保險公司扁平化管理樣板

❶ 什麼是扁平化管理模式

扁平化管理模式的定義：
扁平化管理是指通過減少管理層次、壓縮職能部門和機構、裁減人員，使企業的決策層和操作層之間的中間管理層級盡可能減少，以便使企業快速地將決策權延至企業生產、營銷的最前線，從而為提高企業效率而建立起來的富有彈性的新型管理模式。

扁平化管理模式的優點：
它較好的解決了等級式管理的「層次重疊、冗員多、組織機構運轉效率低下」等的弊端，加快了信息流的速率，提高決策效率。
扁平化管理模式的特點，是精煉了管理層次。

扁平化管理模式的缺點：
由決策者直接面對職能部門和基層生產單位的「一對多」的組織構架，這只是物理意義上的扁平化管理。由於實施「面對面」的管理，大量的數據和管理信息的交流只能在決策者和所面對的管理部門之間進行，而部門與部門之間的信息資源的交流及相互調用亦只能通過決策者來進行。此時的決策者在扁平化管理平台上的主要「功能」只起到一個「資料庫」（存儲和交換信息資源）的作用，無法集中有限的精力去研究企業的市場對策和企業發展的戰略問題。面對企業內部各種管理信息流（資金流、物資流、計劃流……）的迅速匯集，決策者如何把握時效，有序整合相關的數據，合理配置企業資源，提高決策效率，這是實施扁平化難點所在。

❷ 什麼是「扁平化」管理

扁平化管理就是取消繁雜的管理架構,縮簡訊息傳遞的時間,便於快速反應與管理.」
我們實行扁平化管理有兩個極端,一個就是要使權利下移,同時取消臃腫的中層管理；另一個使權利集中到塔尖.實際上這個世界上不存在最先進的管理理念,只有適合的才是最好的.扁平化管理也有他自身的局限性,如果企業不分青紅皂白的以自己的方式理解扁平化,盲目的認為扁平化適合於所有企業所有時段,這將會影響企業對市場的反應速度和滿足用戶的能力,使企業進入一個更為危險的境地.
如何解決層級結構的組織形式在現代環境下面臨的難題?最有效的辦法就是扁平化.當企業規模擴大時,原來的有效辦法是增加管理層次,而現在的有效辦法是增加管理幅度.當管理層次減少而管理幅度增加時,金字塔狀的組織形式就被「壓縮」成扁平狀的組織形式.
扁平化得以在世界范圍內大行其道的原因,一是分權管理成為一種普遍趨勢,金字塔狀的組織結構是與集權管理體制相適應的,而在分權的管理體制之下,各層級之間的聯系相對減少,各基層組織之間相對獨立,扁平化的組織形式能夠有效運作；二是企業快速適應市場變化的需要.傳統的組織形式難以適應快速變化的市場環境,為了不被淘汰,就必須實行扁平化；三是現代信息技術的發展,特別是計算機管理信息系統的出現,使傳統的管理幅度理論不再有效.
在傳統管理幅度理論中,制約管理幅度增加的關鍵,是無法處理管理幅度增加後指數化增長的信息量和復雜的人際關系,而這些問題在計算機強大的信息處理能力面前迎刃而解.
以產品銷售渠道的扁平化為例,傳統的銷售渠道是多層次批發,渠道層次多,環節多,渠道長,渠道鏈上的經銷商數目呈指數級數發散,這是一種典型的層級結構組織形式.但當前大多數優秀企業已經摒棄了這種渠道形式,而代之以扁平化的渠道形式.
扁平化趨勢表現在：渠道層級減少,渠道縮短,而渠道寬度大大增加.扁平化銷售渠道最顯著的特點,一是渠道直營化；二是渠道短寬化.
在網際網路和電腦異地聯網成為可能之前,市場信息的傳遞只能通過電話、傳真、信函等方式進行,公司難以對眾多經銷商提供的、來自市場的大量原始信息進行處理,企業的信息反應能力極度緩慢.在當時情況下,金字塔型的渠道結構有利於信息的處理.隨著信息技術的發展,現代網路技術和功能強大的營銷管理軟體能夠對眾多經銷商反饋的大量信息進行快速處理,並能通過網際網路將企業的信息「集群式」?即在同一時點向所有對象傳送信息?傳遞給經銷商.因此,渠道扁平化過程中所遇到的信息的傳遞與處理問題,能夠通過現代信息技術迎刃而解,這極大地推動了渠道扁平化趨勢的發展.
虛擬扁平化
虛擬扁平化是在傳統金字塔組織結構的基礎上,應用現代信息處理手段達到扁平化的基本目的.即在傳統層級結構的基礎上,通過計算機實現信息共享,不必通過管理層次逐級傳遞,從而增強組織對環境變化的感應能力和快速反應能力；通過計算機快速和「集群式」的方式傳遞指令,達到快速、准確發布指令的目的,避免失真現象.
虛擬扁平化最典型的案例子微軟的「數字神經系統」.微軟的日常工作都在「數字神經系統」之上,數字可以告訴你許多故事,幫助你決策.微軟的數字神經系統一個最大的好處是,它能讓壞消息傳得快,當公司的肌體任何地方出了問題,就不會等一級一級匯報上來、等問題大到無法解決時才被決策者發現.
首先,扁平化管理適合於IBM這樣的大象型公司,而不是略有規模的公司.因為IBM由於公司規模大導致公司層級太多,最高決策者的指令要通過18個管理層最後傳遞到最基層的執行者,所以經常導致信息失真而無法更好的面對市場變化,而略有規模公司卻不存在這種情況,總共就沒幾個層級而還要盲目實行扁平化就有問題了
第二、扁平化管理實際上是權力中心下移,盡量減少決策在時間和空間上的遲延的過程,錯誤的扁平化管理卻是基於對誰都不放心所以也不放權這個大前提下,為滿足自己的管理慾望、享受個人英雄主義,打造更牢靠的一言堂所尋找的借口.在這種企業的運做中,不是精減管理階層把權力中心下放,而是徹底取消管理階層把權力高度集中,這樣的結果是使公司整個的中層管理處於無作為狀態,嚴重違反了分工合作、分層負責的扁平化管理精神同時也扼殺了員工學習成長的機會.
實際上這個世界上不存在最先進的管理理念,只有最適合企業自身發展需要的管理手段,扁平化管理也有他自身的局限性,如果企業不分青紅皂白的以自己的方式理解扁平化,盲目的認為扁平化適合於所有企業所有時段,那必將進入扁平化管理的岔道,這將會影響企業對市場的反應速度和滿足用戶的能力,使企業進入一個更為危險的境地

