保險公司團隊管理架構

⑴ 中國人壽保險公司組織架構

中國人壽保險公司組織架構：

中國人壽總部有：

董事會辦公室/投資者關系部、戰略規劃部/轉型辦公室、辦公室（黨委辦公室、黨委宣傳部、機關黨委）/扶貧辦公室、人力資源部（黨委組織部）。

營銷發展部、收展發展部、個險企劃部、個險運營部、培訓部、綜合金融部、團體業務部/戰略客戶部。

基金銷售管理部、健康保險事業部、投資管理中心、財務部、資產管理部、精算部、流程與運營部、核保核賠部、金融科技部、法律與合規部、風險管理部等在內的30個部門，約150個處室和6個團隊。

中國人壽總的組織架構調整方針是12個字：「強總部、精省域、優地市、活基層」，對於總部組織架構的調整安排，其提出強化前台、優化中台、精簡後台。

所謂前台指三大中心：大個險發展中心、多元發展中心、投資管理中心。

所謂大個險發展中心即將個險的1個部門（原為個險銷售部）擴展為6個部門，包含營銷（營銷發展部）、收展（收展發展部）、企劃（個險企劃部）、培訓（個險培訓部）、綜合金融（綜合金融部）、運營（個險運營部）。

多元發展中心則指將團險（團體業務部/戰略客戶部）、銀保（銀行保險部）、健康險（健康保險事業部）和基金銷售（基金銷售管理部）等部門形成與大個險協調發展的整體布局。

而投資管理中心則淡化行政色彩，實行市場化，設置了戰略資產配置團隊、戰術資產配置團隊、境外投資團隊、另類投資團隊、投資運營團隊、投資風險管理團隊六個團隊。

(1)保險公司團隊管理架構擴展閱讀：

半年報數據顯示，上半年，中國人壽實現保費收入3779.76億元，個險渠道實現保費2905.56億元，佔比76.87%。上半年中國人壽銷售渠道總人力190萬人，個險代理人157.3萬人，佔比82.7%。

半年報數據還顯示，個險渠道總保費為2905.56億元，其中新單保費為646.52億元（期繳新單保費645.29億元），續期保費2180.23億元。

在中國人壽個險、銀保和團險三大主要業務渠道方面，中國人壽這種加大個險的做法似乎是一種必然。

中國人壽綜合金融部也納入大個險板塊，服務大個險，新增了生態圈協同與推進、高端客戶多元化、一攬子金融產品打造與支持職能等。而原來客戶服務部客戶資源整合運用也遷出至大個險綜合金融板塊。

