保險小編幫您解答，更多疑問可在線答疑。
1、淺析企業員工培訓與發展
2、試析XX企業績效考評的難點與重點
3、淺談薪酬水平與員工滿意度
4、XX企業激勵機制的分析
5、淺析人力資源管理中的溝通技巧
6、企業人才流失的思考
7、企業團隊建設的開發與管理
8、外包：人力資源管理發展方向探索
9、服務外包企業職業生涯管理1
0、股份制合作企業勞動關系的初探
11、淺析人員招聘與崗位分析設計
12、人才中介市場的現狀與發展
13、企業勞資糾紛的初探
14、失業問題的現狀與對策
15、儒家思想對企業人力資源管理的影響
16、企業人員招聘與崗位分析設計的思考
17、企業人際關系的溝通技巧分析
19、中國農村勞動力轉移與城市化問題研究
20、中國家族企業的人力資源管理問題研究
21、溝通在績效管理中的體現研究
22、企業銷售人員績效評價體系
23、XX企業員工的培訓與開發
24、知識經濟時代人力資源的新發展
25、淺析我國國有企業人力資本投資
26、企業管理人員績效考核體系研究
27、知識型員工薪酬激勵機制研究
28、招聘面試的方案設計與研究
29、國有企業績效考評問題研究
30、績效評估中的信度問題研究
31、基於目標管理的企業績效管理系統研究
32、XX（某單位）績效管理的問題與對策分析
33、績效評價結果的應用研究
34、XX績效評價指標體系的構建
35、強制分配法在績效管理中的運用
36、XX地區職工社會保險研究
37、中國企業勞資糾紛現狀及管理對策
38、企業文化與人力資源管理
39、人力資本與經濟增長的關系研究
40、我國《勞動法》與《勞動合同法》的比較研究
41、勞務派遣制度對企業同工同酬的影響研究
42、XX企業的績效薪酬研究
43、中小企業人力資源離職問題研究
44、企業人力資源管理職能工作的改進研究
45、企業員工工作心理與行為的調查研究
46、高科技企業人力資源薪酬管理問題的對策研究
47、企業人力資本的形成與特徵談析
48、人力資本激勵理論分析與機制設計
49、適應知識經濟時代的企業人力資源成本控制
50、國有企業激勵機制的內在矛盾及其解決思路
51、國有企業內部工資分配製度的選擇與創新
❷ 去保險公司人力資源部如何
總的保險公司人事還是很不錯的，中國保險業人力資源的整體情況。
人才資源是生產要素中最活躍、最具能動性的因素，作為保險公司，建設一支規模宏大、結構合理、素質較高的人才隊伍，充分發揮各類人才的積極性、主動性和創造性，完善人力資源管理體制已經成為保險公司發展的重點。根據我國保險公司人力資源管理的實際，應採取的措施，一是建立高素質的員工隊伍：要有非常優秀的領導班子，要用先進的企業文化凝聚幹部員工隊伍，要有系統的對員工培訓開發制度，要營造使人才脫穎而出的良好氛圍。二是建立有力的激勵與約束機制，包括競爭激勵、考核激勵和薪酬激勵等。
關鍵詞：人力資源管理；教育培訓；激勵機制；績效管理
隨著保險業的開放和外資保險公司的進入，中國保險公司面臨的是資本實力、業務、客戶、技術和人才等方面的強大競爭，而人才是保險業競爭的根本。怎樣應對保險市場的人才競爭，如何採取相應的對策和措施，盡快改革人力資源管理體制，這是關繫到中國保險業繁榮發展的大事。
一、中國保險業人力資源開發與管理的必要性
1.人才是市場競爭中取勝的決定因素保險公司作為知識、技術、智力密集型企業，人才對推動企業發展和業務、技術、管理、制度創新等各方面的作用尤為突出和重要，是在未來激烈的同業競爭中能否取勝的決定因素。我國加入世界貿易組織以後，國際大型跨國保險公司加快在我國的網點布局和本土化進程，其管理和業務人才主要來自於我國的保險行業。在各方對人才需求大量增加，而我國中高級保險人才又相對匱乏的情況下，對人才的爭奪就可想而知了。保險公司能否在人才競爭中取得先機，將成為其在市場競爭中勝敗的關鍵。
2.人才是建立現代企業制度的重中之重保險公司現代企業制度的建立離不開人才的支持，尤其是懂得現代企業制度組織和運營的人才支持。保險公司現代企業制度的設計既要滿足產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學等現代企業制度的一般特徵，也要結合保險公司現實的行業特點、產權結構、經營規模等實際情況，因而不但需要通曉企業管理理論和實務的人才，更需要通曉國際保險公司經營和管理慣例的人才。
二、目前我國保險公司人力資源管理中存在的問題
1.保險人才供不應求
我國目前保險從業人員有120萬人，但整個保險從業人員在數量、結構、素質等方面跟不上保險市場發展的需求。保險行業的精算、核保、投資、理賠、展業等專業人才的培養是一個漸進、累積的過程，而我國保險專業本科人才的培養也僅僅是近幾年才起步的。目前我國各方面的保險人才都嚴重不足，尤其是保險精算師等專業技術人才和了解國際保險市場情況、熟悉國際保險法律法規的復合型人才更為短缺。
2.保險公司缺乏競爭激勵機制