❸ 國內哪些公司實施扁平化管理

管理都要做哪些工作呢？培訓中，老師說，就是分工、派活、定規矩。大家對於自己這塊工作的必要性、目標、內容、考核都清楚了，去做就是了。借用這個標題，其實我不是很懂，只是想分享在線軟體公司Zoho的一些具體做法，供參考。
Zoho的CEO似乎不是太忙，除了幾個月去一次研發中心抓產品研發，平時就是看新聞、看業界動態、發帖子，混twitter，接受采訪...他說，我的一塊主要工作是和團隊、員工談話。那麼全球這3000多名員工，Zoho是怎麼管的呢？

各司其職

CEO主要負責前瞻性工作。比如公司4大業務線，都分別處於市場上的什麼狀態，過1、2年會如何，5年後如何，10年後如何，那麼倒推回來我們現在應該如何…這些事情是CEO考慮的，也是不會拿出來討論的，但是會作為一種既定戰略告知員工，我們為什麼要這么這么做，統一思想，打消疑問。至於具體到某個產品，CEO一般會說，找某某團隊。他覺得，那個團隊就是負責這個事情的，是最有發言權的。如果每個人對自己要做的事情很清楚，就好管了。比如合作夥伴方面，有專門的團隊管，除非是特別具有戰略意義的合作夥伴，高層一般不插手。

利用技術實現虛擬扁平化管理

我們說到管理，一般會想到開會啦，培訓啦，談話啦等等。對於遍布全球的3000多名員工，他們不可能聚到一起開會，如果CEO一個月出差去一個國家指導工作那他得多累啊。所幸有了在線軟體，也是Zoho自己的業務線之一。當初決定上這個產品線一方面的原因也是公司自己需要用。

