項目執行如何與基金掛鉤

❶ 績效和項目重要度掛鉤是否合理

隨著越來越多的單位改革後，很多崗位都跟之前的發生了變化。而且是讓每個人都心有餘悸的變化，什麼呢？當然是跟錢掛鉤的，才會讓人有著一絲焦急。很多單位現在不再是拿著底薪，而是選擇了工資與績效掛鉤這樣的形式來為員工發放工資。當然說到錢，是每個人非常關注的，所以在這樣改變一出來，就引起了無數人的議論。

合理不合理跟我們的關系

沒有利益的工作只適合混吃等死的人，但是大部分人都是想往上面升職的，所以這樣的薪酬機制下，能夠激發員工的潛能也是說不定的。當然不可以強制每個崗位都如此，不然就會搬起石頭砸自己的腳了。

❷ 在項目執行的過程中如何進行項目的控制，確保項目進度

可以藉助低代碼平台去幫助實施落地，如，天翎，天縱，普元這些平台都是可以實現·
一個項目中如何能保證項目的實際執行能夠符合計劃規劃，並且進行醒目進度的控制呢？
1、要一個對項目的需求有明確的確認：一個項目的啟動必然源於某種需求或解決某個問題。對需求進行明確的分析，對問題進行精準的定位能夠讓這個項目從一開始就有用正確的方向，避免無用功。
2、要制定一個合理的項目戰略：制定項目戰略第一要從項目團隊出發，根據團隊實際情況，確定項目時間、成本和范圍，這樣才能保證項目質量。其次是對項目進行風險管理，評估執行過程中可能會出現的風險，進行避免、轉移或者接受的規劃。避免及採用其他執行方式來避免風險，轉移及在其他地方進行改變來降低此處風險的可能，接受即評估風險帶來的可能性接受在承受范圍內的風險。。

3、執行過程中，一旦出現了問題應該及時評估該問題對整個項目進度的影響，根據風險管理中所羅列的方法及時調整項目計劃，確保項目質量、時間等不可更改的項目要求。

❸ 想買基金。但不知從何下手，聽說基金跟股市是掛勾的。對股市也不甚了解。哪位高手來指點一下啊！

中國股市幾年內不會有牛市了，建議你不要買基金。
如果你的閑錢多，奉勸你從國有銀行提出來存入外資銀行，購買外匯，如美元或歐元等可以保值增值。其他的不要考慮了。
註：雖然國有銀行里也可以兌換外幣並儲蓄，但我勸你一定要到外資銀行存入，切切!

❹ 國家自然基金委國際合作項目如何申請

國家自然科學基金項目申請條件

1. 什麼人可以申請國家自然科學基金項目？

科學基金面向全國，以中央所屬科研機構和重點高等學校為主，從事基礎性研究的科研人員均可通過所在單位提出申請。有關各類科學基金項目的申請資格，請閱讀科學基金委員會發布的各類項目申請與管理辦法。

另外，各申請單位從海外正式聘任的科研人員（含外籍及香港、澳門特別行政區、台灣地區的科研人員），如聘期覆蓋申請項目的執行期，且每年在國內工作時間不少於九個月，均可通過聘任單位，按各類項目申請的有關規定，作為項目負責人申請國家自然科學基金（不包括國家傑出青年科學基金項目）。報送申請書時須附申請單位人事部門出具的聘書和相關協議書的復印件，協議書須包含資助項目發表論文署名單位為聘任單位及相關知識產權歸屬的條款。對其中的外籍及香港、澳門特別行政區、台灣地區的科研人員，須另附國家有關部門核發的《來華定居專家證》或《外國專家證》復印件。

2.申請中需注意的若干問題

國家自然科學基金面上項目申請辦法、評審辦法及管理辦法是指導面上項目申請的依據。因此，申請者在申請時，一定要認真閱讀上述三個辦法、《國家自然科學基金申請指南》和當年發布的《國家自然科學基金項目指南》，以了解申請的有關情況。這里提請申請者特別注意以下幾個問題：

①申請者必須符合所報項目類別的相應的條件要求，申請青年科學基金和地區科學基金尤其要特別注意。

②申請者執行、完成基金項目情況記錄

申請者曾獲科學基金資助並應結題的項目應按規定完成。因客觀原因不能在規定期限按計劃結題並報送《總結報告》的，在項目延期執行期內，項目負責人不能申請新項目，項目組主要成員仍計入限項。

獲資助項目不按期結題，又不在規定限期內申請延期者視為無故逾期不結題，自實際結題年起兩年內不受理該項目負責人的項目申請。逾期不結題項目組的其他成員不計入限項。

凡在科學基金申請中弄虛作假者，一經發現並核實後，將取消其當年及次年申請資格；對情節惡劣者，將通報批評，直至永遠不受理申請。

③限項申請

具有高級專業技術職務的人員申請（含參加申請）和正在承擔（含參加承擔）的面上項目及執行期在一年以上的委、學部主任基金項目總數不超過兩項。申請（含參加申請）正在承擔（含參加承擔）的重大或重點項目數限為一項。優秀國家重點實驗室項目、數學天元基金項目和國家傑出青年科學基金項目不計入限項范圍。中級職稱人員只計申請和承擔項數。

三、國家自然科學基金的申請程序

【申請者應認真閱讀國家自然科學基金有關項目的申請辦法、《國家自然科學基金申請指南》和當年的《國家自然科學基金項目指南》，以及申請通告，了解申請中的有關情況。】

【申請者必須按規定的格式和要求，認真、實事求是地填寫《國 家自然科學基金申請書》；為鄭重表示參加申請與合作研究，項目組主要成員應在申請書上親自簽名，他人不得代簽；合作者所在單位必須加蓋公章。】