網路-中國人壽保險公司

⑵ 保險行業如何管理團隊

一、關懷
一位經驗豐富的保險精英人士談到團隊管理時表示：「我選擇業務員主要選兩種人：一種是從來沒有做過業務的人，他們能夠按照我指定的路走，而且比較勤奮;第二種是工作非常出色的人，這樣的人我不惜花大代價挖過來。我認為，人關鍵是品質和心態，如果他能夠吃苦耐勞，有人格魅力，那他的工作一定不會錯的，而有些老業務員做得倒不一定好。」
當談到管理銷售團隊有怎樣的體會時，對方如是說：「第一是要求業務員都成為『舵手』、『醫生』，『舵手』能夠把握全局，而『醫生』能在最短的時間內找出市場病症，並對症下葯。第二是把愛心給業務員，真誠地關心他們。第三是給他們灌輸技能，做好他們的老師，讓他們佩服比讓他們害怕更重要。第四是告訴他們要有自信、自尊、熱情，鼓勵他們多面對挑戰，對市場、對公司都充滿希望。這樣的方法還是贏得了很多人的尊重的，也很有效。
二、執行
銷售人員最應該看重的是品德，一般不要求他們有多強的業務能力，更多的時候我們都是招一些「空白人」，就是他們什麼業務都沒有做過。這些人都是從零干起，很容易和公司一條心。而且我們能很明確地知道他們想要什麼，我們能給他們什麼。新的銷售人員進入公司後，進行培訓，從做人、業務技能、公司情況、產品特點等方面對其進行統一的灌輸。要做好「傳、幫、帶、教」的作用，把他們一個一個都培養起來。
好的銷售人員首先要有「執行力」，執行力強，這個業務員就是成功的。可以要求業務員下去拜訪客戶，他們回來後都要填寫一個拜訪回饋表格，有這樣的約束，老業務員也不敢怠慢。我們對新來的業務員一般都會「跟蹤」一段時間，到客戶那裡看看他去了沒有，效果如何，客戶如何評價。從而發現他的優點和缺點，好的發揚，不好的指正，並且這樣可以因材而用，把他們安排到不同的崗位上。
三、責任心
保險代理人是保險公司的中流砥柱，險企到底能不能發展下去全看這些人的工作怎樣。而如何去選擇業務員呢?綜合素質是考察業務員的標准。我們一般看他的業績、語言表達能力、個人的氣質、文化修養等等，如果這個人素質高，業務精，當然是最好的選擇。但是人無完人，因此選擇業務員的時候，我認為評判的標准中最關鍵的一點就是看他的業績。業績也是一個人綜合素質的體現。
構建好的銷售團隊，要培養銷售人員的責任心。銷售人員必須和公司的奮斗目標一致，雖然每個人都不一樣，但是只要有共同的目標，相同的見解和想法，那麼這個銷售團隊就有了核心，也就能擰成一股繩。可經常召開一些小團體會議，交流思想和意見，激發銷售人員達到公司銷售目標的責任心，鼓勵大家團結起來，共同奮斗，通過這些小會議把這些思想慢慢滲透到大家的頭腦中。
好的銷售團隊都有非常強的向心力，要把這個向心力激發出來，讓銷售人員圍著公司這個「心」而努力工作，進而在工作中提高自身的素養。
四、激勵
很多企業之所以人才流動異常頻繁，根本原因就在於激勵措施不到位，員工心裡有怨氣，要麼是一言不發憤然離去，要麼是向上級反映了也沒有得到反饋而郁悶不已。那麼，如何才能更好地激勵業務員從而形成一個團隊呢?很簡單，只需廣開言路。業務員們對市場的看法，對公司的看法都是非常有代表性的，應廣開言路，認真傾聽他們的呼聲，進行有選擇地採納，然後相應地進行表揚和鼓勵。這樣讓他們感覺到體現了自己的價值，對他們的精神是一種推動。
二是獎勵承諾要及時兌現。在涉及到「錢」的時候一定要謹慎，但是謹慎不是摳門，而是不要輕許承諾，但是承諾了就要說到做到。有一句話說「人的耐心只有30 天，因此工資是一月一發。」其實替業務員們想想：在市場上辛辛苦苦地工作，不過是相信公司能夠兌現承諾，給予他們實現銷售目標後可以得到的東西：或是提升或是獎勵。如果企業在這時候沒有及時兌現，那會給業務員的心理造成很大的影響。不僅會認為企業沒有信譽而對企業喪失信心，還有可能會導致對公司的不滿而跳槽到對手的公司。
還有一點是注意樹立領導的形象，讓大家感覺到你是一個體貼下屬、親近隨和的領導豈不是比讓大家認為你是一個整天裝酷、只會發號施令的人強多了?
五、溝通
溝通比什麼都重要，構建一個好的銷售團隊，領導人就要想辦法讓大家齊心協力把工作做好，溝通是最好的工具。銷售團隊是由每個人組成的，這些人可能是因為利益目標而聚到一起來的，但是到一起後就不是簡單的利益關系了。每個人都有自己的思想和處事原則，如何讓他們放棄自己的一些稜角，把他們糅合到一起，讓他們盡力把自己最優秀的一面展現出來，這就要靠心靈的交流了。
溝通的方式有很多種，但是最根本的就是要盡量滿足個人所需，在「發展」的大前提下把這些人的積極性調動起來。

⑶ 保險公司組織結構

外勤結構：

1.保險營銷員—營銷主任—高級主任—資深主任—營業部經理—高級經理—資深經理—總監.

2..收展員—展業區主任—高級主任—展業課長—高級課長—資深課長—展業處經理—總監
公司結構.