從某種角度講，人力資源管理的精髓就在於激勵員工，使之保持高漲的工作積極性。只要激發人才主體的內在動力，充分調動其積極性、主動性和創造性，人才才能不斷增值。除了在工資收入、各種福利等物質方面需要外，員工的精神需要也是不可或缺的，這一點主要體現在個人發展和對成功的需要上。但目前保險公司中合理的人才選拔體系和優勝劣汰的競爭機制尚未形成，這些都不同程度地阻礙著人才的脫穎而出，影響了高素質人才聰明才智的發揮。
3.保險人才的正常流動受到限制
保險人才的流動是市場經濟發展的客觀趨勢。保險人才供不應求的格局必然引致保險人才在不同保險公司間的流動，但是這種正常流動卻受到部分保險公司人為的限制。他們一方面不積極採取應對措施留住保險人才，另一方面對即將離去的保險人才加以種種阻撓，阻礙了其正常發展。
三、新形勢下保險公司人力資源競爭形勢分析
1.外資保險公司湧入後人才競爭將日趨激烈
隨著中國加入WTO和保險市場的進一步開放，外資保險公司誘人的發展前景、培訓機會、先進的管理體制和高薪，對保險業內人士具有相當的吸引力。隨著業務競爭的升級，對高層次、專業性保險人才的需求越來越強烈。如果保險公司現有人才流動、保險潛在人才流失問題不解決，那麼中國保險公司難以與外資保險公司競爭。
2.保險業經營環境變化對隊伍素質提出挑戰
當前，保險專業人才的匱乏，將是制約我國未來保險業發展的最嚴峻的挑戰之一。這既表現在現有人才缺乏和外資保險公司進入後日趨激烈的「人才戰」，還表現在現行的保險教育觀念、教學計劃、課程設置和師資狀況等有待實現根本性轉變。
3.人才競爭向專業化和復合型的競爭趨勢發展
其特點有二：一是人才的需求趨向專業化，市場競爭必然使經濟、管理的技術朝專業化方向發展，人才發展本身也朝專業化方向提升。二是專業人才的競爭朝高新科技信息、保險營銷、精算、理賠、保險法律等專業轉移，使人才專業的門類更加齊全，專業之間相互融合、滲透，人才向一專多能發展。
四、我國保險公司人力資源管理應採取的措施
1.建立高素質的保險公司員工隊伍
（1）要建設具有先進性的領導班子。優秀領導者對保險公司至關重要。保險公司的領導者需要在企業經營環境不確定的條件下發揮領導決策作用，需要引導企業依法經營，提供具有競爭力的優質服務，完善高效的經營機制，同時有效地運用人力資源管理方面都發揮著舉足輕重的作用。一般企業要發展壯大，後進企業要擺脫困境，都要求這個企業的領導者必須是優秀的。
（2）要用先進的企業文化凝聚幹部員工。保險公司作為金融服務性企業，要確立以人為本的企業文化，實行「人性化」管理，把尊重人才、尊重人的各種潛能的發揮置於管理的首位。通過實施文化管理，確立企業共同遵循的價值觀和行為方式，大力弘揚企業精神，引導全體員工為實現統一、明確的目標而做到同心同德，步調一致。保險公司要建立具有人性化、科學化的激勵機制，既考慮人才的物質需求，又考慮人才的精神需求，創造一個尊重員工的環境，對員工實行非強制性的激勵和約束。保險公司要發揚民主精神，保持管理層與員工之間的經常交流，管理層能夠認真聽取員工意見，滿足員工自我實現的慾望，使員工體會到自己參與創造企業的價值，從而更充分的發揮主觀能動性和創造性。
（3）要全面提升員工的業務素質，建立培訓開發制度。在新的形勢下，培訓不僅僅是為了使員工適應工作的需要，而且是幫助員工提升自我價值的一種渠道，是公司人力資源開發和管理的一個重要組成部分。首先應加強對新員工的培訓，開發、培訓和使用他們的潛力；其次保險公司要以高等院校為依託，培養所需的保險事業人才。
（4）要積極營造使人才脫穎而出的氛圍。一個公司能否充滿活力、奮發向上，關鍵在於它能否激發員工的熱情和才智。新形勢下的人事工作應當建立激勵、開發、培養員工的主動性和創造性的人力資源管理模式，建立一整套完整的激勵約束機制。首先，要擴大激勵競爭的用人機制。其次，要建立科學的激勵、考核機制。再次，要做好人才挽留工作，以公司自身的影響力吸引人才，用好人才。
2.建立公司與員工個人發展相結合的激勵與約束機制
（1）競爭激勵。競爭是激勵的重要手段。競爭機制會使員工處於激發的狀態之中，讓人產生一種緊迫感和激勵感，強化員工永不滿足，促使人才整體素質不斷提高。
首先在用人制度上企業應在管理崗位和任職上實行聘任制和聘期制，同時，根據企業發展的需要，真正實現以市場為基礎配置人才資源。通過規范的契約形式，明確雙方的權利義務，規范雙方的行為，促進由固定用人向合同用人、由身份管理向崗位管理轉變。
其次在選拔任用制度上推行競聘上崗，將「公開、平等、競爭、擇優」的競爭機制引入到管理人員選拔任用、員工的崗位變換工作之中。重點在領導、管理人員的選拔任用上推行競聘上崗，一方面激活管理人員隊伍，使在崗人員既有被淘汰的壓力，更有提高素質、努力工作的動力，激發他們的奮發進取精神；另一方面為更多更優秀的人才走上領導、管理崗位提供了可能，拓寬選人用人視野，發現和掌握一批素質較高、潛力較大，有培養前途的年輕後備管理人員。
