保險公司全面預算管理方案的優化

⑴ 企業如何加強全面預算管理

全面預算 資源配置 管控 目標
全面預算管理的概念
全面預算是指企業管理領域的預算，冠以「全面」二字是說明預算的范圍涵蓋了企業的所有經濟活動，或者說是涵蓋企業經營活動、投資活動、財務活動的預算。全面預算是企業為了實現戰略規劃和經營目標，按照一定程序編制、審查、批準的，以量化形式表現的企業預算期內經營活動、投資活動、財務活動的統籌計劃，具有規劃未來、資源配置、內部溝通、強化控制、考評業績五項功能。
傳統預算存在的不足
（1）缺乏依據。所謂缺乏依據，就是指單純依靠歷史數據和主觀判斷。例如，有些公司提起編制預算時，所有部門經理和部門主管立刻把數據寫上來，而他們並不知道這些數據的來源，都是憑感覺和主觀判斷。企業在編制預算時，一定要經過市場調研，對國家和國內外的經濟形勢進行分析，保證編制依據充分、信息全面完整。單純依靠歷史數據、閉門造車造出來的數據會導致很大的預算偏差。
（2）預算脫節。所謂預算脫節，是指戰略計劃與預算相互獨立。例如，很多企業編制預算時，預算環節是孤立的，和企業的戰略目標、企業年度計劃沒有關聯，甚至很多企業在沒有年度計劃和部門工作計劃的前提下做出了預算。
企業編制預算時，首先要有戰略規劃，再有詳細的業務計劃，最終才能得出預算

⑵ 如何利用全面預算管理優化企業資源配置

預算包括營業預算、資本預算、財務預算、籌資預算，各項預算的有機組合構成企業總預算，也就是通常所說的全面預算。預算管理可優化企業的資源配置，全方位地調動企業各個層面員工的積極性，是會計將企業內部的管理靈活運用於預算管理的全過程，是促使企業效益最大化的堅實的基礎。
一、加強全面預算管理的重要性和必要性
一是提高管理水平的有力抓手。全面預算管理是對企業綜合的、全面的管理，顯現了預算管理對加強企業內部管理的抓手作用，真正體現了企業管理以財務為中心、財務管理以預算為主線的現代企業管理理念。
二是培養競爭能力的重要手段。常言道，凡事預則立，不預則廢。全面預算管理培養的正是企業預的能力和算的能力。企業通過對投資活動、經營活動和財務活動的全面預算和控制，實現各種資源的最佳配置，激發廣大幹部職工的創新意識，增強企業活力，鍛造一支懂經營、會管理、能創新的幹部職工隊伍，使企業的綜合競爭能力得到了有力提升。
三是養成良好風氣的有效途徑。先預、再算、後花，這是全面預算管理的關鍵所在，也是企業規范意識的體現。在推行全面預算管理的過程中，要通過狠抓預算執行力，倡導勤儉節約、精打細算的良好風氣，真正把外在約束變成內在動力，使控製成本、厲行節約成為企業管理的內在要求，成為培育企業先進文化的重要途徑。

⑶ 優化企業全面預算管理的措施

第一章 戰略規劃、全面預算與績效管理的關系
第一節 戰略規劃、全面預算與績效管理關系圖
戰略規劃、全面預算與績效管理的關系可以用以下的模型進行表述：
圖一：戰略規劃、全面預算與績效管理的關系模型