3.壽險總公司—地域片區—省級分公司—地域片區—地級中心支公司—縣級支公司.（營銷服務部）

⑷ 保險公司總監團隊架構

組織架構與營銷團隊
這個系列已經談了營銷觀念、人才選拔、銷售心態、職業素養等等，但主要基於「戰略層面」來闡述，以下將主要談具體操作層面，也就是說，我們既要看到「森林」，也要看到「樹木」，這樣的「管理」對營銷人員、對企業才會更有實際意義和價值。
先列出兩個情景片段：
第一個片段。記得幾年以前的一次面試。簡歷上顯示，一個有著多年銷售經驗的業務人員來面試一個辦事處銷售主任的職位。這位仁兄的口才和思維很不錯，上來之後介紹他的任職經歷，倒也是頭頭是道，看得出來是有備而來，也確實精心准備了這個面試。他從品牌的推廣，活動策劃、執行以及產生的效果，列舉了大量結果，來體現他的業績。粗看，問題不大，有數據、有結果。
但總有一個疑惑不解，怎麼完成的呢？他自始至終沒有說他負責區域的組織架構、人員配備、團隊情況。本人只問了一個問題：都是你一個人做的嗎？他一時語塞。我知道，這些基本不是他做的，如果一個真正的市場操盤手，不會一上來就大談戰略規劃、談品牌、堆砌數據等等。也就是說，他沒有管理一個辦事處和開發一個或幾個區域市場的全盤操控能力和經驗。
任何營銷（銷售）工作或者區域銷售工作，都是在一個平台上，也就是「銷售組織」上來進行資源整合的。不是說這位有多年經驗的業務人員不行或者很差，而是他不適合做整個區域市場的管理者，他也不具備這個全盤的管理能力和經驗。
第二個片段。一個多年的朋友，很有能力，也很強勢，從業務員一直做到主管銷售的副總，但自此到處碰壁，不得不開始創業。但幾年過去了，他還是在「創業」，生意幾乎沒有任何發展。其實，問題也並不復雜，主要一點是：沒有形成一個強有力的團隊。公司初創，需要領導者的能力和強勢，這樣，能掌控公司的發展方向和控制局面，但過於表現得強勢，則沒有人願意和你在一起共事，更不願意和你一起共「患難」。而憑一個人的能力又能幹成什麼事情呢？！
這是一個復雜的問題，需要處理好領導者心態和各級利益的平衡。很多時候，僅僅是章程和制度也很難保證平穩的發展。
組織架構：如何使組織高效
巴納德在《經理人員的職能》一書中，從最簡單的人類協作入手，揭示了組織的本質及其最一般的規律。巴納德將組織定義為「把兩個以上的人的各種活動和力量有意識地加以協調的體系」。他進而又論證了組織存在的三個要素，即共同的目標、協作的意願和良好的溝通，將組織的本質落腳於信息溝通問題上。用信息交流來揭示組織與管理的本質，這是一個時代的創舉。
營銷組織架構設置有幾個原則：
根據銷售管理的需要和銷售組織的目標特徵，在設計銷售組織時，必須遵循以下幾個原則。
A實現目標原則
為什麼要建立銷售組織，就是要保證銷售目標的實現。銷售組織的建立必須和企業的發展相適應，要適當超前，在未來的2-3年能支撐企業發展目標的實現。企業最終需要在兩個方面來平衡，以達到高效的組織形式，一個是效率問題；一個是成本問題。
B因事設崗原則
銷售組織的目標是通過對銷售人員的活動進行安排來實現企業的目標，並實現整體效果大於局部效果之和。因為企業和營銷需要某個崗位，不要因為現有人員達不到要求而降低標准，而是按照崗位要求進行招聘、選拔、培訓，這是基本原則。
C顧客導向原則
在設計銷售組織時，管理者必須首先關注市場，考慮滿足市場需求，服務消費者。以此為基礎，建立起一隻面向市場的銷售隊伍。其實這也是營銷的本質，組織也只有圍繞這個本質，才能體現其價值。
D精簡、高效原則
精簡與高效是手段和目的的關系，提高效率是組織設計的目的，而要提高組織的運行效率，又必須精簡機構。具體地說，精簡高效包含三層涵義：
一是組織應具備較高素質的人和合理的人才結構，使人力資源得到合理而又充分地利用；
二是要因職設人而不是因人設職，組織中不能有游手好閑之人；
三是組織結構應有利於形成群體的合力，減少內耗。
E幅度合理原則
管理幅度是直接向一個經理匯報的下屬人數。管理幅度是否合理，取決於下屬人員工作的性質，以及經理人員和下屬人員的工作能力。正常情況下，管理幅度應盡量小一些，一般為6～8人。但隨著企業組織結構的變革，出現了組織結構扁平化的趨勢，即要求管理層次少而管理幅度大。
F穩定、彈性原則
組織應當保持員工隊伍的相對穩定，這對增強組織的凝聚力、提高員工的士氣是必要的，這就像每一棵樹都有牢固的根系。同時，組織又要有一定的彈性，以保證不會被強風折斷。組織的彈性，就短期而言是指因經濟的波動性或業務的季節性而保持員工隊伍的流動性。

