㈠ 保險公司的績效考核策劃書謝謝好心人！！
我們可以幫助策劃。
㈡ 2019保險公司績效考核方案
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關鍵績效指標的設計思路
1.確定部門或個人業務重點，確定哪些個體因素或組織因素與公司相互影響；
2.確定每一職位的業務標准，定義成功的關鍵因素，即滿足業務重點所需要的策略手段；
3.確定關鍵績效指標，判斷一項績效標準是否達到的實際因素；
4、關鍵績效指標的分解與落實。
對於關鍵績效指標難以量化的員工，如人力資源管理者、行政管理者、財務管理者，其關鍵績效指標的確定難度相對大一些，但也並不是無法實現的。這類人員的關鍵績效考核指標來源於：
第一，職位職責中的關鍵責任；
第二，對上級績效目標的貢獻(通過對公司目標或部門目標自上而下分解確定)；
第三，對相關部門績效目標的貢獻(從橫向流程分析，確定其對相關流程的輸出)。
依據這一原則，這類人員的關鍵績效指標可以通過對其考核周期內的工作任務或工作要求的界定來實現，至於其衡量指標，可以通過時間來界定，從實質上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。只要我們能夠對員工的工作任務或工作目標做出明確的說明，同時提出明確的時間要求，這些關鍵績效考核指標就具備了可操作性。
在關鍵績效指標的分解與制定過程中，各級管理者承擔起績效管理的責任，由管理者來分解與制定下屬的關鍵績效指標，而人力資源部在這一過程中則提供專業咨詢與服務的功能。
㈢ 淺析保險公司的績效管理
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績效考核是保險公司根據對每個崗位的職責進行定位，讓員工以績效考核為方針制定自己的行動規劃，績效考核跟工資、升級、加薪掛鉤。說的明白一點就是公司的績效考核的各個分項就是告訴你公司要你做到什麼，而最後的分數就是評價你做的怎麼樣。有的公司是採用責任底薪的，那績效就跟自己每個月拿的錢有關，年底要考核整年的績效看看到底是要升級、加薪還是降級、減薪。之所以說平安的考核最難可能是因為平安是採用外資、外腦、外體的，管理方式比較靠近外資企業，平安又很看重執行力，所以沒有執行力，沒有競爭力的人是很難生存的，但是如果能夠完成公司的任務，那又能享受到很好的待遇。
㈣ 我國財產保險公司人力資源管理改善的對策研究
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1、淺析企業員工培訓與發展
2、試析XX企業績效考評的難點與重點
3、淺談薪酬水平與員工滿意度
4、XX企業激勵機制的分析
5、淺析人力資源管理中的溝通技巧
6、企業人才流失的思考
7、企業團隊建設的開發與管理
8、外包：人力資源管理發展方向探索
9、服務外包企業職業生涯管理1
0、股份制合作企業勞動關系的初探
11、淺析人員招聘與崗位分析設計
12、人才中介市場的現狀與發展
13、企業勞資糾紛的初探
14、失業問題的現狀與對策
15、儒家思想對企業人力資源管理的影響
16、企業人員招聘與崗位分析設計的思考
17、企業人際關系的溝通技巧分析
19、中國農村勞動力轉移與城市化問題研究
20、中國家族企業的人力資源管理問題研究
21、溝通在績效管理中的體現研究
22、企業銷售人員績效評價體系
23、XX企業員工的培訓與開發
24、知識經濟時代人力資源的新發展
25、淺析我國國有企業人力資本投資
26、企業管理人員績效考核體系研究
27、知識型員工薪酬激勵機制研究
28、招聘面試的方案設計與研究
29、國有企業績效考評問題研究
30、績效評估中的信度問題研究
31、基於目標管理的企業績效管理系統研究
32、XX（某單位）績效管理的問題與對策分析
33、績效評價結果的應用研究
34、XX績效評價指標體系的構建
35、強制分配法在績效管理中的運用