（2）考核激勵。考核的有效性直接關繫到考核的質量，最大限度地激發管理者的主觀能動性是考核的關鍵。首先，要設定科學的考核標准。從工作實際出發，設置考核項目和考核指標，明確考核內容和考核程序，以工作實績為重點的考核評價體系。在方式上，實施分類量化考核，區別對象，實施不同的考核辦法，以分類量化考核的方式考核業績，以多方評價的方式考核綜合素質。在時效上，盡量縮短考核周期， 實施動態考核，提高時效性。其次，要認真組織實施。實施階段要充分准備，精確操作，深入分析，保證結果的准確性，為領導和管理人員崗位調整提供客觀、公正的依據。最後，要實施有效的激勵。將考核結果作為激勵管理者的重要依據。實施物質激勵和精神激勵，同時要體現考核的嚴肅性和公正性，發揮考核在管理人員甄別、選拔和調整中的作用，增強對管理者的激勵力度。
（3）薪酬激勵。保險公司應建立市場化的用人機制，認真建立市場化的薪酬制度。確定合理薪酬是激勵員工必不可少的手段，必須建立起一種把員工同企業發展前景緊密聯系在一起的共擔風險、共享收益的新型分配機制。保險公司要想留住人才，就必須加大對內部分配製度的改革力度，提高企業薪酬政策上的外部競爭力。在企業內對各個層級要實行差異化激勵政策，根據員工的崗位、貢獻和績效確定不同的薪酬待遇，員工薪金要與超額利潤貢獻、業績增長、風險收益、市場滿意度等考核指標掛鉤，適當拉大收入差距。保險公司應努力探索附屬於人才資源的管理要素、技術要素參與企業收益分配的途徑和手段，使之系統化、制度化。另外保險公司還要完善企業年金的激勵制度。企業年金是在基本養老保險的基礎上，根據企業效益，按照自願、量力的原則，自主建立的補充養老保險制度，是企業薪酬管理的重要組成部分。它與工資、獎金及其他福利計劃一起構成了「一攬子薪酬」，成為吸引人才的重要手段，而且它所具有的長期激勵和保障功效，是其他法定外福利措施所難以達到的。
❸ 保險公司的人力資源管理
摘要：在我國社會保險業在促進社會和諧、保障人員生活方面發揮著重要的作用。在社會保險業中，人力資源管理是進行企事業管理的重要方式，能夠支持和強化企業實現自身的經營目標。社會保險部門通過人力資源管理，能夠培養素質較高、效率較好的企業員工。建立有效的激勵機制，促進保險業的發展。
關鍵詞：保險業；人力資源管理；社會；弊端；措施
中圖分類號：F840.3 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）024-000-01
隨著我國經濟的發展，我國的貧富差距日益顯著，為了保障社會底層人們的生活基本質量，為高齡人士、殘障人士等帶來生活保障，並緩解社會矛盾，促進我國和諧發展。國家保險部門改善服務質量、提高辦事效率迫在眉睫，然而我國目前的保險單位中還存在較多的問題，這對實現社會保險部門的初衷產生了影響，因此必須要對保險單位中存在的問題進行分析，並提出相關建議。
一、保險業和人力資源的含義
保險業可以分為社會保險和商業保險兩大類。商業保險主要為公司經營保險組織，例如中國人壽保險，它是投保人向保險公司支付金額，按照合同約定，如果投保人出現事故等例如財產損失、人身安全等，保險人向投保人賠償保險金額，具有營利性[1]。而社會保險則是國家為了防止和分擔社會公民因年老、疾病、失業以及
❹ 請問保險公司人力資源管理有什麼特點和需要注意的地方
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人力資源管理制度是對企業員工的各項工作習慣和行為的基本范定，那麼答案：企業組織管理中各項人力資源管理制度制定要求，必須注意以下幾個方面：一、企業HRM制度制定必須滿足從企業實情二、企業HRM制度制定必須符合國家和地方法律法規標准三、企業HRM制度制定必須注重系統性和配套性四、企業HRM制度制定必須保持合理性、前瞻性。
❺ 保險公司人力建設思路
人才管理從粗放到精細化、規范化
泰康人壽的成長發展歷史，可以說也是泰康人壽人才引進、培養和成長發展的歷史。在這15年的發展歷程中，泰康的業務發展經歷了四個階段，在不同的發展階段，人力資源管理的側重點有所不同，但都是以選拔和培養各種優秀人才為核心，滿足不同經濟環境下，業務高速增長的需要。隨著泰康人壽爆發式的發展，公司的人力資源管理也不斷在反省中提升和完善，一步步從粗放走向精細化、規范化。
初創階段：修煉內功，重在奠定基礎
從1996年的公司成立到2000年，泰康人壽處在初創期。在這一階段，因受制於當時的發展環境，尤其當時政策監管比較嚴格，公司的發展相對較慢，業務開展的地域僅限於北京，業務量也不是很大。那時，董事長陳東升強調建隊伍、練內功，提出了開放、學習、融合的人才管理理念。首先，從海內外、業內外吸引大量的優秀高素質的人才，從招人的源頭上對建百年老店形成較好的積淀；其次，堅持選拔核心骨幹送出去培訓，比如送到加拿大、英國、瑞士的頂級國際金融機構及保險公司去交流，學習世界上最前沿的東西。