營銷組織的幾個模式
組織結構反應營銷組織的各個部門之間的聯系，它是體現部門劃分方式和權力分配關系的一種總體框架或體制。直線制、職能制和直線職能制是三種典型的組織結構形式。
A、直線職能制：職權和命令流向是一條直線，由上至下貫穿組織，每個下屬只有一個直接的上級，只接受一個上級的指揮，也只向一個上級匯報。
B、事業部制：西方大企業普遍採用的一種組織結構形式。它是在產品或地區部門化的基礎下產生的，每一個事業部都有獨立的產品和市場，實行獨立核算，有獨立的責任和利益。
C、矩陣制：它是把職能劃分的部門和按產品（項目）劃分的小組結合起來組成一個矩陣，一名管理人員既同原職能部門保持組織與業務上的聯系，又參加項目小組的工作。職能部門是固定的組織，項目小組是臨時性組織，完成任務以後就自動解散，其成員回原部門工作。
組織架構與營銷團隊(2)
如何做到高效？
第一，目標一致是前提。營銷離不開目標。目標的產生要依據公司營銷戰略和區域市場狀況來確定，最重要的是要求成員在營銷戰略方向上有統一的認識，只有這樣才能擰成一股繩，百折不撓，這是組織存在的前提。
第二，明確的標準是基礎。沒有規矩無以成方圓，組織在設立了目標，並得到了團隊成員認同之後就要依據組織架構建立管理標准並要求非常明確。具體就是崗位職責和技能、各種獎罰措施，達成目標的手段、方式、資源等等。
第三，團隊整體素質是保證。團隊的整體素質是保證組織高效的保證，一是要靠選拔，要選擇最適合的人到設定的崗位上來。二是要進行培訓，要使進入這個組織的成員知道規定動作，但不局限於規定動作，管理人要做好團隊的教練。主要從專題培訓、技能、常規培訓和實地輔導著手，不斷提升團隊的整體業務素養。
第四，團隊協作是關鍵。對於做快銷品的銷售人員而言，一個人不可能做完所有渠道和終端，這就涉及到團隊的配合、協作問題；再有，公司相關的職能部分的協作也不可輕視，作為組織中的一員，要充分利用公司的資源、也必須整合好公司的資源才可能做出最好的成績。
第五，有效溝通是核心。溝通是每天都在做的事情，但不是每個人都能做到有效的溝通。其實有效溝通就是探尋問題及問題的解決辦法。其實是在建立一種雙方的聯系和信任。包括營銷組織內部的溝通；還有就是公司相關職能部門的溝通。特別是作為區域市場作戰的人員來說，獲得公司職能部門的支持可以減少很多阻力。
營銷團隊：怎麼讓目標達成
團隊管理是指在一個組織中，依成員工作性質、能力組成各種小組，參與組織各項決定和解決問題等事務，以提高組織生產力和達成組織目標。

團隊管理的主要內容有：
組建銷售團隊，根據銷售目標選擇恰當的銷售人選，制訂一整套銷售水平的標准、指標從而快速鑒別銷售人員；
制訂明確、針對性的銷售實力提高規劃，確定團隊成員的激勵、獎勵方案，從思想意識形態以及實際操作技能兩個方面規范銷售人員，為實現銷售的短、中、長期目標打造一支卓越的銷售團隊。

團隊管理的精髓是：怎麼讓企業目標達成。
明確考核標准和指標
考核標準是團隊管理非常重要的內容，正所謂沒有規矩無以成方圓。一般銷售團隊的管理主要從以下幾個方面來制定考核標准。

A、量指標
B、劃能力指標
C、程管理指標
D、部行政工作指標
E、力、態度指標

一般而言，銷售代表的銷量考核指標權重佔比在60%左右，而部門經理可能權重只佔到20%左右，當然具體的企業因市場發展程度不一樣，會有所差別，但一線執行肯定會偏向結果導向。
考核指標的確定要結合企業的發展情況，制定符合企業營銷系統適當超前的指標體系，一般中型企業用KPI即關鍵指標考核即可；如果是大型企業可以用BSC即平衡計分卡進行關鍵指標的設置。對於設置的權重，如果區域市場基礎好，銷量增長指標權重可以適當偏低；如果是發展市場，增長指標權重可以設高一些；對於新市場，銷量的考核要合理，不要因為指標設計不合理進而影響市場健康和挫傷團隊積極性。

