理和考核機制管理。上級公司要加強對基層保險公司管理工作的監控和指導，確保統一法人制度的順利執行和政令的暢通，同時建立配套的責任追究制度和獎懲措施，加強對基層公司經營管理行為的約束。保險監管機構要加強對基層公司市場行為的監督和管理，加大對違法、違規行為的查處力度，培育有利於基層保險公司發展的市場環境。(四)加強保險隊伍建設人是生產力中最積極的因素，解決好人的問題是解決切問題的根本。配備一支業務能力強、管理水平高、具有新能力的領導班子，是基層保險公司發展的組織保證和重基礎。基層保險公司領導班子要不斷學習新知識、新事物，不斷提高領導能力和經營管理水平，才能適應現代保險公司發展的需要。要加強對基層保險公司員工的教育和培訓。高員工的綜合素質，不斷培養符合現代保險公司發展要求員工隊伍。加強基層保險公司企業文化建設，增強公司的聚力和向心力，倡導團隊協作，倡導激勵，宣揚先進，並通過分配結構和分配機制的改進，穩定員工隊伍，充分調動每位員工的積極性和創造性，為公司發展提供強大的人力資源保證。具體可採取如下幾個方面的措施：(1)設定考核體系，讓制度管人，制度面前人人平等，基層領導只是制度執行的裁判；(2)制訂激勵機制，從職位、金錢、機會、關愛等，全方位獎懲；(3)制訂升遷制度，打破元老一統天下的局面，從基層選拔競爭優勝者，充實到重要領導崗位。讓基層員工看到希望，樹立榜樣；(4)妥善安置元老級人員，如待遇、關懷、參政議政發揮余熱。其目的是授之元老，撫之來者，達到穩定大局的目的。能兌現當初的承諾的公司就是好公司
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