圖一的戰略規劃、全面預算與績效管理的關系模型主要由以下幾個部分組成：
1. 企業首先應具備明確的戰略規劃，即公司發展戰略與年度戰略行動計劃；
2. 根據戰略規劃，公司和部門編制各自的年度運作計劃，運作計劃中至少應該涵蓋戰略要求、資源投入、業務活動安排等多方面內容，這一切都有助於生成公司關鍵績效指標和部門非財務類的關鍵績效指標；
3. 根據年度運作計劃，各業務部門編制收入預算、成本費用預算和投資預算，管理與業務支持部門編制費用預算，同時生成各部門財務類關鍵績效指標。財務總部在匯總各部門運作計劃和預算後，形成公司損益預算、現金流量預算和資產負債預算；
4. 企業各級管理層利用預算執行情況報告定期對預算執行情況進行分析、監控及決策之用。其中，預算執行情況報告的主要內容包括定期的財務分析與評估結果；
5. 在經營目標執行的過程中，管理者可以藉助於各種層次、不同頻度的預算執行情況報告來監控經營進度，並通過高效的管理評估機制迅速採取相應的行動方案，及時解決出現的問題。若有必要，甚至可以對原有的全面預算體系和關鍵績效指標體系做出必要的調整，使之更好地適應公司實際經營情況和市場環境不斷變化的需要，實現公司既定的戰略目標。
在圖一中，企業的戰略、預算和績效三者真正形成閉環，是一個密不可分的有機整體。只有通過三者的高效互動，企業才可能達成其既定的戰略目標。而在此過程中，預算正是起到了承前啟後的重要作用。一方面，全面預算是公司戰略規劃的細化及量化體現，另一方面，全面預算也是形成公司及部門關鍵績效指標的主要來源，是公司整個績效管理的基礎和依據。通過提高運作計劃與預算的效率，並建立相應的績效管理，就能使公司的各項經營活動更好地體現公司戰略規劃的要求，提高企業的核心競爭力。

第二節 全面預算的概念、目的及作用
1. 全面預算的概念
 全面預算是關於企業在一定的時期內（一般為一年或一個既定期間內）各項業務活動、財務表現等方面的總體預測。它包括運作計劃（如公司與部門的年度運作計劃等）和預算（如收入預算、費用預算、資本性支出預算、損益預算、現金流量預算、資產負債預算等）。
 全面預算是一種管理工具，也是一套系統的管理方法。全面預算通過合理分配企業人、財、物等戰略資源協助企業實現既定的戰略目標，並與相應的績效管理配合以監控戰略目標的實施進度，控制費用支出，並預測資金需求和利潤。
 全面預算的編制、執行與調整涉及公司的所有部門及主要人員，包括公司所有的業務部門與職能部門。
2. 全面預算的目的及作用
全面預算是對企業戰略規劃的一種正式、量化的表述形式。在遵循企業戰略目標的前提下概括了企業的戰略目標及達成戰略目標的可行步驟。企業實施全面預算管理的目的及作用主要有以下幾個方面：
 預算與戰略管理：
 全面預算能夠細化公司戰略規劃和年度運作計劃，它是對公司整體經營活動一系列量化的計劃安排，有利於戰略規劃與年度運作計劃的監控執行。
 通過全面預算的編制，將有助於公司上下級之間，部門與部門之間的相互交流與溝通，增進相互之間的了解，加深部門及員工對公司戰略的理解。
 全面預算也為公司的全體員工設立了一定的行為標准，明確了工作努力的方向，促使其行為符合公司戰略目標及預算的要求。
 通過編制公司全面預算，使公司管理層必須認真考慮完成經營目標所需的方法與途徑，並對市場可能出現的變化做好准備。
 預算與績效考核：
 全面預算是公司實施績效管理的基礎，是進行員工績效考核的主要依據，通過預算與績效管理相結合，使公司對其部門和員工的考核真正做到「有章可循，有法可依」。
 預算與資源分配：
 全面預算體系中有一部分數據會直接衡量下一年度企業財務、實物與人力資源的規模，可以用來作為調度與分配資源的重要依據之一。
 預算與風險控制：
 全面預算是公司管理層進行事前、事中、事後監控的有效工具，通過尋找經營活動實際結果與預算的差距，可以迅速地發現問題並及時採取相應的解決措施。通過強化內部控制，降低了公司日常的經營風險。
 全面預算體系中可以初步揭示企業下一年度的預計經營情況，根據所反映出的預算結果，預測其中的風險點所在，並預先採取某些風險控制的防範措施，從而達到規避與化解風險的目的。
 預算與收入提升及成本節約：
 通過全面預算可以加強對費用支出的控制，有效降低公司的營運成本。
 全面預算體系中包括有關企業收入、成本、費用的部分，通過對於這些因素的預測，並配合以預算報告與績效獎懲措施，可以對下一年度的實際經營水平進行日常監控與決策。當公司的收入、成本費用水平偏離預算時，企業決策者就可以根據預算報告中所反映的問題採取必要的管理措施，加以改進。而且考慮到收入與成本費用間的配比關系，全面預算體系可以為收入水平增長情況下的成本節約提供較為精確的估計。