36、XX地區職工社會保險研究
37、中國企業勞資糾紛現狀及管理對策
38、企業文化與人力資源管理
39、人力資本與經濟增長的關系研究
40、我國《勞動法》與《勞動合同法》的比較研究
41、勞務派遣制度對企業同工同酬的影響研究
42、XX企業的績效薪酬研究
43、中小企業人力資源離職問題研究
44、企業人力資源管理職能工作的改進研究
45、企業員工工作心理與行為的調查研究
46、高科技企業人力資源薪酬管理問題的對策研究
47、企業人力資本的形成與特徵談析
48、人力資本激勵理論分析與機制設計
49、適應知識經濟時代的企業人力資源成本控制
50、國有企業激勵機制的內在矛盾及其解決思路
51、國有企業內部工資分配製度的選擇與創新
㈤ 該公司績效管理存在的哪些問題有待於改進和加強
哪個公司呢？下面是大多公司會犯的錯誤:
1、工具當成目的
我們總是走的太遠，以至於忘記了當初為什麼而出發。在處理復雜工作時，應該時時反思這句話，以確保我們行為的目的性。企業引入績效目標的目的是為了讓員工更好的理解、實施企業的關鍵價值活動，但是在管理實務中，企業容易把引進績效指標這種行為本身當成目的，而在配套的行動計劃上卻毫無變化。設計績效目標是為了更好推動工作的有效開展，因此根據企業戰略目標要求和業務、管理的實際水平，「靈活選擇、使用指標」以有效衡量關鍵價值活動才是目的，但是企業常常會把「提高指標的完成率"當成目的，而忽略設置該績效指標的最初目的，在管理活動或者業務活動有所變化的情況下，不去考慮當前的績效指標設置是否是衡量企業關鍵價值活動的最貼切的指標，而是基本保持指標不變，為了設置指標而設置指標，失去了指標設置的本身意義。要避免這種情況，企業管理者需要經常考慮以下問題:企業的關鍵價值活動是什麼？應該設置什麼樣的績效目標來衡量這些價值活動？當前的指標的選擇是否合適？是否有更合適的績效指標？並將考慮的結果落實到績效指標的設計中去。
2、關鍵指標和關注指標混為一談
「我們企業的績效指標過多、過濫」，在企業調研中，企業員工經常有這樣的反應，一般在進行績效指標設計時，企業會根據公司目標、部門職責、員工職責來設計相對完整的績效指標體系，並按照一定的原則來選擇相應的績效指標進行跟蹤，這里要說明的是，企業在設定績效指標體系時，可以考慮多方面的因素來得到相對全面的指標體系，但是在具體選擇績效指標時，企業管理者沒有必須把全部的績效指標都列為監控指標，員工也沒有必要承諾去實現所有的指標，如果盲目要求面面俱到，管理者則可能為員工的工作開展設置了較大的障礙，過度介入員工的工作活動，而員工則可能會因為有較多指標的束縛而失去工作焦點，不管什麼時候，二八原則都是管理活動中需要加以考慮的原則，企業管理者應該把衡量企業關鍵價值活動的「關鍵指標」作為關注重點，而對「關鍵指標」之外其他的各類指標僅作為「關注指標」即可，僅在其出現較大偏差時進行及時處理，企業管理者切忌鬍子眉毛一把抓，將資源和力量撒胡椒面一樣分散使用，這樣很可能使得工作失去焦點而無法實現預期的目標。
3、指標間缺乏有效關聯
在構建企業指標體系的時候，還有一個需要關注的問題就是企業的整體目標、部門目標與員工個人目標之間的有效關聯，如果管理者僅僅是出於自身願望而制定了相應的公司目標，那麼企業員工就可能會對「為什麼要實現這樣的目標，為什麼是這個數字」產生困惑，如果員工無法理解該績效指標對企業價值實現的意義，那麼該員工就有可能缺乏足夠的動力，特別是對於企業關鍵價值活動的開展，因為關鍵價值活動在很多時候是需要企業付出額外努力的，關鍵價值活動的開展一般是為了提升企業的核心競爭力或者彌補企業的短板，本身就意味著非同一般的努力，其目標不是企業的常規活動就能實現的，通過支持企業價值活動的「關鍵指標」的層層分解，將企業的關鍵價值活動落實為員工的具體工作活動，從而確保企業關鍵價值活動取得預期的效果，如果員工能夠明確其績效指標對於部門目標、公司目標的意義則可能會增加其實現該目標的動力。因此管理者在設定績效目標時，應告訴員工各績效指標設置的出發點和價值意義，使得員工能夠理解其績效指標的價值，增強其實現績效目標的動力。