所以，這一階段雖然發展緩慢，但卻從人才選拔和培養角度奠定了今天泰康發展的基礎。
第二階段：強化管理人才和專業人才的選拔培養
從2001年中國「入世」開始，泰康啟動了「沿海戰略」，公司進入一個延續七年的快速發展階段。加入WTO，給中國的保險業帶來了新的發展機遇，保監會批准泰康在全國設立12家省級分公司（後又增加3家），於是泰康按照「一線鞏固，二線崛起，三線決勝」的指導方針，重點在沿海等地的二三線城市設立了分支機構，這就是泰康的「沿海戰略」。在這一時期，泰康的業務有了很大的飛躍，到2002年，保費已經突破50億元，後來的幾年都是成倍地增長。
業務高增長的背後是人才的爆發式發展。這一階段泰康在用人哲學上側重從業務發展的角度考慮如何選人用人。因為組織結構發展太快，全國開設了上百家三級機構，需要大量的管理人才。於是公司從內部選拔了大量的基層領導幹部，推到中高層來做管理者。「雖然也存在一定的『蘿卜快了不洗泥』的情況，但在這個階段企業的用人的哲學就是以實用為主，只要能為業務高速；增長做出貢獻的人就可以提拔。」泰康人壽助理總裁兼人力資源總監李朝暉這樣強調。
此外，這一階段泰康人壽內部也做了一些深耕細作的工作，尤其在專業技術人員的引進、培養、甄別，乃至今後的任用方面做了大量基礎工作。比如，在專業技術領域，泰康是全行業內第一個在保險精算系列形成非常完善的人才培養鏈條的公司；其他相關核心系列（比如內審、財務、IT、兩核等系列）的專業技術人員，無論是招聘，還是管理和培養的要求都越來越嚴，目的是在業務高速增長的同時，保證各個系列不能出現任何的風險。到今天為止，泰康的核保核賠、內審、IT等在國內保險業內都是做得非常出色的，因為公司這幾個系列的人才是被業內同行挖角最多的，可以說泰康人壽為業內貢獻了大量的專業人才。
可見，在第二階段，業務的高速增長帶來了對人才的大量需求，管理人員和專業技術人員得到了空前的重視和培養。
第三階段：業務轉型追求內涵價值，高盛入股帶來理念革新
從2008年到2011年，泰康進入轉型階段，這個階段從業務上更強調內涵價值。在保險行業里，以前業績排名僅僅衡量年保費總額，而現在泰康逐步在進行轉變，從只關注保費收入絕對總額轉變為關注能為公司創造多少新單價值。
在助理總裁兼人力資源總監李朝暉看來，轉型階段最痛苦的就是觀念的轉型。從經營觀念來看，主要以對新單價值貢獻率的訴求代替了以前單純對保費額的訴求。從管理觀念來看，最大的轉變或者最痛苦的轉變就是人，因為在這個轉型期，泰康已經出現了很多的瓶頸，很大的一點就是人的瓶頸。「尤其在2008年到2011年這么一個特殊的金融危機階段，整體經濟形勢不好，國家的發展宏觀調控趨緊，在對人員的選用育留方面有哪些新的舉措，如何讓老員工更好地發揮作用，從上到下都是很痛苦的。」
在這一階段，泰康人壽在2008年啟動實施了由全球知名的合益咨詢公司設計並主導推進的人力資源改革項目，建立起公司組織架構管理、崗位體系管理和薪酬體系管理等一整套體系性制度，實現與國際化的人力資源管理思路接軌。2009年全面啟動E-HR項目，提高人力資源工作效率、質量和參與度，打造一流的人力資源管理信息平台。2010年企業年金方案實施，進一步完善員工薪酬福利制度，讓員工享有自信、尊嚴、優雅的退休生活，為建設人力資源大公司構建了規范的制度和先進的技術基礎。
2011年4月，高盛集團入股泰康人壽成為股東之一，在中國經濟界、金融界轟動一時。當然，高盛作為股東對泰康也提出了新的要求，這對管理決策帶來了沖擊。在管理理念上提出的要求有兩點：一是對人力資源要重視，這給新員工如何選拔、員工怎樣煥發青春作貢獻等人力資源選育用留的各個方面都帶來了很多啟發；二是在產品上和業務上對客戶要更加重視。
高盛有一個全球著名、也非常昂貴的「松樹街培訓計劃」，聘請全球頂級的教授和頂級公司的CEO來授課，國內的農行、工行等都派高層參加過。從2011年開始，每年一期，泰康都要派總公司高管和分公司總經理去參加這一培訓計劃。去年第一期所有參訓的高管回來之後，都認為松樹街的培訓對他們沖擊很大，而這個培訓最重要的核心就是講人力資源，這對人力資源在轉型期的工作起到了很大的促進作用。
第四階段：新的十五年，打造人力資源大公司
2011年8月22日，泰康人壽隆重舉行了15周年慶典暨授勛頒獎大會。伴隨著大會的結束，新的15年發展戰略啟動，人力資源管理工作也進入了一個新階段。
李朝暉這樣介紹，經過15年的發展，泰康在一定程度上已經出現了大公司病的症狀，比如出現了人浮於事、不求上進等現象。為此董事長提出要對給企業創造價值的優秀人才加大沉澱力度，通過優勝劣汰對一些人員做出淘汰和調整。具體來說，就是人力資源部門要專注做好一項重要工作――用十年時間藉助優秀人才的招聘和培養，讓泰康人才隊伍有一個整體煥然一新的改變、脫胎換骨的改變，進而打造豐富且具一流水平的人力資源大公司。