第三節 全面預算的組成部分
全面預算與傳統意義上的預算是兩個截然不同的概念，全面預算除了包含傳統意義上預算的各個方面，還應包含公司與部門的年度運作計劃。因此，全面預算更能體現預算與戰略規劃的聯系。
圖二：全面預算的組成部分
具體講，根據公司戰略規劃編制的全面預算主要包括運作計劃和預算兩大部分。其中，運作計劃包括公司與部門的年度運作計劃。而公司各部門則根據既定的年度運作計劃編制各自的預算。其中，業務部門編制收入預算、費用預算和投資預算，職能部門編制費用預算，財務部門匯總編制公司年度損益預算、現金流量預算和資產負債預算，所有這一切構成了公司的全面預算。

第二章 全面預算管理體系的組織架構與職責分工
第一節 組織架構的總體設置與機構定位

第二節 決策機構
1. 組成部門
• 總經理辦公會（預算管理委員會）
2. 組成人員
• 總經理辦公會（預算管理委員會）是一個非常設機構，成員包括公司總經理、各分管副總、財務部門經理及其他業務或管理部門經理，由公司總經理擔任管理委員會主任，副總（分管財務）擔任委員會常務副主任。另設立預算管理委員會秘書，由財務部門預算具體編制與操作人員擔任
3. 預算管理主要職責
（1）預算啟動
• 每年9月定期召開預算啟動會議，根據公司戰略規劃，確定公司年度運作計劃、年度經營目標
（2）預算平衡會議
• 每年12月定期召開跨部門的預算平衡會議，確定對各部門預算及部門運作計劃的修改意見
（3）預算正式下達
• 下年度年初公司收到香港公司正式下達的年度預算指標後，確定年度經營目標和年度預算的調整意見
（4）超預算審批
• 對在其審批許可權范圍內的一般支出類超預算申請進行審批
• 對在其審批許可權范圍內的工程項目進行可研會審和設計會審
（5）預算執行分析與預算調整
• 每年7月定期依據預算執行分析結果，確定年中各部門對年度預算提出的調整申請
• 審批於每年3、9月由財務部門提交的預算管理體系調整建議
（6）其他預算管理職責
• 制定和下達公司日常預算管理制度
• 批准下發公司年度運作計劃、臨時預算方案、各次預算管理會議決議等正式管理文件
• 對公司內部其他例外、緊急或重要的預算管理事項或預算沖突進行仲裁與決議
4. 流入/流出表單或信息
 流入表單或信息
• 香港集團公司有關年度工作文件（年度公司預算指標）
• 北京集團公司有關年度工作文件
• 各部門及匯總預測報告
• 各部門送審運作計劃
• 公司及各部門預算初稿
• 預測說明報告
• 年初預算調整建議
• 超預算申請
• 工程項目可研報告
• 工程項目設計報告
• 匯總後預算年中調整建議
• 公司上半年預算執行分析報告
• 匯總後預算管理體系調整建議書
 流出表單或信息
• 公司年度運作計劃
• 各部門分解的業務指標及經營要求
• 各部門年度運作計劃和預算初稿修改意見
• 公司上報香港公司的年度預算方案
• 公司臨時預算方案
• 公司年初預算調整決議
• 超預算申請審批意見
• 工程項目可研批復
• 工程項目設計批復
• 公司年中預算調整決議
• 預算管理體系調整建議審批意見