4、過於強調量化
從便於考核的角度出發，在具體進行績效指標的選擇時，很多企業傾向於選擇完全量化的指標，量化指標簡潔明了，說服力強，是一種很好的指標結果計算方式，但凡事過猶不及，須知設立績效指標的目的是為了推進企業關鍵價值活動的開展，量化並非其最終目標。對於一項業務活動，既可以從活動結果的角度進行衡量，也可以從活動過程的角度進行衡量，具體選擇哪種衡量方式，依賴於活動的特性，如果某項工作活動開展的獨立性較強且結果容易量化，則選用量化指標是一種很好的選擇，例如銷售人員的「銷售額」指標，如果企業是明確的產品銷售，且銷售活動本身的獨立性較強，同時銷售結果很容易量化，那麼採用量化指標自然是最好不過了。不過有些工作活動的成效並不容易量化，如果只是為了便於考核而選擇了一個不太貼切的量化指標，則可能得不償失，失去了績效目標設置對員工行為的引導意義，也就無法支持企業關鍵價值活動的開展，例如對提升企業品牌價值的品牌建設活動的衡量，如果只是選擇公司的「品牌知名度」這類貌似量化的結果性指標，則可能會因為調查樣本或調查執行方式的選擇而很難有一個合理的效果評估，對於這種活動，比較合理的做法是對跟蹤評估相關工作活動的具體計劃情況和執行情況，確保過程的有效性，進而活動結果的有效性。
5、指標定義和考核標准模糊
績效指標設計中，另外一個常見的問題就是考核標准過於模糊，可操作性差，雖然績效管理的目的是通過績效目標設置和過程跟蹤，通過提升員工的工作能力，進而提升企業（作為一個組織）的能力，考核結果並不是其唯一的關注對象，但由於績效活動涉及到各個員工的具體工作，因此在績效指標和考核標准設計時必須考慮員工工作的心理動因，對員工而言，與績效結果相對應的獎懲兌現是其努力實現績效目標的第一動因，而績效目標實現程度的評估則與績效指標考核標準的設定密切相關。對於量化指標而言，其考核標準的設定相對容易，但對定性指標而言，考核標準的設置則有一定的挑戰，部分企業在設定定性指標的考核標准時，只是界定了非常簡單模糊的定性描述，具體尺度則由考核者自身進行把握，這樣做一方面會對考核者的考核工作開展造成較大困擾，另一方面也會導致考核者因害怕麻煩或者擔心無法說服員工等心理影響而給出較高得分，從而使得績效評估失去了應有的區別員工表現、激勵先進員工意義。因此在設計績效指標以及考核標准時，即使對定性指標，管理者也應該進行相對細致的定義描述以利用後期的評估操作，一般做法是先明確績效指標的定義，確保員工理解了績效指標的含義以及其所衡量的關鍵價值活動，從而發揮績效指標的行為引導作用，然後管理者應該就定性指標各等級標准所對應的員工行為或者員工貢獻進行一定的闡述，使員工明確什麼樣的行為對應什麼樣的績效等級，從而避免績效評估時的糾結和爭論，便於考評雙方的意見一致，具體的定性指標評估標准設置因為有多種方法，這里不再贅述。
㈥ 如何加強績效管理提升工作質效對策研究的一些探討
績效管理等考核工具的利用，自然是有工作質量和工作效率的功效的。
如何利用則要看具體的工作，只要工作階段性的確定目標，並且可測量，則就可以用，並且應該一視同仁，則對工作質量和效率有促進作用。
效管理現已在企業事業單位中得到廣泛推廣和應用，我企從2008年開始實行，作為企業績效管理部門負責人和實踐者，其廣泛被引用。這里視野咨詢將從績效管理從而論述企業管理。
一、什麼是績效管理
就是指企業通過各種方法和手段對員工施加影響，使員工的工作活動及產出與企業最終利益最大化保持一致的過程。其中需要明確的是：
（1）績效管理的基礎條件是使之完整的管理制度。包括財務管理制度、人力資源管理、安全管理、風險評估與控制以及商品營銷制度等。
（2）績效管理的最佳目的就是通過各種管理辦法和手段，充分發揮員工的主觀能動性，以實現企業利潤最大化的目標。
（3）常用的管理方法和手段。績效管理是一項系統工程，主要由四個環節組成。按過程可劃分為：