這個平台Zoho
Connect其實和很多公司內網里的論壇差不多，不過設計得更好用一些。比如人力資源部門可以發布通知，說要發福利了，有手機ipad等等，員工直接在帖子里選一個就行，系統會自動記錄下來。無紙化進行得很徹底。行政部門也發帖說，免費午餐大家不能不珍惜啊，發現有浪費和不講衛生現象，發幾個證據。CEO在論壇上很活躍，已經把它當成了一個宣講陣地。大到公司年度營收情況通報，小到90後們應該如何對待失戀，諄諄教導，員工不管在哪個國家，都會覺得CEO就在身邊，他說的迷惑你都有，他給的努力方向你也容易認同。每周五還有個CEO答疑時間，不管誰不管啥問題都可以問。

可能正是高層的重視，使這個平台的利用率非常高。我們中國團隊有一些工作是需要印度團隊配合的，後來我們就發現，發郵件，可能印度團隊忙起來回復得慢，但是只要發到Zoho

Connect上，幾乎當天就能得到回復。因為老大們天天都會看啊。這個平台對於跨部門、跨地區的公司特別有用。因為人一多，資料就亂，連CEO也未必知道什麼資料在誰手裡。但是在Zoho

Connect上，只要喊一聲，全套產品的手機apk文件們都在哪啊？相應的團隊看到就會告訴你了。如果你打電話，3000多人的公司，你打到什麼時候啊。另一個好處是，集思廣益。經常有其他團隊的人相互提意見。比如Zoho
Mail，全公司的人天天都要用，郵箱嘛。只要用就會發現問題，小bug啦，UI丑啦…就在Zoho
Connect上天天給郵箱團隊提，重壓之下必然促進產品優化。

有合作夥伴覺得這個方式不錯啊，但是拿來以後並沒有實施下去。這就像CRM的實施一樣，工具只是工具，關鍵是用不用，怎麼用。它體現了一種管理思路，是需要有個從上到下推動和帶動的過程。

以身作則

Zoho的CEO比較勤奮。他很愛思考，從軟體的基礎架構、數據模型，到世界經濟情況、印度的民主問題，很多事情都很有興趣。甚至還拿了一段時間學中文，看***的書。他覺得很多事情是關聯的，在緩慢的事物發展中蘊含著一種趨勢。因此他在對員工的帖子里，話題很廣泛，也比較容易得到認同。他時不時地上官方論壇上去看看用戶都關注什麼問題，幫客服回復回復，也幫市場團隊寫寫文章，還作為首批技術人員研發出了Zoho
Creator，一個應用開發平台，就是因為他想降低人們做軟體的門檻。

有一次Zoho開全球用戶大會，會前最後一天，做最後的會場布置，小兵們都去玩耍、看球了，市場總監、CEO，還有一個副總裁在那裡搬資料。他們說，團隊太累了，讓他們休息休息。那一次，在場其他國家的團隊感覺，Zoho是真的在認真對待自己的產品，上行下效，這是最好的示範。

不知道這算不算扁平化管理。從Zoho高層的言行里傳遞出一種信息：對工作要用心，公司不打卡，但是你對你負責的工作要擔起來，不但要擔起來，還要好好琢磨，怎麼做得更好，因為別人都是這樣做的。這和阿里似乎有點像。一個阿里朋友說，「只要你好好工作，得到認可，阿里的待遇是非常豐厚的，我每天晚上8點離開總部的時候，阿里大樓里還燈火通明。但是人人都和打了雞血一樣，我願意好好工作，不然對不起公司給我的福利。」這是管理的力量。業績都是干出來的。不過Zoho與之不同的一點是，不以銷售數字為導向，而以產品應該做成什麼樣為導向。軟體技術是他們的靈魂。

❹ 什麼是扁平化管理

扁平化管理是指通過減少管理層次、壓縮職能部門和機構、裁減人員，使企業的決策層和操作層之間的中間管理層級盡可能減少，以便使企業快速地將決策權延至企業生產、營銷的最前線，從而為提高企業效率而建立起來的富有彈性的新型管理模式。