1、提高銷售技巧
銷售技巧雖然是「術」的層面，但會直接影響業務人員的業績。對於不通過中間商直接銷售給客戶的產品尤為如此。
提高銷售技巧，關鍵在於熟悉你的產品並將產品的賣點轉化為客戶關心的利益點。同時對競爭品牌的產品的優勢、劣勢瞭然於胸，可以做到非常有效果的溝通，並展示出自己產品的主要優勢或相對於競爭產品的最大優勢。
第一，完善自己的產品知識、熟悉所從事行業的市場、競爭狀況和主要競爭對手
第二，展示自己良好的職業和專業素養，並站在客戶的角度來考慮問題
第三，深刻洞察客戶的真實需求，並提供和傳遞價值
第四，對自己以及自己所從事的事業充滿自信
第五，溝通能力和親和力
2、加強銷售激勵
為什麼會出現「人心散了，隊伍不好帶」的情況？是因為激勵出了問題。根據馬斯洛的需求層次理論，人的需求從低到高分為五級，分別為：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現需求。如果業務人員的基本生存問題都沒有解決，你去跟他大談如何實現人生價值，顯然起不到刺激和激勵作用。
關於激勵有兩個經典的理論。一個是馬斯洛的需求層次理論；另一個是雙因素理論。馬斯洛的需求層次理論主要講述了人類需求從高到低要不斷的上升：包括從生理需求、安全需求、社會需求、尊重的需求到自我實現需求。只有低層的需求滿足了之後才能涉及更高層次的需求。赫茨伯格的雙因素理論，和馬斯洛的需要層次理論、麥克利蘭的成就激勵理論一樣，重點在於試圖說服員工重視某些與工作有關績效的原因。
首先，這個理論強調一些工作因素能導致滿意感，而另外一些則只能防止產生不滿意感；其次，對工作的滿意感和不滿意感並非存在於單一的連續體中。雙因素理論主要闡述兩個方面，保健因素和激勵因素。
第一類因素是激勵因素，包括工作本身、認可、成就和責任，這些因素涉及對工作的積極感情，又和工作本身的內容有關。這些積極感情和個人過去的成就，被人認可以及擔負過的責任有關，它們的基礎在於工作環境中持久的而不是短暫的成就。
第二類因素是保健因素，包括公司政策和管理、技術監督、薪水、工作條件以及人際關系等。也就是說，對工作和工作本身而言，這些因素是外在的，而激勵因素是內在的，或者說是與工作相聯系的內在因素。
組織架構與營銷團隊(3)
缺少激勵，團隊必定無戰鬥力和得過且過。那麼對銷售人員應該怎麼加強激勵呢？
目前主要的方式是基本工資加提成。
對於銷售較好市場成熟的企業，基本工資可以較高，提升系數較低。因為市場成熟，銷量大，基數大，增長率就會較低，這樣會兼顧效率和公平，如果大部分銷量來自成熟市場，而成熟市場業務人員因為增長率低而得到很少的獎金，會挫傷積極性。
對於發展市場，增長率可以適當設置高一點，提成系數也高，促使業務人員開拓市場，完成市場的布局和控制。
