財務共享保險風險

『壹』 財務共享服務中心建設會對企業產生哪些重大影響

1.集團對下屬企業的控制模式需要與時俱進

發揮下屬企業的積極性，實現放管服非常必要，但不等於對下屬企業放任不管。財務共享服務中心建設能夠保持下屬企業經營活動的自主權，同時通過會計核算的集中，集團實現對下屬企業財務信息的實時監控，特別是當前大數據時代風控技術的發展，使得集團能夠在不幹涉下屬企業正常運行的情況下，對下屬企業的風險了如指掌。如果與資金集中管理等手段結合，可以做到「管而不死，控而不僵」。

2.「財務機器人」為代表的財務智能化對財務共享實現形式產生重大影響

「財務機器人」近期成為很多大型機構的研究方向，紛紛展示了自己在這一領域的最新成果。雖然也有實務屆專家認為當前的財務機器人有誇大的成分，但是誰又敢說當前尚不成熟的技術2-3年內成熟甚至都會變得過時呢？財務智能化的發展使得財務共享服務中心的運行模式也在發生悄然變化，現在的財務共享已經不是三年前的財務共享。

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3.「業財融合」為財務共享服務中心建設提供了空間

財務共享服務中心將會計基礎核算等低附加值的作業勞動集中起來，釋放大量的財務會計人員，讓他們從大量低附加值、重復、勞動力密集型的基礎核算工作中解脫出來，讓他們集中精力去從事所謂的業務型財務和戰略型財務，實現財務與業務、戰略的一體化，讓管理會計真正落地實施，實現財務為企業增加價值的目標。管理層和業務部門對傳統會計發揮決策支持作用期望很高，傳統的財務會計在幫助管理層經濟決策支持方面發揮的作用還遠遠不夠。

4.財務共享服務中心建設對財務決策和審計產生影響

財務共享服務中心本身是大數據的載體，如何運用這些數據幫助單位領導進行決策是當前新的課題。當前，我們需要很好的利用這些資源，否則就變成了「守著金飯碗要飯吃」。由於核算流程再造之後，財務數據的載體也發生改變，風險點也隨之改變，審計也要與之同步改變。

『貳』 如何有效的建立財務共享中心，需要注意點什麼呢

財務共享服務中心(簡稱FSSC)作為一種新的財務管理模式正在許多跨國公司和國內大型集團公司中興起與推廣。財務共享服務中心是企業集中式管理模式在財務管理上的最新應用，其目的在於通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端「財務共享服務」(簡稱FSS)最初源於一個很簡單的想法：將集團內各分公司的某些事務性的功能(如會計賬務處理、員工工資福利處理等)集中處理，以達到規模效應，降低運作成本。目前，眾多《財富》500強公司都已引入、建立「共享服務」運作模式。根據埃森哲公司(Accenture)在歐洲的調查，30多家在歐洲建立「財務共享服務中心」的跨國公司平均降低了30%的財務運作成本。
與普通的企業財務管理模式不同，財務共享服務中心的優勢在於其規模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業核心競爭力上升。具體表現為:
第一，運作成本降低
這可進行量化計算與比較，如分析一個「共享服務中心」人員每月平均處理憑證數、單位憑證的處理費用等。這方面的效益主要通過減少人員數目和減少中間管理層級來實現。如果「共享服務中心」建立在一個新的地點，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點，當地的薪資水平會較低;通過在「共享服務中心」建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，並形成不斷進取的文化。
第二，財務管理水平與效率提高
比如，對所有子公司採用相同的標准作業流程，廢除冗餘的步驟和流程「;共享財務服務中心」擁有相關子公司的所有財務數據，數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據;某一方面的專業人員相對集中，公司較易提供相關培訓，培訓費用也大為節省，招聘資深專業人員也變得可以承受「;共享服務中心」人員的總體專業技能較高，提供的服務更專業。此外「，共享服務中心」的模式也使得IT系統(硬體和軟體)的標准化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。
第三，支持企業集團的發展戰略
公司在新的地區建立子公司或收購其它公司，財務共享服務中心能馬上為這些新建的子公司提供服務。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業務，而將其它的輔助功能通過財務共享服務中心提供的服務完成，從而使更多財務人員從會計核算中解脫出來，能夠為公司業務部門的經營管理和高層領導的戰略決策提供高質量的財務決策支持，促進核心業務發展。
「共享服務中心」將企業管理人員從繁雜的非核心業務工作中解放出來。
第四，向外界提供商業化服務
有些公司開始利用「共享服務中心」(一般為獨立的子公司)向其它公司提供有償服務。例如，殼牌石油(Shell)建立的「殼牌石油國際服務公司」(Shell ServicesInternational)每年約8～9%的收入來自向外界提供服務。