那麼怎樣才能打造出豐富且具一流水平的人力資源大公司呢？有些工作泰康一直在做，有些工作則還要在實踐中持續摸索。下面我們就將泰康一直以來和面向未來的一些獨特做法，摘其精要進行介紹。
「千人計劃」，未來十年讓人才隊伍煥然一新
要打造人力資源大公司，就需要泰康的人力資源有一個源源不斷的、生生不息的人才再造體系。從2011年開始，泰康人壽啟動了未來十年人才儲備計劃，將人才策略堅定地轉向「校園招聘、自我培養、人才發展」的體系建設上來，招聘重點轉向中國知名大學中最優秀的人才。按照該計劃，每年新招一千名優秀學生人才，因此也稱「千人計劃」。該計劃由董事長親自倡導啟動，得到全國35家分公司，273家中心支公司，4400餘家基層單位積極的響應。
校招系統化、規范化，人才選拔高標准
多年來，泰康持續地開展校園招聘，以前是由各分公司自行招聘，自2011年開始，由總公司統一招聘。E-HR系統的上線為由總公司統一實施校招項目提供了有力的技術保障。統一校招有兩大好處：第一，逐步減少社招的比例，因為公司發展到目前的規模，用人策略已經轉向自己培養人才；第二，可以規范各分支機構校園招聘的學生來源。目前大學生就業形勢日趨嚴峻，讓泰康有了更多挑選的餘地。李朝暉這樣介紹：「在五六年前，知名大學的學生，泰康要想招進來需要花費很大力氣；而現在情況不同了，清華、北大的學生也都爭著進泰康，這種就業形勢無疑為『千人計劃』的實施提供了良好的契機。」
做「千人計劃」的另一個重要支撐因素是，泰康經過十五年的發展，整體的品牌形象有了很大的提升，這在很大程度上給人才招聘提供了堅實的支持。業內眾所周知的，泰康的投資能力在中國的保險業中名列前茅，這使得泰康在整個金融界或經濟界擁有很好的聲譽。因此，在投資類相關人才的選拔方面，就有非常足的底氣做高標準的要求。比如在泰康的海外名校招募計劃中，會去賓夕法尼亞大學的沃頓商學院、哈佛大學、哥倫比亞大學，麻省理工學院等全世界頂級的大學招聘頂級的投資、保險人才。
「千人計劃」在公司內部引起了很大轟動，一方面是因為新人自身的優異表現，而更重要的是，這些優秀的新員工對整個公司帶來了一些觀念上的沖擊。「現在所做的就是希望十年以後泰康是由現在招聘的『千人計劃』的人來參與、管理和決定泰康後三十年發展的方向，用新鮮的血液、高素質的人才來實現這個轉型。」李朝暉這樣強調。
為了更好地吸引和培養高校人才，2011年7月21日，泰康人壽與中央財經大學、對外經貿大學、中國人民大學商學院正式簽署知名大學「實習基地計劃」，並舉行了授牌儀式。該計劃旨在進一步加強企校合作，提高在校大學生的實踐能力、創新能力和就業能力，為學生提供一個從學生人向職業人、公司人轉變的平台，同時也為企業自身選擇和引進人才提供一個重要的渠道。據了解，泰康人壽目前已與全國各地的40所知名高校共建了實習基地。
「千人計劃」重在「人才養成計劃」
招聘並非「千人計劃」的最終目標，關鍵在於培養，所以這個計劃的核心在於其中的「養成計劃」。該培養項目，是以兩年內成為所在系列的基層骨幹力量為初期目標，以兩年為培養期，培養總、分、各級機構、各業務線和支持部門關鍵崗位的基層年輕骨幹，打造用以選拔中層幹部的「人才儲備池」。中期目標是四至五年後成長為基層管理骨乾和業務骨幹、技術骨幹；長期目標是六到八年後逐步成長為中層管理者和核心骨幹。
「人才養成計劃」第一期兩年，共分為四個階段：
第一階段：綜合能力塑型（半年），入職培訓；
第二階段：專業能力塑型，（半年），專業培訓；
第三階段：專業能力提升(半年)，專業能力提升培訓；
第四階段：格局提升（半年），管理基礎培訓。
在這兩年的培養期內，在整體培養方案的基礎上，還將針對每一個新員工制定個性化的輪崗方案，以滿足員工對於工作多樣化的需求，幫助員工快速定位和成長。在整個培訓期結束後，將針對全員做綜合評估與重新定位。為幫助員工全面提升業務技能與綜合知識，在輪崗階段，員工除了可以接觸到本系列總、分公司各層機構的工作外，還有去其他業務方向進行短期學習的機會。在整個培養期中，會定期舉辦績優論壇、季度交流會、月度成長分享會等活動，以促進交流，共同成長。此外，公司會指定不同類型的導師為員工提供成長指導：有直接上級對實際工作提供指導；有業務導師幫助提升業務技能；有公司高管傳授企業文化，提升觀察、思考問題的高度；有職業發展專業人士提供成長方面的專業咨詢，也有師兄師姐分享真切體驗，等等。
社招吸納業內、國際最優人才
除了校園招聘之外，泰康社會招聘的力度也很大，要求比以前更嚴格，如果是普通員工，一定是行業內、某個系列內優秀的人才；如果是引進高管，一定是這個行業的領軍人物。目的就是打造泰康的精英人才團隊。
現在泰康員工的國際化程度也越來越高，員工隊伍裡面非大陸籍的越來越多。比如首席財務官、首席精算師等高管是台灣來的，精算部、風險管理部、財務部的一些主管，不少人是來自台灣、香港，甚至也有來自美國、加拿大的，他們給泰康帶來了理念上的革新。