【單位科研管理部門負責對本單位的申請項目嚴格審查並保證申請書陳述內容的真實性及核對填寫內容與錄入計算機的內容的一致性；學術委員會對研究項目的科學意義，研究特色和創新點、研究方法和技術路線的可行性等進行全面審查並簽署意見；單位（包括合作單位）須對項目或批後的支持條件和監督執行等做出保證。】

【申請者所在單位按規定的受理時間，將申請書（一式六份）統一報送科學基金委員會對口科學部；將本單位申請項目清單及按規定錄制的全部申請書簡表內容的數字化信息報送信息中心。】

【科學部根據申請者填報的送審學科，將申請書分送各學科。】

四、關於填寫申請書

科學基金的申請書是評價申請者的申請項目、確定是否予以資助的重要依據。申請人務必認真填寫。在填寫申請項目內容的同時要重視填寫規范的要求，否則會影響評審的結果。申請書上所附的各項內容填寫說明一定要認真閱讀。國家自然科學基金委員會每年發布的有關申請的通告、說明，申請單位要及時告知申請者。這些文件的內容一般都是需要重點強調、或者是根據情況需要變動和增添的。當年要申請項目的申請者也要主動關注這些文件。

填報注意下列問題

①基本手續必須完備

申請者及項目組主要成員應在申請書上親筆簽名；申請者所在單位學術委員會應簽署意見，所在單位應對申請人資格進行審查，並在「申請者所在單位領導的審查意見與保證」欄目加蓋公章；合作者所在單位（指與申請者不在同一單位的項目組主要成員所在單位）加蓋公章。項目組主要成員在境外，不能在申請書上親筆簽名，應附本人同意參加合作研究的信件。

②填准項目類別、申報學科名稱及代碼

申請者應准確填寫項目類別，申報學科涉及多學科的可填寫兩個，先填為主學科（即送審學科），代碼按自然科學基金委員會公布的學科分類目錄及代碼填寫。

③同一項目組研究內容相近的項目，只允許報送一個學部的一個學科

為了避免同一項目組研究內容相近的項目重復申報的問題，《申請書》中已進一步明確規定同一項目組研究內容相近的項目，只允許報送一個學部的一個學科。

④申請者可提出不宜評議本項目的專家名單，密封於信件中，釘在申請書原件封面，或另專函至相關學科，供科學部選擇同行評議人時參考。科學部將負責對此信息保密。

⑤承擔的前一個已結題項目完成情況的說明

《申請書》中設置了一個專門欄目，要求申請者對其承擔的前一個已結題科學基金資助項目的完成情況等加以詳細說明。近年來，各科學部已採取切實措施，加強新申請項目的評審與已結題項目完成情況掛鉤，申請者務必認真如實填寫。

⑥在立論依據部分，對基礎研究和應用基礎研究的申請項目要求有所不同

《申請書》對基礎研究和應用基礎研究的申請項目要求有側重不同的立論依據闡述，即對基礎研究「著重結合國際科學發展趨勢，論述項目的科學意義」；對應用基礎研究「著重結合科學前沿，圍繞國民經濟和社會發展中的重要科技問題，論述其應用前景」。相應地在《同行評議意見》中，對基礎研究和應用基礎研究，著重評價的內容也有所不同，申請者填寫時務必注意其側重點。

⑦對無身份證的申請者，身份證欄的填寫規定

對國防科工委、軍隊系統等無身份證的申請者，申請書中身份證號欄目按下列規定填寫（身份證號欄目需填滿15位數字）：

1～6位 填寫軍官證、文職幹部證等證件前6位號碼，不足6位號碼的，其餘空位填寫0。

7～12位 填寫出生年月，例如：1959年4月12日出生表示為590412。

13～15位 男性填寫881，女性填寫882。

⑧新單位「單位代碼」的填寫

如果申請者所在單位還未列入自然科學基金委員會「單位代碼」表，其申請書中單位代碼填寫方式為單位郵政編碼（6位）後填「00」。科學基金委員會信息中心在收到申請書的計算機數字化信息後，將給予編號，並通知單位科研處。

如果項目參加人員的單位是國外的單位，代碼填寫方式為：「99」＋國家地區代碼＋「000」。（國家地區代碼可以在網上查詢）。

❺ QDII基金漲跌跟什麼掛鉤

任何基金的漲跌都由其所投資資產的價格變動所影響，QDII基金和一般的基金區別只是在所投資市場的地域上，一般的基金是投資於我國A股市場，QDII基金是合格的境外投資者，會投資於境外市場，美國，英國，歐洲，日韓，亞太等等會有可能。

如果具體看某一隻QDII基金漲跌與什麼掛鉤，那麼可以到基金公司官網找到該基金的介紹，看看他主要投資的市場，或者觀看最近一個季度的季報就行了。
比如廣發納斯達克100指數基金，他對納斯達克100指數成份股的投資比例不低於基金資產凈值的85%，所以該QDII基金的漲跌可以說就是受到納斯達克成分股的影響，或者說是收到納斯達克指數的影響。

❻ 在項目執行的過程中如何進行項目的控制

轉載，供參考。
軟體開發項目進度控制
一、影響軟體開發項目進度的因素

要有效地進行進度控制，必須對影響進度的因素進行分析，事先或及時採取必要的措施，盡量縮小計劃進度與實際進度的偏差，實現對項目的主動控制。軟體開發項目中影響進度的因素很多，如人為因素、技術因素、資金因素、環境因素等等。在軟體開項目的實施中，人的因素是最重要的因素，技術的因素歸根到底也是人的因素。軟體開發項目進度控制常見問題主要是體現在對一些因素的考慮上。常見的問題有以下幾種情況：