新市場銷量考核不可太重，主要是目標結合進行過程考核，促使新市場合理布局，也有一個緩沖。這樣，市場開發與市場健康、團隊戰鬥力培養和形成才有保障。
3、強化日常管理
日常管理，可以歸結到銷售人員的「終端拜訪八步驟」。也可以稱之為制度化拜訪模式或者精細化營銷模式。
目前很多快銷品行業都以區域為核心，在實施這套模式，對企業的團隊管理起到了很大的支持作用。日常管理主要解決業務人員的工作全過程的效率，達成企業目標，業務人員日常管理表現為每人、每天、什麼時間、干什麼、什麼程度、有什麼問題、怎麼解決等問題。
終端拜訪八步驟，是從走訪的准備開始，直到完成走訪，離開客戶為止的整個過程。
包括准備工作、店情查看、打招呼、陳列理貨、檢查庫存、銷售拜訪、訂貨、致謝離開。流程化是為了拜訪的效率化和規范化，目的是實現和終端的穩定良好關系。當然流程化並不是要求業務人員每次去到一個終端都要說同一句話，而是要完整的做完這個流程，不要遺漏重要的內容。當然，並不是有制度就不要人情，作為主管，一定要做好員工的思想工作和後勤保障，「為什麼國民黨會失敗，因為他們沒有政委。」這句話說得好，因為思想的統一和觀念的一致是行動得以高效進行的保證。作為銷售管理人員要對業務人員的日常生活和學習進行關心和照顧，這樣，在和專業、系統的配合下，這個團隊就會煥發強大的戰鬥力。
大家都在說執行力，執行力變成了一切戰略、策略的「臨門一腳」。要保證執行力，需要做好三方面的工作，其一，明確的目標；其二，完善的制度；其三，優異的團隊整體素質。
明確的目標。這里所說的目標不是戰略目標，基層員工和一線管理人員並不關心這些，他們接觸到的是階段性的目標，一個個小目標，如進店數量、鋪貨率、銷量完成、費用控制、促銷活動制定、執行、效果等等。
完善的制度。並不是僅僅是處罰措施，也要有獎勵、協助、指導、配合的制度。很多企業制度和表格很多，大家每天填表，成了「作家」，但實際上，很多表格是沒有用的，只能起到心理安慰作用，純粹是自欺欺人，表面文章。事情一來，大家相互推諉，不願意承擔責任，能少做就少做。一些職能部門認為營銷就是吃喝玩樂：你們在外面舒服得很，還要這要那！回去報賬的時候，你會看到某些財務人員的那種形態，只可意會不可言傳啊。怪不得一個做銷售總監的朋友說：我會不定期將公司的一些後勤人員和行政人員拉去市場搞活動，讓他們體會一下銷售到底是怎麼做的，錢是怎麼賺回來的！
團隊整體素質。整體素質並不是人人都要一樣，人人都是相類似的人，而是需要互補，需要有獨當一面的人才。在其帶領下，才會有戰鬥力，如果大家一樣，聽誰的都不知道，戰鬥力從何而來？
團隊整體素質保證，一是團隊對總體目標的認知要一致、並有認同感，二是要有足夠的專業技術和技能；三是要有足夠的自信、高昂的鬥志和事業的激情；四是要全身投入。如果能做到以上幾點，這就是一個高效率的能打硬仗、充滿著「執行」並能保證執行的團隊。