第三節 常設執行機構
1. 組成部門
• 財務部門
2. 預算管理主要職責
（1）預算啟動
• 負責收集和匯總各部門提交的下年度初步預測報告與相關資料，對公司年度財務預測進行財務數據分析和和建議，提交總經理辦公會商議以確定公司年度戰略目標與方案
• 在各部門組建預算小組後，進行年度預算編制工作的培訓，並下發全套預算表格和編制說明
（2）預算編制、修改和匯總
• 每年11月前，完成並提交本部門下年度人力資源需求、部門內部一次性固定資產購置需求
• 每年11月15日前對各部門遞交的預算表格進行初步審核和溝通調整
• 編制本部門負責的資產、負債、收支類預算表格，以及三大主要財務報表預算
• 提交年度匯總預算初稿和特殊預算事項說明
• 根據公司預算預審批會議決議修改本部門年度運作計劃與相關預算，並再次收集各部門的修改稿加以匯總上報
（3）預算預下達和正式下達
• 每年12月度將總經理及各分管副總會簽完畢的下年度臨時預算方案正式下發
• 編制公司年度預算方案和上報香港口徑年度預算
• 下年度2月依據香港公司下達的年度預算指標，提出對公司原預算方案的調整建議
• 按年初預算調整會議決議，修改本部門預算方案，並收集各部門的修改稿加以匯總上報
（4）超預算審批
• 對在其審批許可權范圍內的一般支出類超預算申請進行審批，必要時對原預算進行相應的調整
• 對在其審批許可權范圍內的工程項目，參與可研會審、設計會審和合同會審，必要時對原年度投資安排和投資預算進行相應的調整
（5）預算執行分析與預算調整
• 對預算實際執行情況進行評估時，提供各部門與預算相關的實際發生數、業務統計數據，並對各部門填制返回的預算執行分析表進行匯總和進一步分析
• 定期對本部門的預算執行情況進行分析和總結，並編制部門業務分析報告，尋找產生預算與執行差異的原因，提出改進建議
• 每年6月上旬參考上半年部門實際運作及公司、部門計劃變動情況，提交下半年度本部門預算調整申請與建議
• 匯總和初步平衡各部門的年中預算調整建議
• 根據年中預算管理委員會的預算調整決議，制定公司預算調整計劃並調整預算
• 每年二次收集和匯總各部門對預算管理體系的調整建議，在報批預算管理委員會審批通過後正式更新有關制度和表格
（6）其他預算職責
• 在相關預算管理會議後，將會議決議內容整理成文，並及時送交有關部門
3. 流入/流出表單或信息
 流入表單或信息
• 各部門初步預測報告
• 年度公司運作計劃
• 各部門編制完成的各項預算表格
• 各部門隨預算表格遞交的預算編制說明報告
• 香港公司下達的年度預算指標文件
• 超預算申請審批意見
• 各部門預算執行分析表
• 各部門年中預算調整申請表
• 各部門對預算管理體系的調整建議
 流出表單或信息
• 各部門匯總預測報告
• 預算啟動會議紀要
• 年度預算編制工作培訓材料
• 年度本部門及公司預算編制工作說明
• 全套空白預算表格
• 本部門年度運作計劃
• 資產類預算
• 負債類預算
• 收支類預算
• 利潤及利潤分配表預算
• 資產負債表預算
• 現金流量表預算
• 年初臨時預算調整建議
• 正式年度預算（報公司領導會簽）
• 超預算申請審批意見
• 各部門預算執行實際數據
• 各部門業務統計數據
• 本部門預算執行分析表
• 本部門業務分析報告
• 公司預算執行分析材料
• 財務分析報告
• 年中預算調整建議
• 各部門對預算管理體系調整建議的匯總文件