扁平化管理是相對於等級式管理構架的一種管理模式。它較好的解決了等級式管理的層次重疊、冗員多、組織機構運轉效率低下等弊端，加快了信息流的速率，提高決策效率。

(4)保險公司扁平化管理樣板擴展閱讀

在傳統管理幅度理論中，制約管理幅度增加的關鍵，是無法處理管理幅度增加後指數化增長的信息量和復雜的人際關系，而這些問題在計算機強大的信息處理能力面前迎刃而解。

扁平化趨勢表現在：渠道層級減少，渠道縮短，而渠道寬度大大增加。扁平化銷售渠道最顯著的特點，一是渠道直營化；二是渠道短寬化。扁平化管理的應用條件有：

1、能突破傳統的管理理念和文化束縛，形成系統的管理理念。

2、管理流程能較好地實現扁平化設計。

3、分權與集權能較好地融合。

4、學習型員工和管理團隊能夠在較好的企業文化背景中存在。

5、計算機網路技術能在企業得到較全面的應用。

❺ 經常聽到公司實行扁平化管理，這個扁平化到底是什麼意思

扁平化是一種理念和思路，一個企業層級能壓到多扁，這個跟每個企業的特點及管理水平有關。所以，一個企業很難定義自己是「扁平型」企業，只能說"致力於扁平化「，因此題主領導的這個托詞還真是值得商榷。

扁平化管理的核心在於溝通環節精簡及反饋高效。CEO與部門負責人，部門負責人與員工，這已是極高效的扁平化機制。目的是高效溝通和傳輸，絕對不是越級干涉、越俎代庖，就你領導而言，已越界。建議詳細研究所在企業管理機制，再做定奪。扁平化管理不是越級管理的借口，而是思考如何能夠高效的管理。

❻ 公司扁平化管理的缺點

公司扁平化管理的缺點如下：
由於實施「面對面」的管理，大量的數據和管理信息的交流只能在決策者和所面對的管理部門之間進行，而部門與部門之間的信息資源的交流及相互調用亦只能通過決策者來進行。
此時的決策者在扁平化管理平台上的主要「功能」只起到一個「資料庫」（存儲和交換信息資源）的作用，無法集中有限的精力去研究企業的市場對策和企業發展的戰略問題。
面對企業內部各種管理信息流（資金流、物資流、計劃流……）的迅速匯集，決策者如何把握時效，有序整合相關的數據，合理配置企業資源，提高決策效率，這是實施扁平化難點所在。

❼ 公司的扁平化管理到底好不好

扁平化管理是指通過減少管理層次、壓縮職能部門和機構、裁減人員，使企業的決策層和操作層之間的中間管理層級盡可能減少，以便使企業快速地將決策權延至企業生產、營銷的最前線，從而為提高企業效率而建立起來的富有彈性的新型管理模式。它摒棄了傳統的金字塔狀的企業管理模式的諸多難以解決的問題和矛盾。扁平化管理是企業為解決層級結構的組織形式在現代環境下面臨的難題而實施的一種管理模式。當企業規模擴大時，原來的有效辦法是增加管理層次，而有效辦法是增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被「壓縮」成扁平狀的組織形式。

溫馨提示：以上解釋僅供參考。
應答時間：2020-12-15，最新業務變化請以平安銀行官網公布為准。
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❽ 什麼叫扁平化管理公司實施這種管理模式會帶來什麼樣的效果

扁平化管理是企業為解決層級結構的組織形式在現代環境下面臨的難題而實施的一種管理模式。當企業規模擴大時，原來的有效辦法是增加管理層次，而現在的有效辦法是增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被「壓縮」成扁平狀的組織形式。
扁平化得以在世界范圍內大行其道的原因，一是分權管理成為一種普遍趨勢，金字塔狀的組織結構是與集權管理體制相適應的，而在分權的管理體制之下，各層級之間的聯系相對減少，各基層組織之間相對獨立，扁平化的組織形式能夠有效運作；二是企業快速適應市場變化的需要。傳統的組織形式難以適應快速變化的市場環境，為了不被淘汰，就必須實行扁平化；三是現代信息技術的發展，特別是計算機管理信息系統的出現，使傳統的管理幅度理論不再有效。 在傳統管理幅度理論中，制約管理幅度增加的關鍵，是無法處理管理幅度增加後指數化增長的信息量和復雜的人際關系，而這些問題在計算機強大的信息處理能力面前迎刃而解。 以產品銷售渠道的扁平化為例，傳統的銷售渠道是多層次批發，渠道層次多，環節多，渠道長，渠道鏈上的經銷商數目呈指數級數發散，這是一種典型的層級結構組織形式。但當前大多數優秀企業已經摒棄了這種渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。 扁平化趨勢表現在：渠道層級減少，渠道縮短，而渠道寬度大大增加。扁平化銷售渠道最顯著的特點，一是渠道直營化；二是渠道短寬化。