1、80-20原則與過於樂觀的進度控制

80-20原則在軟體開發項目進度控制方面體現在：80％的項目工作可以在20％的時間內完成，而剩餘的20％的項目工作需要80％的時間。這個80％的項目工作不一定是在項目的前期，而可能是分布在項目的各個階段，但是剩餘的20％左右的項目工作大部分是在後期。所以軟體開發在進入編碼階段後會給人一種「進展快速」的感覺，使得項目經理、項目團隊成員、用戶以及高層領導產生了過於樂觀的估計。有些領導看到軟體交付給用戶了，就一塊石頭落地「總算交差了」，同時又可能撤出一些被認為不必要的人力資源。但很多情況下這是為了對付用戶不合理的交付期限要求而採用的不得已的措施。這樣的結果是拖延了後期的工作，同時如果軟體還不成熟的話，會給用戶造成不好的影響。

2、范圍、質量因素對進度的影響

軟體開發項目比其他任何建設項目都會有更經常的變更，大概是因為軟體程序是一種「看不見」又「很容易修改」的東東吧，用戶是想改就改，造成需求的蔓延，項目經理有時還不知如何拒絕，加上要說「我能」的心理因素，一般都會答應修改。這樣集少成多，逐漸影響了項目進度。

如果某項工作在進度上表面上達到目標了，但經檢驗其質量沒有達到要求，則必然要通過返工等手段，增加人力資源的投入，增加時間的投入，實際上是拖延了進度。不管是從橫向或縱向來看，部分任務的質量會影響總體項目的進度，前面的一些任務質量中會影響到後面的一些任務質量。

3、資源、預算變更對進度的影響

資源，最主要的還是人力資源，有時某方面的人員不夠到位，或者在多個項目的情況下某方面的人員中途被抽到其他項目、或身兼多個項目、或在別的項目不能自拔無法投入本項目。還有一個很重要的資源，就是信息資源，如某些國家標准、行業標准，用戶可能提供不了，而是需要去收集或購買，如果不能按時得到，就會影響需求分析、設計或編碼的工作。其他資源，如開發設備或軟體沒有到貨，也會對進度造成影響。

預算其實就是一種資源，它的變更會影響某些資源的變更，從而對進度造成影響。

4、低估了軟體開發項目實現的條件

低估軟體開發項目實現的條件表現在低估技術難度、低估協調復雜度、低估環境因素這樣幾個方面。

首先是低估技術難度。軟體開發項目團隊成員，有時甚至是企業的高級項目主管也經常低估項目技術上的困難。低估技術難度實際上也就是高估人的能力，認為或希望項目會按照已經制定的樂觀項目計劃順利地實施，而實際則不然。軟體開發項目的高技術特點本身說明其實施中會有很多技術的難度，除了需要高水平的技術人員來實施外，還要考慮為解決某些性能問題而進行科研攻關和項目實驗；

其次，低估了協調復雜度，也低估了多個項目團隊參加項目時工作協調上的困難。軟體開發項目團隊成員比較強調個人的智慧、強調個性，這給項目工作協調帶來更多的復雜度。當一個大項目由很多子項目組成時，不僅會增加相互之間充分溝通交流的困難，更會增加項目協調和進度控制上的困難。

另外，企業高級項目主管和項目經理也經常低估環境因素，這些環境因素包括用戶環境、行業環境、組織環境、社會環境、經濟環境。低估這些條件，既有主觀的原因，也會有客觀的原因。對項目環境的了解程度不夠，造成沒有做好充分的准備。

5、項目狀態信息收集的情況

由於項目經理的經驗或素質原因，對項目狀態信息收集的的掌握不足，及時性准確性完整性比較差。另外其它一些原因也會造成這種現象。某些項目團隊成員報喜不報憂，不希望別人知道自己工作的不好的情況，例如軟體程序的編制，可能會先編制一些表面的東西，現有界面，看起來好像完成任務了，實際上只是一個「原型系統」或演示系統。給領導造成比較樂觀的感覺。

如果項目經理或者管理團隊沒有及時地檢查發現這種情況，將對項目的進度造成嚴重的影響。當然，如果出現這種需要時時刻刻都互相提防的氛圍，管理人員就應該從管理的角度，從制度的角度檢討一下，進行改進，讓大家實事求是地進行溝通。溫伯格說:「無論你多麼聰明，離開了信息，對項目進行成功的控制就是無源之水、無本之木。」

6、執行計劃的嚴格程度

沒有把計劃作為項目過程行動的基礎，而是把計劃放在一邊，比較隨意去做。例如對於項目團隊內部溝通或外部溝通，在計劃中要說明清楚人員、周期、方式、方法，不能遺漏，但在實際項目過程中，可能出現溝通沒有按時或沒有完整地達到所有項目干係人的情況。若項目計劃本身有錯誤，執行錯誤的計劃肯定會產生錯誤。如，計劃制訂者在計劃系統框架設計考慮上的錯誤、進度安排上的失誤等。實際的項目實施中，除了這種錯誤之外，還可能因為項目執行上的錯誤，造成項目的麻煩。例如，項目的客戶及其他項目干係人沒有及時為項目中出現的情況採取必要的措施或者所採取的措施的不適合具體的情況、沒有效果或者有副作用等。另外，如果在項目中的某項工作（如某個子系統或模塊、組件）被轉包給第三方開發後，不能進行有效的管理，也會造成進度上的延誤。

7、計劃變更調整的及時性

漸近明細是項目的特點，特別是對於軟體開發項目，並不是一個一成不變的過程。開始時的項目計劃可以先制定得比較粗一些，隨著項目的進展，特別是需求明確以後，項目的計劃就可以進一步的明確，這時候應該對項目計劃進行調整修訂，通過變更手續取得項目干係人的共識。計劃應該隨著項目的進展而逐漸細化、調整、修正。沒有及時調整的計劃或者是隨意的不負責任的計劃的項目是難以控制的。在高技術行業，日新月異是主要特點，因此計劃的制定需要在一定條件的限制和假設之下採用漸近明細的方式，隨著項目的進展進行不斷細化、調整、修正、完善。對於較為大型的軟體開發項目的工作分解結構可採用二次甚至多次 WBS 方法。即根據總體階段劃分的總體 WBS ，需求調研階段結束、概要設計完成後專門針對詳細設計或編碼階段的二次 WBS 。由於需求的功能點和設計的模塊或組件之間並不是一一對應的關系，所以只有在概要設計完成以後才能准確地得到詳細設計或編碼階段的二次 WBS ，根據代碼模塊或組件的合理劃分而得出的二次 WBS 才能在詳細設計、編碼階段乃至測試階段起到有效把握和控制進度的作用。有些項目的需求或設計做得不夠詳細，無法對工作任務的分解、均衡分配和進度管理起參考作用，因此要隨著需求的細化和設計的明確，對項目的分工和進度進行及時的調整，使項目的計劃符合項目的變化，使項目的進度符合項目的計劃。