十幾年的發展使泰康塑造了一支良好的人才隊伍。泰康人壽現有內勤員工2萬多人，本科及以上學歷人員占總人數的55%，學歷結構相對較好；其中畢業於北京大學、清華大學的員工有近200人，畢業於國外院校的員工200多人。
繪制全員學習地圖，打造多維成長體系
打造一流的人力資源大公司，需要一系列的配套支持。泰康人壽致力於通過整體規劃和統籌運作，讓員工的個人成長與企業發展同步。從創業之初，泰康人壽就強調「培訓是最大的福利」，建立了開放、專業、學習的主流文化，營造員工成長的良好氛圍。泰康人壽提倡具有國際觀、包容吸納精神和追求進取的健康開放心態，鼓勵員工永遠保持對新鮮事物的興趣，掌握專精的知識與技能，提供最專業的服務給客戶。在整個公司，形成了學習金融知識、學習經營管理、學習做人做事的學習性組織的良好氛圍。
學習地圖有效強化員工通用能力培訓
從2009年起，泰康人壽著力構建覆蓋公司全員的學習地圖，融合員工職業生涯發展規劃、工作崗位能力、企業學習資源，形成員工在泰康人壽學習發展的指南。公司針對全系統16個系列和數百個工作崗位，依據其崗位要求和能力模型，構建和研發每個崗位對應的課程體系和學習路徑。通過精細化、針對性的培訓學習，提升個人能力，改善工作績效，促進員工在不同職業生涯道路上縱深發展。
在泰康人壽，可能每一位員工對公司的培訓體系都深有感觸並受益良多，他們每季度必須完成至少一門泰康企業大學的網路課程培訓，同時，穿插於日常工作間的，還有每人每年度至少兩門課的面對面集中培訓。除此之外，還有面向中高層管理者、業務系列的不同培訓項目。
統一和規范全系統新員工培訓
新員工培訓也是泰康人壽的核心培訓項目。2009年，總公司完成了「泰康與你共成長」新員工培訓體系建設。其核心目標是建立統一的新員工管理制度、管理流程和課程體系。在深入研究發展公司需要、全面調研外部標桿企業新員工培訓模式的基礎上，形成了泰康人壽新員工核心能力模型，並以此為基石在公司歷史上首次形成了由在線課程、面授課程和導師輔導想結合的新員工培訓體系。項目建設和試運行兩年後獲得系統廣泛好評，公司新員工培訓工作實現了體系化、標准化和一體化。
講師管理體系不斷完善
幾年來，公司培訓中心系統梳理講師管理體系，不斷推動泰康內部講師體系良性運轉，打造內部講師價值鏈，提升講師隊伍專業水平，重點優化了講師選拔、培養、課程認證、專業評審與激勵等關鍵環節，為公司業務發展提供了強大的戰略性資源。
網路培訓深入開展
泰康企業大學網路學習平台自2006年8月正式上線運行以來，至今已運營五年多。五年來，網路學習平台內容不斷擴充，功能不斷強化，員工上線率和課程完成率穩步提升。網路培訓越來越凸顯其在公司培訓體系中的重要性，成為推動全員能力提升的核心力量。
十五年來，通過持續的努力，泰康建設了公司內勤員工的培訓體系，建立了具有泰康特色的培訓課程體系，提升了講師隊伍的專業水平，打造了專業、高效的學習平台。這些年，無論是面授、還是網路培訓，受訓學員數量快速增長，培訓廣度和深度不斷提升。
構建不拘一格的多樣激勵體系
服務公司戰略及業務發展是人力資源大公司建設的重要指導方針，而實施全面的績效管理也是人力資源大公司建設的重要配套政策之一。
量化考核，公平公正
多年來，泰康人壽通過以KPI考核為核心的績效考核體系，力求做到「能者上，平者讓，庸者下」，並提倡「職業經理人」精神。
在每年修訂的《泰康人壽人才發展綱要》里，都有關於員工績效考核的一些量化的，嚴謹的、細節的規定。比如在泰康人壽發展的業務轉型階段，公司的考核指標從單一的保費額度訴求，轉向綜合經營指標訴求，轉向考核員工對公司利潤的貢獻度，即新單價值貢獻。
對業務人員的激勵是與業績掛鉤的，而職能部門的激勵很大一部分也要跟業績掛鉤。比如，泰康提出了「開門做人力資源」，沒有關起門的人力資源專家，只要所在公司的業績不佳，人力資源部門就要反省，顯然也得不到評優秀、先進的機會。
泰康的考核是業務導向的，但同時會考慮兼顧相對的公平。比如提倡多勞多得，對做得好的機構上不封頂，但也不希望基層員工的收入太低。
員工發展路徑多元化
泰康人壽強調在推動公司發展的同時，廣大員工也能獲得多方位的成長和發展。
為落實員工發展通道多元化設計思想，公司在職位晉升中設計了管理系列和業務/專業系列的晉升雙通道。
在泰康，建有比較完善的接班人計劃。泰康是通過每年一度的幹部360度考核、述職，形成一個動態的、客觀的、頗具說服力的幹部梯隊名單，一旦出現職位空缺，則優先從梯隊名單里提拔。
可以說，泰康的晉升文化很適合年輕員工的成長，泰康人壽鼓勵員工，特別是青年員工在公司實現最大的職業價值――在實現公司價值的過程中，得到自己合理的利益，實現個人和公司財富的雙贏。在泰康，很多年輕人伴隨公司的成長得到了歷練，在總公司、分公司、中心支公司擔任重要職務，成為泰康人壽的業務骨乾和管理人才。
獨特的內外勤榮譽體系