『叄』 財務共享服務中心的缺點

財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）是近年來出現並流行起來的會計和報告業務管理方式。它是將不同國家、地點的實體的會計業務拿到一個SSC（共享服務中心）來記賬和報告，這樣做的好處是保證了會計記錄和報告的規范、結構統一、而且由於不需要在集團的每個公司和辦事處都設會計。節省了系統和人工成本，但這種操作受限於某些國家的法律規定。缺點有：
1、財務人員脫離業務，可能淪為輔助崗位。財務人員不再與公司的銷售人員直接接觸，面對的僅僅是一堆冰冷的數字，這些數字往往無法確切表達公司所面臨的各項財務狀況，財務分析師也無法將銷售業績的感性情況表達出來；
2、急速增加的差旅費。一般建立財務共享中心的企業往往面臨高額的差旅費，而最初創立財務共享中心的美國及歐洲公司擁有大量廉價航空公司，一二百美元的航空機票相對於數千美元的人工成本來說是非常便宜的，所以往往選擇財務共享中心模式；
3、臃腫的總部機關造成機關作風。設置財務共享中心的企業往往僅僅「共享」而不「服務」。例如將各分支機構原本的財務人員編制抽調為總部機關的編制，而不是相應的增加財務共享服務中心的編制。同時，由於大量人員集中在機關，造成服務意識淡漠，機關作風嚴重；
4、人工成本不降反升。一方面中國存在東西部地區收入差距極大的事實。而一般大中型企業總部均設在北京、上海等發達城市，同時財務共享服務中心也設在這些城市。這些發達城市人工成本極高，員工通過財務共享服務中心的模式達到降低50%人員的目標卻因為這些區域人工成本200%於西部城市反而增加了人工成本。另一方面中國人工成本相對於其他成本來說仍然很低，財務共享中心的一台普通影印機往往夠原財務人員一年的薪水；
5、信息管理與信息系統成本的極大提高。為了滿足財務共享中心的需要，必須指派專人負責設計財務共享中心的信息管理模式及提升信息系統管理功能，這些花費都非常巨大，甚至給企業造成嚴重的負擔，更有甚者因為盲目推崇昂貴的國外大型信息系統而導致破產的企業；
6、巨大的稅務風險及稅務機會成本。一方面財務人員不再直接接觸子公司及分支機構所在地稅務局，對稅務風險的敏感性極大的降低。同時，為了滿足稅務人員的約談、詢問、審計等工作而疲於奔命。另一方面由於稅務人員與公司財務人員的溝通不暢，導致各項稅收優惠政策申請的困難程度不斷加大，使得企業失去大量稅收優惠機會成本。
7、財務共享服務中心員工有可能淪為弱勢群體，人員流動率大幅度提高。財務共享服務中心員工是否淪為弱勢群體取決於集團對財務共享服務中心的定位。在一些企業中財務共享服務中心被定為與與原財務部同一級別機構，則不會淪為弱勢群體；而在另一部分企業被定位為原財務部下屬機構，則很可能淪為弱勢群體，造成財務共享服務中心員工離職率較高。財務共享服務中心往往是求職者的「離職陷阱」，應聘者進入該中心即意味著需要在較短的時間內離職。
應答時間：2021-04-22，最新業務變化請以平安銀行官網公布為准。
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『肆』 關於企業財務共享的重要分析有哪些

財務共享是指在信息技術的基礎上，在處理會計業務時充分運用流程化手段進行處理。這一財務共享模式在管理學中被視為是共享服務的一個延伸，而共享服務是隨著跨國集團多層級、多組織機構的管理而逐漸興起的，形成於上世紀80年代，現已廣泛應用於各行業企業管理模式中。

財務共享中心模式的處理流程具有規范性、統一性、標准性，在大大降低直接成本的同時，還能提高財務管理質量。實施財務共享中心管理模式，使得企業在對總賬、應付賬款、應收賬款以及固定資產等會計業務進行處理時，不再由子公司進行核算，而是通過信息資源共享的形式由總公司進行集中化處理。

企業在實施財務中心管理模式後，實行統一標准對企業整體進行規劃，不僅能夠使項目事前控製得到一定增強，而且在現代化信息技術的輔助下，還能夠有效消除信息孤島，使企業對子公司的經營管理情況有更為細致的了解，便於及時採取措施控制和防範風險的發生，強化企業風險管控能力。

以往會計信息多數是以各級會計部門層層上報的形式進行傳遞的，這樣不僅速度慢，且在傳遞過程中可能出現信息失真的情況。而應用財務共享中心模式後，財務部門可運用「ERP系統」使信息傳遞流程更加規范標准，信息傳遞更加實時、透明。