8、未考慮不可預見事件發生造成的影響

假設、約束、風險等考慮「不周」造成項目進度計劃中未考慮一些不可預見的事件發生。例如軟體開發項目還會因為項目資源特別是人力資源缺乏、人員生病、人員離職、項目團隊成員臨時有其他更緊急的任務造成人員流動等不可預見的事件對項目的進度控製造成影響（即項目按時完成是基於如下假設：人力資源不會缺乏、人員不會生病、人員不會流動）。企業環境、社會環境、天災人禍等事件對項目的進度控製造成影響。對項目的假設條件、約束條件、風險及其對策等對於進度的影響在項目計劃要進行充分的考慮，在項目進展過程中也要不斷地重新考慮有沒有新的情況，新的假設條件、約束條件、潛在風險會影響項目的進度。假設是通過努力可以直接解決的問題，而這些問題是一定要解決才能保證項目按計劃完成；約束一般是難以解決的問題，但可以通過其他途徑迴避或彌補、取捨，如犧牲進度、質量等等；假設與約束是針對比較明確會出現的情況，如果問題的出現具有不確定性，則應該在風險分析中列出，分析其出現的可能性、造成的影響、採取的措施。實際上像沒有考慮人的疾病、人員流動這些情況本身也不是什麼問題，因為任何人都不可能把所有以外的情況都考慮完整，實際上也沒有必要。但有些諸如下班或節假日的加班時間都被安排用於項目工作的情況就會造成更多的項目不確定性。在可能的情況下當然要對所有可能情況都做到有備無患，但是有的時候也要冒一定的風險，同時對於風險的防範也需要考慮如果防範的成本大於風險本身造成的損失和影響，則這種防範是沒有必要的。

9、程序員方面的因素對進度的影響

程序員方面有兩種常見的心態影響了進度的控制：一是技術完美主義、二是自尊心。

技術完美主義的常見現象是，有些程序員由於進度壓力、經驗等方面的原因，會匆忙先做編碼等具體的事情，等做到一定程度後會想到一些更好的構思，或者看到一些更好的技術的介紹，或者是覺得外部構架可以更加美化，或者是覺得內部構架可以更加優化，這樣他們會私下或公開對軟體進行調整，去嘗試一下新的技術。而是否使用這些新的技術對完成項目本身的目標並沒有影響，相反可能帶來不確定的隱患。這種做法不是以用戶的需求為本、或以項目團隊的總體目標為本，可能對軟體開發進度造成較大的影響。

自尊心的常見想像是，有些程序員在遇到一些自己無法解決的問題時，傾向於靠自己摸索，而不願去問周圍那些經驗更為豐富的人。有些人也許會通過聊天室等方式匿名地向別人求教。如果運氣好會很快地解決，否則要花很多實踐摸索。而如果向周圍的人求教，可能摸索幾天的問題別人早就解決了。

10、未考慮軟體開發過程的循環、迭代特性

對軟體開發的各個過程分類過於精細，制定進度計劃時各項工作過於緊湊、沒有彈性，造成的後果是，定期提交項目進度階段報告的制度只有在表面上起到效果，按照計劃的時間表提交階段成果也只是在表面上起到效果。因為「上有政策、下有對策」，強行的規定會使人產生一些錯誤的認識：如在項目計劃中「規定」某個時間只能做某某類別的事情，那麼嚴格執行的後果就是編碼階段就不能修改文檔；另外錯誤的「里程碑」概念可能會使大家輕易地相信上一個階段的工作成果都是「通過評審」最終定稿了，而實際上可能只是因為時間到了該提交的人提交、該評審的人評審了。如果上下階段是不同的人就根本不會去檢查其中是否還有錯誤；如果上下階段是同一個人，就可能非正式地修改上一階段的錯誤，但佔用的時間和精力卻是下一階段的，並且這樣的修改時沒有記錄的。這樣關於階段進度控制的措施實際上只是在表面上有效。最為普遍的情況是，用戶在合同中限定了提交軟體系統的時間，實際上這個時間對完成項目任務來說是遠遠不夠的，但計劃只能按照合同來進行，所以要不用戶讓步，要不只能按照時間的約定提交實際上還未完成的軟體系統，完成系統的安裝，但這時候的「完成階段任務」只是一個表面現象，系統雖然安裝了，但可能是沒有經過嚴格徹底測試的，也可能是只完成了部分的功能，省略了某些功能，有些是整塊功能省略，有的是省略了某些功能的某個過程，如數據錄入裡面隱含的數據錄入前預設值設置、數據錄入檢驗等功能，而是實現了比較粗糙的功能。這樣，系統交付並不意味著項目的完成，而在項目交付之後還要花更多的時間。

11、其他因素

以上這些因素是影響項目進度的幾個主要方面，除此之外還有很多其他的影響因素。其實最主要的因素還是人的因素，這里的人包括所有與項目相關的人。項目經理的素質、管理者的水平、用戶的因素、項目成員的因素等等，都會對項目進度造成影響，這是因為由於軟體開發的特性。因為篇幅有限無法一一列舉，只能在此分析一些常見的因素。