為鼓勵員工健康成長，泰康人壽還建立了完整的內外勤榮譽體系。面向公司內勤，泰康人壽建立了年度評優、司慶授勛表彰等榮譽體系。面向業務系列，泰康人壽經過多年的實踐探索，建立了一套完善的榮譽體系，比如面向全業務系列的「世紀聖典」，個人險系列的「泰康杯」、「百強服務部表彰」，銀保系列的「財富杯」，培訓系列的「培訓高峰會」等，每年都會涌現出大量的、優秀的人才，這些人在創造財富的同時，與泰康人壽一起實現事業夢想，實現「中產夢想」。
倡導開放、活躍、年輕的文化氛圍
作為一個有理想、有抱負、有社會責任感的企業，泰康人壽自成立起，就把企業文化建設作為核心競爭力之一，塑造企業的靈魂，並將這些傳承給自己的員工。泰康注重在公司各項活動中提升企業精神，使以人為本、親和誠信的優秀企業文化深入人心，使員工自我價值與公司價值的實現聯為一體，共同提升。
在泰康人壽，既有富有挑戰性的工作，又有豐富多彩的生活，公司倡導工作與生活平衡的健康生活方式。公司年會、定期部門活動、親子運動會、各種興趣團體、英語角、主持人大賽、青年論壇等豐富的業余活動，都能讓員工充分展現自我，發現工作之外另一個自己。
在泰康人壽，有一個群眾性學習組織叫「青年論壇」。青年論壇作為泰康人壽員工學習的園地和交流的平台，自2001年2月成立以來，一直擔負著「凝聚思想智慧，點燃奮斗激情，傳遞青春夢想」的使命。「青年」的定義不是單純指人的實際年齡，而是強調一種勇於學習、勇於創新的年輕心態和精神追求。青年論壇時刻關注世界發展潮流，關注公司發展方向，從宏觀、微觀的層面上對公司發展的重大舉措提出建議，公司的年輕人在論壇中談人生、談理想、學知識、求發展。
在最近一期舉辦的以「與員工一起講喬布斯」為主題的論壇上，董事長也在場，大家各抒己見，有人批評喬布斯，有人贊美喬布斯，每個人對這件事都可以從不同視角發表個人觀點。因為泰康是一個年輕的公司，倡導的是開放、活躍、年輕的文化氛圍。
需要特別提及的是，泰康人壽在CBD泰康金融大廈，利用兩層空間，專門為十五周年司慶打造的十五周年成就展、泰康藝術品收藏展和養老社區示範空間，以「夢想與道路」為主題，將泰康15年發展融入中國改革開放和黃金發展期的時代大背景，展現了泰康感恩時代、不負時代的胸懷與追求，譜寫了一部恢弘的「因時而生、因市而興、因勢而變」的泰康發展史詩，成為員工學習和感受企業文化的重要基地。
目前，泰康人壽已形成了「一報四刊」的宣傳平台，有面向員工和業務人員的《泰康人壽》報和《媒體聚焦》，還有面向公司客戶的《泰康新生活》和《溝通―健康新生活》。2011年，泰康人壽籍公司成立十五周年之際，推出員工刊物――《泰康風尚》。泰康人壽還將公司的企業文化和企業精神，變成沉甸甸的企業文化叢書。此外，還有每年都會更新的公司簡介、公司宣傳片以及司歌MTV、公司OA辦公系統等等。
通過打造不同媒介、功能健全的龐大的企業文化傳播體系，泰康人壽從不同側面向員工傳遞公司的戰略目標、經營理念、文化定位、企業精神等。這些宣傳品已經成為員工學習公司企業文化、了解公司的重要載體，為員工成長提供了源源不斷的精神食糧。
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❻ 保險公司的人力資源助理的工作內容
主要管理人事的調動，以及新職員的合同等，對員工應得工資的審核，還有日常用品的采購，等同於某些企業，部門的辦公室主任。
我們常州太平洋財產保險公司是這樣
❼ 保險中介公司培訓管理制度
保險行業員工培訓體系步驟流程：
針對保險行業企業人力資源管理出現的問題設計系統完善的保險行業員工培訓體系，可以有效發揮員工潛能，幫助企業培養各種適合企業發展需要的人才，以有效支撐企業戰略發展。由此可見，搭建系統完善的員工培訓體系是保險行業企業實現長遠發展的重要環節。
【客戶行業】保險行業
【問題類型】培訓體系改善
【客戶背景】
M人壽保險是由某機場集團公司和美國某人壽保險公司合資組建，通過人壽保險、年僅、汽車與傢具保障計劃、團體保險、再保險、退休和儲蓄產品服務世界各地多個國家和地區的個人與企業客戶。在公司業務蒸蒸日上、各方面不斷進步的同時，M人壽保險公司也不斷地向全國擴展，在國內許多主要城市設立了分公司。
為了保證企業人力資源發展與公司戰略目標的實現同步，M人壽保險公司建立了具有自己特色的培訓體系，主要包括新人培訓階段、晉升培訓階段和專業投資理財知識培訓階段，分別針對員工在不同階段的不同需求，對員工的知識結構、業務素質等方面進行培訓。
但是，其實際管理過程中，看起來相對較為完善的員工培訓體系並未起到其應有的效果，公司的業績不但沒有提升，反而有下降的趨勢，於此同時，也有不少代理人跳槽到競爭對手公司。面對一系列的管理問題，M人壽保險公司的管理者百思不得其解。
【現狀問題及分析】
經過對M公司管理現狀的深入調研和分析，M公司的員工培訓體系存在以下幾個方面的問題：
1.缺乏有效的需求調查與分析。