擴展閱讀：【保險】怎麼買，哪個好，手把手教你避開保險的這些"坑"

⑸ 保險公司的團隊管理

一、關懷
一位經驗豐富的保險精英人士談到團隊管理時表示：「我選擇業務員主要選兩種人：一種是從來沒有做過業務的人，他們能夠按照我指定的路走，而且比較勤奮;第二種是工作非常出色的人，這樣的人我不惜花大代價挖過來。我認為，人關鍵是品質和心態，如果他能夠吃苦耐勞，有人格魅力，那他的工作一定不會錯的，而有些老業務員做得倒不一定好。」
當談到管理銷售團隊有怎樣的體會時，對方如是說：「第一是要求業務員都成為『舵手』、『醫生』，『舵手』能夠把握全局，而『醫生』能在最短的時間內找出市場病症，並對症下葯。第二是把愛心給業務員，真誠地關心他們。第三是給他們灌輸技能，做好他們的老師，讓他們佩服比讓他們害怕更重要。第四是告訴他們要有自信、自尊、熱情，鼓勵他們多面對挑戰，對市場、對公司都充滿希望。這樣的方法還是贏得了很多人的尊重的，也很有效。
二、執行
銷售人員最應該看重的是品德，一般不要求他們有多強的業務能力，更多的時候我們都是招一些「空白人」，就是他們什麼業務都沒有做過。這些人都是從零干起，很容易和公司一條心。而且我們能很明確地知道他們想要什麼，我們能給他們什麼。新的銷售人員進入公司後，進行培訓，從做人、業務技能、公司情況、產品特點等方面對其進行統一的灌輸。要做好「傳、幫、帶、教」的作用，把他們一個一個都培養起來。
好的銷售人員首先要有「執行力」，執行力強，這個業務員就是成功的。可以要求業務員下去拜訪客戶，他們回來後都要填寫一個拜訪回饋表格，有這樣的約束，老業務員也不敢怠慢。我們對新來的業務員一般都會「跟蹤」一段時間，到客戶那裡看看他去了沒有，效果如何，客戶如何評價。從而發現他的優點和缺點，好的發揚，不好的指正，並且這樣可以因材而用，把他們安排到不同的崗位上。
三、責任心
保險代理人是保險公司的中流砥柱，險企到底能不能發展下去全看這些人的工作怎樣。而如何去選擇業務員呢?綜合素質是考察業務員的標准。我們一般看他的業績、語言表達能力、個人的氣質、文化修養等等，如果這個人素質高，業務精，當然是最好的選擇。但是人無完人，因此選擇業務員的時候，我認為評判的標准中最關鍵的一點就是看他的業績。業績也是一個人綜合素質的體現。
構建好的銷售團隊，要培養銷售人員的責任心。銷售人員必須和公司的奮斗目標一致，雖然每個人都不一樣，但是只要有共同的目標，相同的見解和想法，那麼這個銷售團隊就有了核心，也就能擰成一股繩。可經常召開一些小團體會議，交流思想和意見，激發銷售人員達到公司銷售目標的責任心，鼓勵大家團結起來，共同奮斗，通過這些小會議把這些思想慢慢滲透到大家的頭腦中。
好的銷售團隊都有非常強的向心力，要把這個向心力激發出來，讓銷售人員圍著公司這個「心」而努力工作，進而在工作中提高自身的素養。
四、激勵
很多企業之所以人才流動異常頻繁，根本原因就在於激勵措施不到位，員工心裡有怨氣，要麼是一言不發憤然離去，要麼是向上級反映了也沒有得到反饋而郁悶不已。那麼，如何才能更好地激勵業務員從而形成一個團隊呢?很簡單，只需廣開言路。業務員們對市場的看法，對公司的看法都是非常有代表性的，應廣開言路，認真傾聽他們的呼聲，進行有選擇地採納，然後相應地進行表揚和鼓勵。這樣讓他們感覺到體現了自己的價值，對他們的精神是一種推動。
二是獎勵承諾要及時兌現。在涉及到「錢」的時候一定要謹慎，但是謹慎不是摳門，而是不要輕許承諾，但是承諾了就要說到做到。有一句話說「人的耐心只有30天，因此工資是一月一發。」其實替業務員們想想：在市場上辛辛苦苦地工作，不過是相信公司能夠兌現承諾，給予他們實現銷售目標後可以得到的東西：或是提升或是獎勵。如果企業在這時候沒有及時兌現，那會給業務員的心理造成很大的影響。不僅會認為企業沒有信譽而對企業喪失信心，還有可能會導致對公司的不滿而跳槽到對手的公司。
還有一點是注意樹立領導的形象，讓大家感覺到你是一個體貼下屬、親近隨和的領導豈不是比讓大家認為你是一個整天裝酷、只會發號施令的人強多了?
五、溝通
溝通比什麼都重要，構建一個好的銷售團隊，領導人就要想辦法讓大家齊心協力把工作做好，溝通是最好的工具。銷售團隊是由每個人組成的，這些人可能是因為利益目標而聚到一起來的，但是到一起後就不是簡單的利益關系了。每個人都有自己的思想和處事原則，如何讓他們放棄自己的一些稜角，把他們糅合到一起，讓他們盡力把自己最優秀的一面展現出來，這就要靠心靈的交流了。
溝通的方式有很多種，但是最根本的就是要盡量滿足個人所需，在「發展」的大前提下把這些人的積極性調動起來。

擴展閱讀：【保險】怎麼買，哪個好，手把手教你避開保險的這些"坑"

⑹ 保險公司管理架構

別的公司的我不知道，下面這是我們中國人壽的風險管控組織結構體系： 投資決策委員會 ↓ ↓ ↓ 風險管理部 資金運用中心 資產管理部 ↓ ↓ ↓ 投資分析部 綜合管理部 債券投資部 銀行業務部 基金投資部 分紅賬戶管理部 投連賬戶管理部 交易管理部 財會監督部 綜合管理部 保險公司系統架構學習(網路) ： 信誠人壽BI系統架構 http://wenku..com/view/bcce50d87f1922791688e8d2.html 望採納答案，感謝了！
求採納