不可否認，軟體開發項目進度可控性還是帶有一定運氣成分的。特別是需要用戶配合的那些軟體開發項目，其可控性與用戶的成熟度、軟體應用領域的成熟程度和行業標准規范的完備程度有很大關系。關於可控性方面會涉及到一些與客戶打交道經驗，雖然我們說，顧客是上帝、以顧客為中心，但並不是說我們要把主導權交給他們，而關鍵是我們如何去主導、引導、把握。因此，項目控制的好壞與相關人員人際關系方面的經驗也有關系。

盡管存在很多不可控的因素，我們的任務是首先分清哪些是可以控制的，哪些是我們不能控制的。項目經理一是要盡量擴大可控的領域，減少不可控的領域，二是不要在「不可控」上花太多時間，而是多花一些時間把可控的工作控制好，做好防範措施，減輕不可控因素對項目進度的影響。

項目進入實施階段後，項目經理的幾乎所有的活動都是圍繞進度展開的。進度控制的目標與成本控制的目標和質量控制的目標是對立統一的關系。項目的進度、質量和成本構成一個相互制約的三角關系，需要項目經理去平衡。

二、項目進度控制的目的

項目進度控制和監督的目的是：增強項目進度的透明度，以便當項目進展與項目計劃出現嚴重偏差時可以採取適當的糾正或預防措施。已經歸檔和發布的項目計劃是項目控制和監督中活動、溝通、採取糾正和預防措施的基礎。

1、根據計劃進行監控

項目控制的第一個目的是根據計劃對項目的各項活動進行監控，即根據已經制定並取得共識的軟體開發項目計劃來監控項目的實際表現和進度。為此應該根據項目計劃來監控項目計劃參數的實際值，這些參數包括進度表、項目成本、工作量、工作產品和任務的屬性、使用的資源、項目成員的知識和技能；根據項目計劃來監控項目團隊所作的承諾是否已經或可能兌現、原來的確定的風險是否可以避免或減少損失，是否有新的風險出現；根據項目計劃來收集、管理、使用項目數據；根據計劃監督項目干係人的參與情況，監控各項任務承擔人的參與活動；定期進行必要的進度評審，確定項目是否存在重大偏差、跟蹤變更請求和問題報告直到變更或問題得到解決；在項目的里程碑對項目的成果進行評審。

2、管理糾正和預防措施

項目控制的另外一個目的是管理糾正和預防措施，即當項目進度或者結果已經或即將與計劃有嚴重偏差時，對需要採取的糾正或預防措施進行管理。為此應當收集並且分析項目進行中可能存在的問題，並以此確定解決這些問題的糾正或預防措施；對已經確定的問題採取糾正和預防措施；監控要實施的糾正和預防措施，分析措施採取以後的結果，判斷這些措施的有效性，確定和記錄糾正與計劃結果存在偏差的問題而採取的必要且合適的措施。

項目執行過程中僅僅靠最初建立的一份「完善」的基準計劃是不夠的，最好的計劃也未必會一直有效。根據項目任務漸進明晰的特點，特別是軟體開發項目的特點，在項目進行過程中，肯定需要在適當和必要的時候對項目進行變更控制，這種控制過程包括定期搜集有關項目進展情況的信息，把實際進展情況與計劃進展情況進行對比；如果實際進展情況比計劃進展情況有差距，或可能會有差距，就應當採取糾正或預防措施。變更控制應當在項目期間定期進行，這里所說的變更控制不一定要進行真正的變更，而是說要定期對變更進行控制。

如果在項目生命周期內的某一時間點，把實際進度與計劃中約定的進度相比對，顯示出項目已經延誤或即將延誤、超出預算目標或不符合質量要求，就必須採取糾正或預防措施使項目回到正軌上來，重新符合計劃的安排要求。在已做出執行糾正或預防措施的決定之前，應評估一下糾正與預防措施的有效性和無副作用性，以確保糾正措施使項目回到項目的工作范圍、時間和預算約束內，並對項目的其他目標不會造成太大的影響。

3、在各種項目目標中進行平衡

如果經過評估確定項目確實已無法控制，就應當下定決心以犧牲軟體功能范圍、工作成果范圍（如某些中間文檔）、成本預算、進度計劃或軟體質量中的某一項目標為代價，來保住項目最重要的那些目標，在各種項目目標中進行平衡，最終確定一個最合適的解決方案。有效的項目控制的關鍵是定期及時測量實際進程，並與計劃進程相比較，如有必要就立即採取糾正或預防措施。指望不採取糾正和干預措施，問題就自行消失的想法是不現實的。問題越早發現就越好改正，造成的影響和損失越小。問題越提前發現就越好採取預防措施，可以用最小的代價避免造成損失。基於項目實際進展情況，就有可能准確預測項目進度計劃和成本預算的實施情況，以便順利完成項目。如果這些項目參數超出項目目標的限制范圍，就必須馬上採取糾正措施；如果發現這些項目參數有超出項目目標的限制范圍的趨勢，就必須馬上採取預防措施。

軟體開發項目實施中進度控制是項目管理的關鍵，若某個分項或階段實施的進度沒有把握好，則會影響整個項目的進度，因此應當盡可能地排除或減少干擾因素對進度的影響，確保項目實施的進度。

三、軟體開發項目常用進度控制措施

1、項目進度控制的前提

項目進度控制的前提是有效地項目計劃和充分掌握第一手實際信息，在此前提下，通過實際值與計劃值進行比較，檢查、分析、評價項目進度。通過溝通、肯定、批評、獎勵、懲罰、經濟等不同手段，對項目進度進行監督、督促、影響、制約。及時發現偏差，及時予以糾正；提前預測偏差，提前予以預防。

在進行項目進度控制時，必須落實項目團隊之內或之外進度控制人員的組成，明確具體的控制任務和管理職責。要制定進度控制的方法，要選擇適用的進度預測分析和進度統計技術或工具。要明確項目進度信息的報告、溝通、反饋、以及信息管理制度。