第四節 執行機構
1. 組成部門
• 銷售部門
• 營銷部門
• 固定資產投資部門
• 運維部門
• 戰略規劃部門
• 人力資源部門
• 行政部門
2. 銷售部門
2.1 預算管理主要職責
（1）預算啟動
• 年度預算正式啟動前，對下一年度銷售收入和成本情況進行初步預測
（2）預算編制和修改
• 每年10月初根據公司年度運作計劃、內外部統計分析數據和市場營銷規劃編制本部門年度運作計劃
• 根據部門運作計劃和市場情況，進行明細的用戶數預測分析
• 依據用戶數預測情況、預算模型計算方法及其他相關資料，編制明細的本部門收入、費用預算以及必要的匯總預算，並按管理流程中的時限要求將相關預算資料送交相關部門
• 每年10月上旬，提交銷售項目需求（營業廳建設、OA系統和BOSS系統等）
• 每年11月前，完成並提交本部門下年度人力資源需求、部門一次性固定資產購置需求
• 根據公司總經理辦公會（預算管理委員會）預審批與預下達、預算正式下達等會議決議，修改部門年度運作計劃和預算方案
（3）超預算審批
• 按審批許可權設置要求，對本部門內部的預算內、預算外申請事項進行部門審批
• 對在其審批許可權范圍內、並與銷售相關的工程項目，參與可研會審、設計會審和合同會審
（4）預算執行分析與預算調整
• 定期對本部門的預算執行情況進行分析和總結，並編制部門業務分析報告，尋找產生預算與執行差異的原因，提出改進建議
• 每年6月上旬參考上半年部門實際運作及公司、部門計劃變動情況，提交下半年度本部門預算調整申請與建議
• 每年定期二次參考實際運作變動情況，提出對相關預算編制方法和預算表格或預算管理流程的調整需求與建議
2.2 流入/流出表單或信息
 流入表單或信息
• 行業數據和分析
• 行業內競爭者分析
• 宏觀經濟指標
• 公司經營統計數據
• 公司年度運作計劃
• 預算啟動會議紀要
• 市場營銷規劃
• 工程投資預算
• 工程進度預算
• 部門預算執行數據
• 部門業務統計資料
 流出表單或信息
• 銷售收入和成本預測報告
• 部門年度運作計劃
• 用戶數預測表
• 各項業務收入明細預算
• 其他主營業務收入預算
• 其他業務收支預算
• 主營業務收入匯總表
• 品牌業務收入匯總表
• 用戶通話費收入匯總表
• 銷售項目需求
• 各項業務費用明細預算
• 部門費用預算匯總表
• 部門預算編制說明報告
• 部門一次性固定資產購置需求
• 部門人力資源需求
• 超預算申請審批表
• 部門預算執行分析表
• 部門業務分析報告
• 本部門預算調整建議
• 預算管理體系調整建議
3. 營銷部門
3.1 預算管理主要職責
（1）預算啟動
• 年度預算正式啟動前，對下一年度營銷費用情況進行初步預測
（2）預算編制和修改
• 每年10月上旬前制定市場營銷規劃，描述公司下年度在市場定位、價格、促銷、產品和渠道等方面的主要規劃
• 每年10月下旬依據公司運作計劃、市場營銷規劃及銷售部門運作計劃、用戶數及業務收入預測資料，制定本部門下年度運作計劃
• 依據本部門運作計劃、預算模型計算方法及銷售部門提供的相關計劃和預測資料，編制明細的本部門費用預算（廣告、業務宣傳費預算）
• 每年11月前，完成並提交本部門下年度人力資源需求、部門一次性固定資產購置需求
• 根據公司總經理辦公會（預算管理委員會）預審批與預下達、正式下達等會議決議，修改部門年度運作計劃和預算方案
（3）超預算審批
• 按審批許可權設置要求，對本部門內部的預算內、預算外申請事項進行部門審批
• 對在其審批許可權范圍內、並與營銷相關的工程項目，參與可研會審、設計會審和合同會審
（4）預算執行分析與預算調整
• 定期對本部門的預算執行情況進行分析和總結，並編制部門業務分析報告，尋找產生預算與執行差異的原因，提出改進建議
• 每年6月上旬參考上半年部門實際運作及公司、部門計劃變動情況，提交下半年度本部門預算調整申請與建議
• 每年定期二次參考實際運作變動情況，提出對相關預算編制方法和預算表格或預算管理流程的調整需求與建議