財務共享中心是新時代比較熱門的詞語，可以說是現在的一個流行詞語，相信大家在工作和生活中都是有所耳聞的，它反映了現在社會的經濟發展趨勢，是逐漸的走向智能。綜上，企業在實施財務共享中心模式過程中，因主觀、客觀因素的影響，不可避免將有所疏漏和錯誤，從而影響會計信息的准確性、真實性、完整性，進而影響企業整體財務管理工作的順利開展。為有效解決這一問題，企業迫切需要構建一套完善的執行制度，包括會計核算、財務管理、內部審計等，以確保企業內部控制體系的規范化；同時加強財務預算和管理，落實財務部門的具體實施情況，提高內部控制管理工作的效率及內控體系的可控性，最大限度保障內部控制制度落到實處，行之有效。
財務共享服務的實施一般分為幾個方面，有戰略層次上的辦公地點選址以及服務水平管理方面，組織層次上的組織和人員以及運作層次上的業務流程、法規和系統技術方面。實施財務共享服務中心的六個層分別為：地點選擇、流程設計、組織與人員、法規遵循、技術與系統、服務水平。

實施財務共享服務總體思路的核心就足如何讓合適的人、在適宜的時間、在恰當的位置、做正確的事情，遵循六個關鍵點，可以幫助企業在最短的時間、以最快的速度和最高的效率成功實施財務共享服務中心。

現今軟體對於我們的生活來說是非常重要的，我們的生活已經與軟體分離不開了，報銷軟體,報銷系統也不例外。要想建立一個有效的財務共享服務中心，需要經歷多方面的挑戰，但鑒於其所能為組織創造的增加值作用，在實踐中，在上市企業集團里有許多都已經建立了財務共享服務中心。作為一種新型的會計和報告業務管理方式，通過將標准化的經營業務進行整合、流程再造，將企業各種財務流程集中在一個特定的地點和平台來完成，撤銷了集團和子公司的重復機構，並剝離了可以進行外包和集中化的製造、配送、培訓等業務，從而在提高集團效率和綜合競爭實力、控製成本和信息處理等方面發揮著重要的作用。