項目進度控制應該由部門經理和項目監控人員共同進行，之所以需要部門經理參與，是因為部門經理負責項目一般要負責一定人事行政的責任，如成員的考核、升遷、發展等。他們只有通過軟體開發項目才能更好地了解項目成員，項目也只用通過對他們有切身利益的管理者參與管理才會更加有效。

2、項目進度控制主要手段

項目計劃書：作為項目進度控制的基準和依據，項目負責人負責製作項目計劃書。項目進度監控人員根據項目計劃書對項目的階段成果完成情況進行監控，如果由於某些原因階段成果提前或延後完成，項目負責人應提前申請並做好開發計劃的變更。對於項目進度延後的，應當分析產生進度延後的原因、確定糾正偏差的對策、採取糾正偏差的措施，在確定的期限內消除項目進度與項目計劃之間的偏差。項目計劃書應當根據項目的進展情況進行調整，以保證基準和依據的新鮮性、有效性。

項目階段情況匯報與計劃：項目負責人按照預定的每個階段點（根據項目的實際情況可以是每周、每雙周、每月、每雙月、每季、每旬等等）定期在與項目成員和其他相關人員充分溝通後，向相關管理人員和管理部門提交一份書面項目階段工作匯報與計劃，內容包括：

a、對上一階段計劃執行情況的描述
b、下一階段的工作計劃安排
c、已經解決的問題和遺留的問題
d、資源申請、需要協調的事情及其人員
e、其他需要處理的問題

這些匯報將存檔，作為對項目進行考核的重要材料。

在計劃制定時就要確定項目總進度目標與分進度目標；在項目進展的全過程中，進行計劃進度與實際進度的比較，及時發現偏離，及時採取措施糾正或者預防；協調項目參與人員之間的進度關系。

在項目計劃執行中，做好這樣幾個方面的工作：

檢查並掌握項目實際進度信息。對反映實際進度的各種數據進行記載並作為檢查和調整項目計劃的依據，積累資料，總結分析，不斷提高計劃編制、項目管理、進度控制水平。

做好項目計劃執行中的檢查與分析。通過檢查，分析計劃提前或拖後的主要原因。項目計劃的定期檢查是監督計劃執行的最有效的方法。

及時制定實施調整與補救措施。調整的目的是根據實際進度情況，對項目計劃作必要的修正，使之符合變化的實際情況，以保證項目目標其順利實現。由於初期編制項目計劃時考慮不周，或因其他原因需要增加某些工作時就需要重新調整項目計劃中的網路邏輯，計算調整後的各時間參數、關鍵線路和工期。

3、進度控制內容

從內容上看，軟體開發項目進度控制主要表現在組織管理、技術管理和信息管理等這幾個方面。組織管理包括這樣幾個內容：

（1）項目經理監督並控制項目進展情況；
（2）進行項目分解，如按項目結構分，按項目進展階段分，按合同結構分，並建立編碼體系；
（3）制訂進度協調制度，確定協調會議時間，參加人員等；
（4）對影響進度的干擾因素和潛在風險進行分析。

技術管理與人員管理有非常密切的關系。軟體開發項目的技術難度需要引起重視，有些技術問題可能需要特殊的人員，可能需要花時間攻克一些技術問題，技術措施就是預測技術問題並制訂相應的應對措施。控制的好壞直接影響項目實施進度。

在軟體開發項目中，合同措施通常不由項目團隊負責，企業有專門的合同管理部門負責項目的轉包、合同期與進度計劃的協調等。項目經理應該及時掌握這些工作轉包的情況，按計劃通過計劃進度與實際進度的動態比較，定期向客戶提供比較可靠的報告等。

軟體開發項目進度控制的信息管理主要體現在編制、調整項目進度控制計劃時對項目信息的掌握上。這些信息主要是：預測信息，即對分項和分階段工作的技術難度、風險、工作量、邏輯關系等進行預測；決策信息，即對實施中出現的計劃之外的新情況進行應對並做出決策。參與軟體開發項目決策的有項目經理、企業項目主管及客戶的相關負責人；統計信息，軟體開發項目中統計工作主要由參與項目實施的人員自己做，再由項目經理或指定人員檢查核實。通過收集、整理和分析，寫出項目進展分析報告。根據實際情況，可以按日、周、月等時間要求對進度進行統計和審核，這是進度控制所必須的。

4、不同階段的項目進度控制

從項目進度控制的階段上看，軟體開發項目進度控制主要有：項目准備階段進度控制，需求分析和設計階段進度控制，實施階段進度控制等這幾個部分。

准備階段進度控制任務是：向業主提供有關項目信息，協助業主確定工期總目標；編制階段計劃和項目總進度計劃；控制該計劃的執行；

需求分析和設計階段控制的任務是：編制與用戶的溝通計劃、需求分析工作進度計劃、設計工作進度計劃，控制相關計劃的執行等。

實施階段進度控制的任務是：編制實施總進度計劃並控制其執行；編制實施計劃並控制其執行等。由甲乙雙方協調進度計劃的編制、調整並採取措施確保進度目標的實施。

為了及時地發現和處理計劃執行中發生的各種問題，就必須加強項目的項目的協同工作。協同工作是組織項目計劃實現的重要環節。它要為項目計劃順利執行創造各種必要的條件，以適應項目實施情況的變化。

5、關於進度落後時的「趕工」措施

進度落後的情況下，有幾種措施來彌補，如加人、加班、加激勵等等，這些都是增加資源而又未必會見效的方法。根據Brooks原則，在某些項目進度延遲的情況下增加人手，有可能會使項目的進度更加延後。因為對於新加入本項目的員工來說，對項目相關背景、需求、設計的培訓、對項目環境的熟悉和項目團隊成員之間的溝通路徑的增加，可能會使項目的工作效率急劇下跌。而加班造成的疲勞會再次使工作效率降低。增加激勵會造成工作成本卻不斷的向上攀升。這些措施並不是完全不可取，而是項目經理要考慮適度原則。最好是要全面分析項目進度延遲的原因，如果確實是不合理的項目交付時限要求，就應當通過溝通變更為合理的項目時限要求，以免因為這樣一個不合理的時限要求造成對軟體質量或團隊成員心理上的負面影響，最終導致項目最終的失敗。否則應從技術、團隊成員心態、環境等方面查找原因，找到提高效率、加快進度的方法。