⑺ 保險公司怎樣管理團隊

目前我們所處的時代和以往有了很大的不同，是一個互聯網+的移動大數據時代，企業管理移動化（APP）是大勢所趨。一個團隊的管理的核心是管人的問題，建立健全持續推進企業管理提升的長效機制，管理創新，我推薦使用【團隊激勵寶】積分制管理軟體來管理，它從人性出發，用科學機制的力量，持續提高團隊幹部員工的工作積極性，解決幹部員工源動力問題，用獎分和扣分的方式點對點的進行獎扣，不斷給幹部員工信號，讓企業各階層人員素質得到實實在在提升，各部門的銜接管理會越來越流暢，讓公司各項規章制度能夠真正做到落地執行，一天一個腳印向前進，性價比超值！
用積分制建立健康的企業文化
1.積分制管理可以把員工的任何行為與積分掛鉤，員工好的行為就用獎分進行認可，員工的不良行為就用減分進行約束，因此積分制管理非常有利於建立健康的企業文化。
2.用積分制增強制度的執行力
實行積分制管理，員工所有的違規、違章行為都可以不扣錢，改為減分，不影響員工的工資，員工人人都能接受。同時，通過減積分，員工又接受到了處罰的信號，有了這套管理體系，大大增強了制度的執行力。
3.用積分制解決分配上的平均主義
實行積分制管理，積分代表一個人的綜合表現，員工的積分按照名次排得清清楚楚，獎金都與積分名次掛鉤，人人都有的不平均發，少數人有的可以放在台上公開發，徹底解決了分配上的平均主義問題
4.用積分制節省管理成本
一是積分不需要花錢買，是一種取之不盡、用之不竭的激勵資源，積分不直接與錢掛鉤，用的永遠是名次，待遇分配方案制定以後與積分用的多少沒有關系，二是用了積分，把原來平均分配的福利待遇轉為與積分名次掛鉤，開支不增加，由於拉開了差距，激勵效果成倍增加，也相當於節省了成本。
5.用積分制留住人才
實行積分制管理，員工工作時間越長，表現越優秀，積分累計就會越高，積分越高，成就感越強。同時，得到的各種福利也會越多，有的甚至配了股份，解決了歸屬問題，企業就有了留人才的砝碼，員工也就穩定了。
6.不需要修改規章制度，改變流程
每一個企業都有自己的管理體系，都有自己的規章制度，都有自己的流程，但這一切都不需要改變，只需要把積分體系配套導入就可以了。因此，這套管理方法任何一個企業都可以放開使用。
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⑻ 保險公司的內部組織結構

保險代理公司的組織結構是指公司的構成及各部門之間的關系。它是為了達到最有效的經營管理的目的，規定各個部門及其組成人員的職責以及不同職責之間的相互關系。公司作為獨立的法人，其自身合法權利的行使與義務的承擔，均是通過公司的組織結構進行的。
保險代理公司組織結構的確定取決於保險代理業務的特點和科學管理的要求，以及公司的經營目標。由於外部環境的不斷變化，如日益激烈的市場競爭、保險需求的發展趨勢、費率條款逐步市場化等，以及自身經營策略的轉變，如經營方式的調整、企業文化建設、核心競爭力的形成、風險和費用的內控管理制度的建立和完善等，保險代理公司在經營中要尋找適合自我發展道路的組織結構，並根據業務需要對現有的內部組織結構進行必要的調整。
我國保險代理機構的主要組織形式是合夥企業、有限責任公司和股份有限公司。以保險代理公司為例，其通常的組織結構為：
(1)公司的所有者——股東會。它是公司中居於領導地位的權力機構，有決定公司—切重大事項的權力。因此，它不是與公司的董事會和監事會並列的組織機構。
(2)董事會。董事會是公司經營決策及業務執行機構。
(3)監事會。我國《公司法》規定，有限責任公司規模較小的可以設一名至兩名監事，監督公司的經營活動，也可設三名以上監事，並在其中選擇一名召集人。監事會由股東代表和適當比例的公司職丁代表組成，具體比例由公司章程規定。
(4)總經理。總經理對董事會負責，列席董事會會議。
(5)副總經理。對總經理負責，並可代行總經理的職責。
(6)部門經理。負責本部門的工作。
保險代理公司各部門的設立和劃分，可依據職能、產品、客戶、服務和地區等因素。例如，按職能劃分，可設立業務管理部、信息技術部、計劃財務部、人力資源部等；按代理的產品劃分，可設立機動千輛險部、企財險部、水險部、人險部等。
保險代理公司的組織結構圖，如圖所示。

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