3.2 流入/流出表單或信息
 流入表單或信息
• 公司戰略目標
• 公司年度運作計劃
• 銷售收入和成本預測報告
• 投資預測報告
• 預算啟動會議紀要
• 銷售部門年度運作計劃
• 銷售部門明細用戶數預測
• 銷售部門業務收入明細預算
• 銷售部門業務收入匯總預算
• 部門預算執行數據
• 部門業務統計資料
 流出表單或信息
• 營銷費用預測報告
• 市場營銷規劃
• 部門年度運作計劃
• 廣告、業務宣傳費預算
• 預算編制說明報告
• 部門一次性固定資產購置需求
• 部門人力資源需求
• 超預算申請審批表
• 部門預算執行分析表
• 部門業務分析報告
• 本部門預算調整建議
• 預算管理體系調整建議
4. 固定資產投資部門
4.1 預算管理主要職責
（1）預算啟動
• 年度預算正式啟動前，對下一年度公司資本性投資支出情況進行初步預測
（2）預算編制和修改
• 每年10月初根據公司年度運作計劃、各部門各類固定資產需求信息編制和調整本部門年度運作計劃和投資安排
• 依據本部門及其他相關部門運作計劃、公司投資安排、預算模型計算方法等資料，編制明細的工程及投資類預算表格，以及部門其他運營支出預算表
• 每年11月前，完成並提交本部門下年度人力資源需求和部門一次性固定資產購置需求
• 每年11月上旬，將工程安排和工程預算分別交行政部門、銷售部門和網路部門，提供編制設備維修預算和與項目相關的低值易耗品預算的支持信息
• 根據公司總經理辦公會（預算管理委員會）預審批與預下達、正式下達等會議決議，修改部門年度運作計劃和預算方案
（3）超預算審批
• 按審批許可權設置要求，對本部門內部的預算內、預算外申請事項進行部門審批
• 對在其審批許可權范圍內的工程項目，組織並參與可研會審、設計會審和合同會審
（4）預算執行分析與預算調整
• 定期對本部門的預算執行情況進行分析和總結，並編制部門業務分析報告，尋找產生預算與執行差異的原因，提出改進建議
• 每年6月上旬參考上半年部門實際運作及公司、部門計劃變動情況，提交下半年度本部門預算調整申請與建議
• 每年定期二次參考實際運作變動情況，提出對相關預算編制方法和預算表格或預算管理流程的調整需求與建議
4.2 流入/流出表單或信息
 流入表單或信息
• 公司戰略目標
• 銷售收入和成本預測報告
• 投資預測報告
• 公司年度運作計劃
• 預算啟動會議紀要
• 銷售部門運作計劃、營銷規劃、銷售項目需求
• 網路項目需求單
• 銷售部門與運維部門的一次性固定資產購置需求
• 部門預算執行數據
• 部門業務統計資料
 流出表單或信息
• 投資預測報告
• 部門年度運作計劃
• （初步）投資安排
• 部門一次性固定資產購置需求
• 部門人力資源需求計劃
• 一次性固定資產購置預算表（匯總銷售部門、運維部門和行政部門的一次性固定資產購置需求）
• 工程投資預算表
• 工程進度預算表
• 預算編制說明報告
• 超預算申請審批表
• 部門預算執行分析表
• 部門業務分析報告
• 本部門預算調整建議
• 預算管理體系調整建議
5. 運行維護部門
5.1 預算管理主要職責
（1）預算啟動
• 年度預算正式啟動前，對下一年度公司營運資產的維護情況進行初步預測
（2）預算編制和修改
• 每年10月初根據公司年度運作計劃、預算啟動會議紀要，編制本部門年度運作計劃
• 每年10月下旬，根據銷售部門提供的各品牌和業務發展情況，從專業角度提出公司網路項目需求
• 依據部門運作計劃、預算模型計算方法及其他相關資料，編制公司營運性資產的維護費用預算及部門其他運營支出預算表
• 每年11月前，完成並提交本部門下年度人力資源需求、部門一次性固定資產購置需求
• 根據公司總經理辦公會（預算管理委員會）預審批與預下達、正式下達等會議決議，修改部門年度運作計劃和預算方案
（3）超預算審批
• 按審批許可權設置要求，對本部門內部的預算內、預算外申請事項進行部門審批
• 對在其審批許可權范圍內的工程項目，參與可研會審、設計會審和合同會審