❼ 怎麼樣才是優秀的項目執行

關於影響項目進展的因素有很多，例如：成本、項目時間、干係人的態度、項目組內部的分歧、項目出資人的期望、項目公司領導的期望、項目經理的職權等等；這些因素都可能會影響一個項目的進展，同時也可能會導致項目的風險爆發，該如何處理呢？這些眾多的因素對每一個項目經理，無論他是項目管理的新手，還是一個經驗豐富的項目管理者，都是一個很大的挑戰。 一、 項目組內部因素 1、 項目經理的能力和許可權，直接影響到項目執行的過場是否順利 2、項目組內部成員的合作緊密程度，這個是對項目能否在統一的目標上進行執行的重要因素 3、項目會議的效率，是直接影響到項目內有效溝通的主要因素 4、項目組內各個成員的工作能力，是影響到項目結果和執行進度的主要因素 項目經理的能力和許可權 談到項目經理的能力，就不能不說一下項目經理的許可權；理論上說，項目經理應該是該執行項目的最高決策者和管理者，但這方面在現實中是一個可遇不可求的情況，項目經理在很多方面都要收到制約，無論是公司內部還是外部的因素都制約了項目經理無法得到項目管理的全部權力；這樣就存在了項目經理許可權的倒掛的情況，就是說責任和權力不對等的情況比比皆是； 那我們作為項目經理的諸位該如何面對這種情況呢？ 1、 選擇逃避，不做項目經理; 2、 選擇消極，一切都由別人來做主; 3、 選擇積極，在可執行的職權內，努力的爭取項目的順利進展; 如果各位同仁選定了從事這個行當，那就選擇第三種吧! 首先，分析自己在該項目中所處的位置。然後，評估一下自己可動用的資源數量，以及各個資源的動用難度 。再者，考慮一下，自己如何能通過其它途徑得到各種資源。匯總這些資源，然後在項目執行的開始，仔細進行這些資源的分配，考慮一些必要的風險因素，然後把這些資源分配到各個工作中去；如果存在有些工作無法得到可用資源的時候，那你就要第一時間內把這些風險反饋給公司，有掌握更多資源的領導層決定如何解決這種情況； 項目組內部成員的緊密合作 項目組內部的所有人，都為這一個目標走到一起，這個目標就是在合理的成本、有限的時間內、合同約定的可交付成果的質量上完成項目的各項工作。但項目組內或多或少會存在這樣或那樣的矛盾和分歧，如何處理好這些問題，就成為項目經理在內部項目組管理的重點課題，由於項目經理一般都不是這個團隊中技術最好的；由於項目組都是從各個智能部門抽調的，存在多頭管理的情況；項目組內部人與人之間會有些不同利益訴求；如果平衡這些關系和處理這些矛盾就成為項目經理的主要工作，由於項目組內部的人員關注的問題重點不同，但項目經理要對實施項目的各種要求統籌考慮，一旦項目組內部人員的期望無法達到其預期，最有可能是對項目經理的工作和能力的質疑；所以多同項目組內部的各個人員進行溝通，了解其期望，以及合理的水平給各個項目組成員制定各自的期望，是對一個成功項目管理者的要求。 項目會議 項目會議，是項目經理有效的對項目進展情況進行跟蹤的手段，對項目組內部問題和矛盾解決的重要手段；但各位項目經理可能總是在抱怨項目會議的無效率和冗長，用大段的時間進行會議，但收效甚微。怎麼辦？這個問題出在項目經理本身，問題的原因很可能出在項目經理在項目會議前期沒有做足功課； 首先要通過e-mail或電話等形式告訴各位與會者，召開本次項目會議的目的和要討論的問題，並把相關資料提前一定的時間發給與會人員； 然後，在會議期間不要過多的糾纏於一些瑣碎的細節，而是主要要統一認識和對問題的看法以及解決問題的方向，因為具體如何處理這些事情可以在會下同負責這些事情的人具體進行探討； 我個人理解項目會議是求同存異的，主要是統一認識和思想，把方向引導到正確的方向，並對項目執行過程中存在的問題進行反思和進行改進建議的討論，細節問題是具體執行人的工作；要給項目組內成員足夠的信任，可能他們的方法和措施比項目經理的更有效。 二、 項目所屬公司內部因素 項目所屬公司內部的因素很多，主要可以歸結為幾個方面 1、公司的文化 2、公司內部的管理結構設置 3、公司領導對項目結果的偏好 三、項目組的外部因素——公司文化 任何一個公司一定會存在一種或多種的企業文化，這些文化可能是一種長期形成的未成文的規則；或是一種企業努力想達成的一種企業氛圍；但無論是成文的或不成文的企業文化，這些都是需要作為項目經理要去理解和研究的，因為不同的企業文化和個人的經歷勢必會產生一些相矛盾的地方，如何更好的使個人的文化融入到企業文化中去，是我們要努力做的工作之一； 公司內部的管理結構設置 公司內部的管理結設置，這個因素是決定項目能否得到最優的資源配置，如果公司內是一個職能型，那項目經理的職權就會最低，對項目的影響就不可能太高，更多的工作是進行職能部門間的溝通協調，幾乎對所執行的項目沒有什麼決策權和建議權； 如果公司內是一個弱矩陣類型，項目經理會從公司得到一些項目的管理許可權，可以通過對項目執行過程中的建議發揮自己對項目執行過程中的影響力，但由於職能部門對項目的影響還過於強大，故能否使項目按照計劃和預期正常進行，還需要項目經理本身進行更多的溝通技巧，其溝通要花費其大部分工作精力； 如果公司內是一個強矩陣類型，那項目經理對項目的控制和管理相對要獨立很多，可以較前兩種類型更容易得到公司內部各個組織的支持，可以發揮更大的項目決策和建議，可以使所執行的項目按照自己的預期發展，但項目經理要承擔更大的項目責任； 如果公司內是一個項目型，那項目經理對所執行的項目有幾乎絕對的掌控，這對單一項目來說是絕對有利的，項目執行的效率最高，項目所需資源最大；但從公司的層面來說，這種情況可能會造成資源的浪費，不能使公司內部有限的資源發揮最大的效能；這種類型的項目管理模式大多在建築、軟體開發等利用資源相對固定的項目中。 大部分公司目前都採用弱矩陣和強矩陣的形式。由於這種架構的搭建可以更有效的利用有限的人力和物力資源；但缺點是，項目的管轄權定義相對困難和復雜，項目經理本身要花費更大的精力處理和協調內部的種種突發情況，公司內部的一些問題可能會直接反映到項目執行的過程中去。 公司領導對項目結果的偏好 這個問題比較好理解，公司內部的高層普遍對項目結果的想法都是正面的，有較高的利潤率；低成本；高質量；較高的客戶滿意度；較好的社會影響力；等等 但如何完成好一個項目，很多因素是需要給予平衡的；高質量就意味著高投入；所以在項目開始執行前，更多的了解公司高層希望所執行的項目要達到一個什麼樣的效果，這對項目精力而言是一定要做的功課；例如：如果公司高層偏向通過這個項目擴大公司在社會上的影響力，這個目標很可能會導致項目的工作設置方面有很大側重性，可能最終導致的是項目利潤率降低，成本超出預算，項目范圍可能會發生很大的蔓延，項目的執行時間超過計劃等等風險； 在此處多贅述幾句，項目經理的工作不是要求得項目技術的最新最強，同時也不是不顧項目質量求得項目能產生最大的經濟效益；項目經理在項目執行中最大的效用是，能更好的貫徹公司發展的意圖，通過專業的管理技能和豐富的管理經驗來平衡項目內部的各種矛盾，項目本身就是一個動態平衡的產物，內部存在各種各樣的矛盾和沖突，項目經理的更多在執行項目過程中是尋找這些沖突和矛盾的權重，平衡各方面利益，使項目能按照預期進行；什麼是能達到這樣一個目的方法呢，溝通，不斷的溝通；對所得到的信息進行不斷的思考和加工，不斷的了解到各個方面，包括公司高層對該項目的期望，項目組成員對項目結果的個人期望，公司各個部門對項目結果的期望等等，然後使用期望管理，來定義各個因素的期望，通過不斷的溝通和期望的管理來平衡公司內部各個因素對項目的影響，從而達到所執行的項目能順利的、按照項目經理的既定計劃開展各項工作。