『伍』 財務共享下審計分險降低了嗎

沒有，共享財務以後，財務背後的業務往往才是審計風險最大額地方。
即使有財務共享，但是，依然攔不住那麼多財務舞弊，有時候，其實動機才最可怕

『陸』 會對財務共享服務帶來什麼影響

一、財務共享服務的產生
全球化的經濟發展趨勢加劇了企業間的競爭，很多大型集團公司、跨國企業間的競爭形式逐漸由單一的價值鏈之間的競爭向價值網路競爭的轉變，這就要求集團企業要以集團整體利益為出發點，綜合考慮業務成本，以期在協調局部成本收益的基礎上，實現集團整體利益最大化的目的。財務共享服務中心給集團企業提供了解決這一問題的方法，財務共享服務通過將易於標准化的營運業務進行整合、流程再造，以提高管理效率、壓縮成本、提升服務水平，很好地解決了目前大型的集團企業財務組織重復繁多以及效率整體低下的問題，為大型集團企業進一步優化現有資源配置提供了可能。
二、財務共享服務在企業中的應用
目前，財務共享服務中心更多的作為獨立的機構進行管理，對所有成員企業採用相同的標准作業流程，廢除多餘的步驟和流程，對採集的信息進行精緻加工，輸出高質量的財務數據，並消除了由於地域分散、集團部門獨立的規則造成的信息死角。可以說，財務共享服務中心是集團企業的財務服務平台，是各成員企業的會計業務運作中心、財務數據中心以及服務中心，能夠有效地支撐集團制度的標准化、流程的科學化和精簡化，實現降低成本、提高效率、強化集團內部控制的目標。
三、財務共享服務中心對企業的影響
財務共享服務中心對於集團企業的重要影響主要體現在以下幾方面：
第一，能夠降低集團企業成本。可以說財務共享服務的最根本目標即在於降低集團企業的成本。通過建設財務共享服務中心，集團企業可以不必為每個區域、分支機構全員配置崗位及人員，從而實現在集團總業務量不變的前提下削減業務人員的目的。同時，在建立財務共享服務中心後，許多的財務業務得以細化、標准化、乃至得到簡化，流程簡化後的效益提高也是降低成本的有效途徑。
第二，能夠提高服務質量和效率。財務共享服務中心的建立使得集團能夠對基礎財務工作集中化，工作效率和質量得以提升。在財務共享服務中心下，各項職能實施的政策制度、工作流程和質量標准完全統一，同時也給集團企業進行風險控制提供了方便。通過財務共享服務使原散落在各單位獨自處理的業務整合規范，對經辦人的要求統一，財務處理的口徑和尺度統一，促進效率提升；此外，通過績效管理、服務管理等方式對財務共享服務中心的運營狀況實施監測，以提高財務共享服務的質量。
第三，能夠促進企業核心業務的發展。財務共享服務中心的建立一方面可以為集團企業內部業務單位和外部客戶提供後台支持，各部門則專注核心業務，提高顧客的滿意度。此外，強大的財務共享服務中心能夠大大節省重復性工作的時間，可以釋放出更多的財務人員參與到集團企業的戰略財務層面以及深入到業務財務層面。戰略財務工作可以參與集團企業的戰略制定和推進，進行預算資源管理以及績效控制，為集團的經營決策層提供全公司的經營信息分析；業務財務工作則強調深入業務一線，與業務單位緊密合作，參與公司價值鏈各環節的價值創造，通過這兩種方式促進財務職能的轉型，最終推動企業整體價值的提升。
第四，加速企業的標准化進程。建設財務共享服務中心之前，企業的財務操作流程是由各分部的采購、生產、分銷、市場、銷售各環節的單獨核算，各分部的資源分配情況不同，業務操作標准不同；通過建立財務共享服務中心，能夠將財務工作從各部門中抽離出來，從集團層面整合資源形成財務共享服務中心。當然，財務共享服務中心通過業務流程的統一、管理制度的統一、數據口徑的統一的方式實現企業的標准化，並可以以此為經驗為其他領域實現標准化提供重要的指導。
第五，增強企業規模擴大的潛力。集團企業通過將財務工作進行集中規模化處理，建立財務共享服務中心有利於集團企業更快地建立新業務，不必為新建企業設立財務部門，直接將新建企業接入集團企業財務共享服務中心即可實現新建企業的財務職能支撐。可以想像，在此基礎上的企業必然擁有足夠的靈活性，增強企業規模擴張的能力。在新建企業進入新市場時，可以將自身的財務職能交予所在區域的財務共享服務中心，最大程度地減少在新市場中的投入，為集團企業的擴張留有很大餘地。
第六，利於收購兼並的實施。企業在進行收購和兼並企業時，財務共享服務中心的設立會給該收購帶來便利，一方面體現在財務共享服務中心的設立一定程度上即是企業資源的一次整合，為企業合並收購提供一定的經驗；另一方面體現在財務共享服務中心將企業的財務活動進行整合，在兼並收購時只需將核心業務整合即可，後台的財務等活動並不需要進行再次整合。
四、建設財務共享服務中心應注意的問題
建設財務共享服務中心能夠給帶來極大的好處，提升集團的運營效率，降低集團的綜合成本，提高了財務信息產生的速度，財務報告可以做到實施和同步相一致。不難發現，企業的規模越大，地域越分散，財務共享服務中心的優勢即越發明顯。但是，集團企業在建設財務共享服務中心時也應注意以下問題，首先應關注集團企業是否存在效益背反現象，比如在考慮通過建設財務共享服務中心降低集團成本時，在削減分部或分支機構財務人員來節約成本時，要考慮到實行財務共享服務所帶來的增量成本，如新的人工成本增加、設施設備的再投入、分部與財務共享中心的往來差旅費、信息系統的建設費用是否會給集團帶來更大的成本消耗，企業是否能夠承擔；此外，集團企業在建設財務共享服務中心時，要對財務共享服務中心做出合理定位，以防財務共享服務中心成為集團企業的輔助機構。將財務共享服務中心作為集團層面的財務共享平台，才是建設財務共享服務中心的根本意義所在，我們發現其給企業帶來的巨大效益要建立在財務共享服務中心的絕對地位之上統籌配置財務資源才能夠實現。同時，對於集團自身的財務人員方面，財務共享服務中心很有可能造成財務人員成為單純的數據處理員的局面，脫離集團企業的實際業務，因此，在建設財務共享服務中心時，要注重戰略財務與業務財務的有機結合，在結合業務財務的價值創造目標發揮戰略財務的決策支持職能。
五、總結
財務共享服務中心的建立，將集團企業的財務工作得以流程再造、技術資源整合，實現集團財務工作的有效精簡和剝離，以一種新型的管理方式給企業帶來巨大的改變。財務共享服務中心的出現提高了財務組織在集團企業中的地位，其在集團組織中不僅僅是一個會計處理中心，而是逐漸成為集團企業的數據中心、經營決策支持中心，相信集團企業在財務共享的浪潮中能夠受益，真正實現財務管理職能的價值發揮，幫助集團企業獲得更大的競爭力。