⑷ 談如何做好全面預算管理工作

全面預算管理是加強企業內部管理控制，優化內部資源配置，實現經營目標的一種主要方法。是戰略目標與方案的財務數量描述，是企業戰略實施的保障與支持系統。全面預算管理體系是以公司發展戰略為導向，戰略、規劃、預算、績效考核一體化的系統。落實預算管理的考核環節可以從兩個方面著手：
（1）以全面預算的關鍵指標作為績效考核指標，通過績效考核的導向與激勵約束功能促進預算指標的實現。實行KPI考核的公司可以將全面預算的關鍵指標進行縱向的層層分解和橫向的關聯分解，確保各項預算指標具有明確的責任主體；同時，對各項預算指標進行時間軸的分解，通過匹配適宜的考核周期，確保各項預算指標過程受控。
（2）對全面預算的准確性進行衡量考核，引導全面預算管理的不斷精準，強化預測和管控效果。可以考核全面預算的歸口部門（比如：財務部或運營部或戰投部或企管部等）和提報部門（公司各部門，尤其是市場、銷售、生產等部門）。通常通過預算的正負偏差率來考核衡量。

⑸ 如何完善保險公司預算管理體系

第一，全面轉變預算管理意識。對人壽保險公司的管理人員而言，首先需要深入學習政府在企業財會管理方面的各項政策方針，積極走訪優秀保險公司，藉助於直觀財務數據改善對預算管理重要價值的認識。在此前提下號召下屬各個部門的管理人員深入學習，聘請國內外的專家提供預算管理培訓。對人壽保險公司的廣大工作人員來說，管理人員可以藉助於內部徵文、網路報刊以及橫幅漫畫等形式加以普及，在意識層面為預算管理實施奠定良好條件。
第二，制定合理預算績效目標。人壽保險公司各個分支機構預算績效的目標制定方面需要應堅持下列的原則。戰略性原則，也就是各個單位績效目標需要時刻同公司的長期發展戰略保持一致，防止出現重視短期效益而忽視長期發展的問題。市場導向性的原則，也就是目標制定需要充分考量市場變化狀況，及時作出針對性的反應，深入了解客戶的要求，全面提供滿足客戶預期的服務，在一定水平上順應市場環境改變。權責對等原則，各個部門需要在公司發展的過程當中承擔何種職責，就需要制定相應目標。價值創造原則，人壽保險企業一方面也要追求利潤的最大化，另一方面也要盡可能創造社會價值，為客戶以及員工創造價值。可行性原則，各個單位的目標制定過程當中需要從可行性角度出發。
第三，採用科學預算編制方法。在設置預算組織機構方面，應當由總公司設置預算委員會，將總公司的財務部門管理人員以及下屬部門的管理人員納入其中，統籌預算管理工作。分公司則需要設置預算編制小組，各個科室的核算工作人員作為核心，根據上下結合以及橫向協調的原則，由總公司設定目標，不同的分支機構在了解地區保險市場的基礎下，根據制定的目標編制方案，認真評估方案是否可行，並根據方案內容來編制具體預算。因為預算支出過程中會對重點項目以及新市場開發傾斜，這就需要在編制預算的時候做好上下級之間的溝通，做好不同單位之間的思想疏導工作，防止各個單位發生矛盾，團結各個部門為人壽保險公司的發展而共同努力。
第四，重視預算執行監督工作。要建立健全績效評價制度以及績效動態考核機制，其中績效評價報告需要包括績效執行狀況、執行差異分析以及縮小差異的對策等內容。藉助於定期提交績效評估報告來實現動態監管，確保執行主體以及各級工作人員及時溝通，讓管理人員對目標執行狀況進行有效的監督管控，對已經發生的預算偏差，各個單位需要及時查明影響因素並且做出反應，最大程度降低損失。除此之外，人壽保險公司應當設置預算執行委員會制度以及預算調整聽證制度，將執行委員會當作公司內部的判決機構，對於偏離經營方針、進度不達標以及重大舉措不夠到位等問題要追究到具體的工作人員，嚴格根據公司的內部管理條例加以懲處。對於可能發生的各個部門預算調整問題，應當及時通過調整聽證會來深入分析調整的理由與依據，從而統籌預算調整的可行性並制定調整方案。
綜上所述，人壽保險公司的財務預算管理一方面可以體現未來一定階段財務狀況以及經營成果，另一方面也可以避免財務風險的發生。人壽保險公司需要在規范制度的同時，強化財務預算編制以及預算差異分析，將財務預算管理真正落到實處，從而推動人壽保險公司的發展壯大。