公司在制定培訓計劃時，單純地按照國外營銷行業的慣例來進行相應的培訓，而沒有深入基層進行培訓需求調研，更談不上對員工的培訓需求進行科學、細致的分析，導致培訓工作帶有很大的盲目性和隨意性，更沒有針對性。由於缺少培訓需求調查，公司培訓內容設置並不合理，針對基層管理人員管理技能提升的培訓太少，也缺乏必要的銷售技巧等培訓內容，使管理人員和代理人在工作中走了很多彎路。
2.一些培訓內容與我國法律、道德准則有沖突。
在M人壽保險公司的培訓內容中，存在一些與我國法律、道德准則相違背的內容。例如在除外責任中，被保險人非法駕駛機動交通工具，服用、吸食、注射毒品引起的事故和意外傷害，在保險法中規定是免賠的。但是M人壽處於吸引客戶的考慮，在對代理人的培訓中，代理人宣傳本公司是可賠付的，這無疑成為M人壽保險公司的一個賣點。但這是對投保人的不負責，是在變相鼓勵這類違法行為。
3.培訓的機械性與創造性工作相矛盾。
由於保險商品是具有無形性、非渴求性、復雜性的隱性消費商品，這就要求代理人具有一定的創造性。但是，在公司現有的培訓體系中，培訓內容多採用固化的話術來應對市場，與我國的國情並不符合。這樣的培訓導致很多代理人只會機械地模仿，而不能創造性地面對不同的客戶及其多樣化的需求，培訓遠未達到預期的效果。
4.公司在培訓中急功近利，追求短期利益最大化。
在新人培訓階段中，公司採取了一些比較偏激的方法，希望通過集訓使代理人早出成果、快出成果，給代理人造成了不小的壓力，甚至導致代理人的不滿情緒進而離開公司。這違背了公司對員工進行培訓的初衷。公司在利益驅使下對員工的「超強培訓」，否定了中國人的傳統價值觀念，使代理人過度追求保單數量和保費收入，對榮譽和成功的慾望極度膨脹，不利於公司長遠的人才戰略。
【解決方案】
針對M人壽保險公司人力資源管理存在的問題，可以從以下幾個方面進行改善：
1.加強對代理人培訓需求的調研及分析工作。
培訓需求反應了員工工作過程中的短板所在以及對培訓的期望，公司對培訓的需求分析不僅要考慮培訓需求是否和企業的戰略目標、企業文化一致，還需要考慮通過培訓業務水平可以提高的程度、培訓對於組織目標的重要性等等，充分了解培訓需求產生的原因，將培訓真正與員工和企業的需求結合起來，真正達到提升員工工作技能、促進企業戰略發展的目的。基於此，華恆智信顧問團隊針對M公司人員特點、工作特點等，設置了培訓需求調查及分析工具，並針對不同培訓項目、培訓對象等，約定了培訓需求調查的頻次、要求等。
2.強化保險代理人的職業道德教育與法律法規教育培訓。
保險代理人肩負著信託的重任，許多人不了解經濟事務，特別是保險和養老金事宜。他們依賴代理人的忠告並且相信代理人懂得他們的經濟事務。在任何情況下，代理人必須證明自己的專業素質和服務值得客戶的信任和託付。對於保險公司而言，以最高水準的誠信和公正的運行原則、最高道德行為准則下的服務是企業在眾多保險公司中脫穎而出、贏得客戶信任的關鍵所在。保險代理人要不斷增強法律和誠信意識，提高職業道德水準和專業技能，使自己能夠適應不斷發展與變化的保險業的需要。
3.代理人NBS理念的強化培訓。
銷售理念萬變不離其宗，最終目的是要找到客戶真正關心和急需解決的問題，而培訓體系的「NBS」核心理念，即「顧客需求導向」的核心理念。目前，M公司一味套用國外固有培訓模式，顯然不能適應中國目前的國情。華恆智信顧問專家團隊指出，M公司應加強現有的NBS銷售理念的培訓，能讓代理人真正明白和合理運用人性化的銷售方式，幫助客戶找到真正的需求。在培訓方式上，應注重參與式教學，而不是單純地採用培訓師講解、員工被動接受的模式。同時，基於多年的咨詢經驗和管理實踐經驗，華恆智信顧問團隊針對M公司不同的培訓內容、不同培訓學員的特點、工作特點等，設置了不同的培訓方式，以進一步提升員工培訓效果。
4.加大員工自我管理技能的培訓。
員工自我管理技能的培訓主要包括工作習慣的養成和時間管理兩方面。為了有效地培訓代理人合理利用時間，每天計劃優先順序，養成良好的工作習慣，公司培訓人員及業務主管不僅要給代理人示範、指導，同時要注意適當的督促並及時與代理人進行溝通和交流，對員工採取循序漸進地培養方式，而不是急於求成，與員工產生沖突。
【總結】
針對該保險行業員工培訓體系中所存在的缺乏培訓需求分析、針對性差、培訓內容有偏差等問題，華恆智信顧問專家團隊搭建的有針對性的保險行業員工培訓體系，針對不同培訓項目、培訓對象等設置了不同的培訓內容及培訓方式及相關分析工具等。該員工培訓體系切實解決了該保險行業企業在員工培訓方面遇到的問題，得到了客戶方領導的高度認可。科學有效的保險行業員工培訓體系可以有效激發員工潛能，幫助企業培養各種適合企業發展需要的人才，以有效支撐企業戰略發展。培訓活動的實施可以幫助員工提升工作技能，而建立保險行業員工培訓體系的最大作用在於形成優秀人才不斷涌現的機制，以為企業的不斷發展產生充足的馬力。由此可見，有針對性的搭建員工培訓體系對於保險行業企業實現長遠發展是至關重要的。
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