1、績效計劃：主要指企業的中長期發展規劃及年度經營計劃，要根據實際，將計劃層層分解，具體到各單位、部門及個人，要求每個崗位都要有計劃，落實到位，特點突出，計劃性強，便於考核。
2、績效實施：即通過確定目標，明確責任，有組織，有領導，通過企業的內部管理機制，落實績效計劃的過程。
3、績效考核：依據企業的年度計劃和各崗位的職責范圍，結合實際，確定科學管理的考核內容和標准，並按照公平、公正、公開的原則進行評估。一般採用百分制確定考核結果。
4、績效運用：
①對考核結果的運用，必須要和單位及個人的薪酬掛鉤。
②要和員工職位晉升，降級及崗位調整相結合。
③對考核中反饋的問題，要及時制定整改措施加以解決。
④為確定下步工作目標提供依據。
二、企業為什麼需要績效管理？
（1）實現責任與利益掛鉤，構築責權分明、管理科學、協調運轉、有效可控的管理體系，並達到對企業績效進行評估的目的。
（2）建立「以績效為導向」的管理模式，降低企業運作的成本，增加企業利潤率。
（3）確定各單位各崗位的績效指標，將企業的經營管理目標分解到各單位及個人，確保企業目標和個人目標的一致性，強化執行力，提高員工的工作效益和積極性、主動性、創造性。
（4）為員工薪酬的評定提供公正、公平、公開的依據。
三、績效管理的主要程序
（1）基於公司的戰略目標和經營計劃，確定考核要點。
（2）通過相關辦法將考核要點分解至各單位，在對關鍵指標加以完善細化的基礎上，結合各單位的職能范圍確定。
（3）通過量化辦法，確定考核內容及評定標准，形成績效考核表。各單位，部門內部對待員工的考核（二級考核），要細化，到點、到位，充分發揮內部考核的作用。
（4）各單位先進行內部提議，形成單位意見，將自評結果報企業主管的部門，並交公司績效考核領導小組評估審定，最終結果公示。
（5）加強溝通。各級管理人員，應針對下級單位或個人的績效實現進展情況，經常進行溝通，要為下屬提供必要的條件，幫助員工解決工作困難，督 促和確保績效目標的順利實現。要正確引導員工的行動，加強員工的自我約束，發揮員工的潛能，努力塑造一個團結、和諧、積極向上的團隊。
（6）考核結果與員工的薪資掛鉤，通過經濟手段，促進和提升員工的能力和水平，補齊短板，激勵員工努力進取，創新和創造。
（7）通過完善各項管理制度及相關辦法，將考評的各個環節串聯起來，形成目標管理的考評體系。
由於績效管理的目的性強，方向性明確，程序要求嚴密，方法要求得當，結果要求公正，需要我們不斷地夯實各項管理工作基礎，推進精細化管理，才能不斷推進企業管理各項水平的提高，才能達到績效管理的最佳目的。
四、績效管理在工作中要注意的幾個問題
（1）注意管理制度的完善。要結合單位實際，明確部門崗位的職責范圍，用制度管人，避免考核中的爭議，提高工作效率。
（2）對工作程序和流程，包括各個環節的銜接要科學規范。
（3）制定考核內容時，能量化的要量化到位。
（4）注重過程中的監督和檢查。
（5）建立完善的內部統計制度，注重原始記錄及有關資料的積累。
（6）要注重考核信息反饋，加強交流和溝通，提倡換位思考，加深理解，增強團結。對考核結果有異議的，要允許不同的意見，及時加以解決。
㈦ 企業績效管理如何改進
張友源老師對績效改進有獨到的見解
（一）績效管理必須預先做出的兩大選擇
1、績效管理導向選擇
2、績效管理模式選擇
（二）如何確保績效計劃與組織戰略吻合
1、組織戰略分析與梳理
2、目標分解與任務分配
3、工作分析與標准確定
（三）要圍繞關鍵成功領域展開績效實施
1、組織關鍵成功領域
2、部門關鍵成功領域
3、個人關鍵成功領域
4、切實做好溝通協調
5、檢查並且記錄績效
（四）有效確定績效評估主體與方式方法
1、找准被評估者的客戶
2、以客戶為評估的主體
3、視情況確定評估方法
（五）績效管理目的是學習、改進與變革
1、認真反饋實際績效
2、有效進行結果分析
3、擬訂詳細改進計劃
4、預見新的績效要求