⑹ 全面預算的管理方案

預算體系
有限責任公司的計劃/預算管理工作由財務部負責 ，財務部每年10月下達預算樣表，兩周內集團本部的各部門及下級二級公司根據自身情況安排編制本公司預算。根據深航的管理需求，按照各部門的費用項目進行預警控制、部分費用項目要求進行事前控制，預算體系為以下兩部分：
財務預算：按照會計科目、輔助項制定預算樣表。
費用預算：按照收支項目、部門制定預算樣表。
預算編制
按照費用最大集合、虛擬部門制定預算樣表。
垂直分解樣表到各部門，各部門填制計劃。
對於應該由專項歸口部門管理的預算須由歸口部門操作員根據各部門填制的計劃，按垂直匯總生成預算匯總部門專項預算的合計數。
多部門、多費用列示表通過表間取數生成。
預算控制
費用計劃控制方案：
費用計劃通過NC應付、報賬中心系統控制
控制對象為：收支項目及部門
控制方式：嚴格控制
財務計劃控制方案：
財務計劃通過NC總賬系統來控制
控制對象：科目加輔助項
控制方式：報警
許可權管理：
各部門通過許可權設置實時查詢自己部門的預算執行情況,並進行分析,不能看到其他無業務許可權的部門的預算及執行情況。
預算分析
以預算為基準，對照實際執行的結果，考察預算差異和預算執行進度；
在進行分析的過程中，考慮到異常因素，提供了異常因素剔除的分析；可以針對預算數據或者實際數據進行剔除；
預算分析中，最經常用到的就是預算數據與實際執行數據的差異分析，包括分析差異率和差異額；此外，用戶還可以進行更進一步的分析，包括因素分析、多維OLAP分析等。
有效控製成本
全程管理：通過NC預算的實施，配合NC財務的實施，幫助該集團完成了從預算編制到預算控制、到預算分析、到預算調整的一個完整流程。
流程透明：不僅使得編制過程清晰透明，而且大大縮短了編制時間。
預算準確：在編制預算時，可以參考查詢到大量的相關數據，並提供多種預算編制方法相結合，通過預測和模擬，使得預算編制的准確性大大提高。
實時監控：預算系統與財務系統的集成應用，可實時按照部門及費用類別進行預警、控制，加大了控制的力度。