❽ 余額寶和那個基金掛勾

天弘增利寶。
如果你在支付寶沒有沉澱資金，就沒必要專門存錢進去買，原因有2:
1.余額寶收益率與其他貨幣基金相比，無特別優勢，都差不多的。
2.資金轉進轉出，除了讓你方便在淘寶上購物外，沒有其他方便之處。
3.支付寶很可能容易被黑掉，大額資金安全性有問題。
所以買基金要根據自己實際情況出發，沒必要趕時髦。

❾ 基金掛鉤理財產品收益怎麼樣一般掛鉤的有哪些

不妨考慮這樣一個沒有風險、
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產品價格還特別便宜、
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可以微信交流

❿ 科技部明確論文數量不可與獎勵掛鉤是怎麼回事

7月29日，科技部發布《關於進一步壓實國家科技計劃（專項、基金等）任務承擔單位科研作風學風和科研誠信主體責任的通知》（以下簡稱《通知》），其中明確科學、理性看待學術論文，注重論文質量和水平，不將論文發表數量、影響因子等與獎勵獎金掛鉤，不使用國家科技計劃（專項、基金等）專項資金獎勵論文發表。

《通知》強調，加強對本單位科研人員的日常教育引導，在入學入職、職稱晉升、參與各類科技活動等重要節點必須開展科研誠信教育，在年度考核、評獎、評優時要對科研人員的作風學風和科研誠信情況進行考評。督促項目團隊負責人、研究生導師加強對團隊成員、學生的科研誠信教育和管理。

加強對本單位擬公布的突破性科技成果和重大科技進展的審核把關，確保實事求是、科學嚴謹，督促項目負責人、團隊負責人、導師等對擬發表的論文嚴格把好學術關、誠信關，確保發表的論文嚴謹規范、數據真實。

(10)項目執行如何與基金掛鉤擴展閱讀

《通知》特別提到，加強對本單位擬公布的突破性科技成果和重大科技進展的審核把關，督促項目負責人、團隊負責人、導師等對擬發表的論文嚴格把好學術關、誠信關。此外，建立並嚴格執行科研數據匯交制度，確保本單位科研活動的原始記錄及時、准確、完整，做到可查詢、可追溯。

《通知》強調，各有關單位在申請各類科技計劃（專項、基金等）科研項目、創新基地等時，要對落實本通知確定的主體責任事項作出明確承諾。科技部、自然科學基金委將把各有關單位簽署的承諾書作為批復相關科技活動的重要依據並納入重點核驗范圍，對不實承諾或違背承諾的，依據《科研誠信案件調查處理規則（試行）》關於「以故意提供虛假信息等獲得科研活動審批」的規定進行處理並限期整改。

值得關注的是，相關單位在科研作風學風和科研誠信建設方面的主體責任履行情況將納入信用記錄，對存在問題較多的，將被列入重點監督對象。