1、公司治理風險
2、產品風險
3、資金運用風險
4、償付能力不足風險
5、利差損風險
6、流動性風險
7、資產負債錯配風險
8、跨市場、跨區域、跨行業傳遞的風險
9、群體性事件風險
10、聲譽風險（ 喵喵保）
B. 求風險管理成功案例
風險管理是建立在倉位管理的基礎上的，做外匯不做好倉位管理其他的事情都免談.
風險管理一種是按照技術走勢，控制好技術止損位置..另一種是相對於不設止損的人來說的（不設止損的人大有人在的，也有盈利的），資金虧損到一定的心裡的承受比例，如5%，10%，，要果斷砍倉，控制風險.
C. 請求 金融企業風險管理的案例 越多越好 謝謝
全球金融危機使金融服務企業認識到，加強全面風險管理，不只是一個技術問題，更要嵌入企業自身的文化當中。
從第一次信貸危機的信號出現至今，已有一年多時間了，但人們仍然可以普遍感覺到其深遠的震盪和影響力。危機已經引發了眾多金融服務公司4000多億美元的資產賬面貶值，並導致了美國貝爾斯登公司、英國諾森羅克銀行和德國IKB銀行的驚人內爆。
由於金融服務公司的高級主管未來持續面臨不確定的經濟和市場形勢，他們已將自己的風險管理規定和職責置於強有力的監控之下。這就使得更多人關注企業風險管理（ERM），這種方法是將各個商業部門的風險都整合到企業層上進行整體處理，同時辨認維持風險區間大小的必要性。對於暴露於不同商業部門的風險，很多金融服務供應商用這種方法來得到更為一致和連貫的認識。2008年7月，我們在全球 316位高級主管中開展了一個線上調查。
D. 求核心風險管理案例
雖然回答不上來，但網上找到個華彩咨詢的案例，關於核心風險管理的。
某集團公司核心風險管理平台建設
【項目背景】
經過50多年的發展，某集團目前業務領域包括電力工程勘測、設計、咨詢、監理、總承包等，是中國勘察設計綜合實力百強。該集團希望建立風險管理體系，並對業務經營相關的核心領域的核心風險進行重點管控，以更好對與戰略目標與經營相關的核心風險進行管控。
【解決方案】
華彩咨詢通過對該集團各業務的詳細調研，確定該集團的核心風險，並對各核心風險構建對應風險模型，制定應對措施；以及各核心風險指標監控與管理植入風險管理信息系統，個性化開辟與其他風險相互關聯的核心風險管理平台。
1、設計核心風險管理組織體系，明確核心風險監控指標、考核內容和激勵機制，構成核心風險管理有效運行的保障架構。
2、並將核心風險指標按照流程的關鍵風險控制點分解到各層級各職能部門，並建立管理對口部門或崗位，形成風險管控貫徹與日益完善的風險管控機制。
3、基於集團內外環境，找出對應流程中的核心風險控制點，梳理並細化具體控制內容，修改制度，強化業務和管理流程中的內部風險控制。
4、構建核心風險管理平台信息化實施方案，並進行情景分析，建立風險預案體系。
【客戶評價】
集團領導班子集體審議了核心風險管理平台，認為核心風險管理平台的設計方案針對性強。認為「核心風險管理模塊的開辟為我們應對各種核心風險提供管理平台，其風險預案體系將能提升了我們企業的管理水平與企業形象，提升我們集團整合競爭力。」
E. 跪求保險公司資金運營風險的案例
保險公司都很平穩的，哪有什麼案例可找的……
F. 2019年保險行業十大事件解析
保險小編幫您解答，更多疑問可在線答疑。
保險，大善之業
[2017年1月26日09:08]來源:[中國保險報]邵洪吉胡麗娜雙擊自動滾頻
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近年來，保險業在保險功能、產品創新、互聯網服務、公益事業等方面發揮了保險慈善的功能。保險是更科學、更合理、更有尊嚴、更具有廣泛意義的慈善，是一種大慈善。
保險作為一種分散風險的機制，把集中起來的保費用於補償因保險事故而遭受經濟損失的被保險人。2015年，保險業20件典型案例合計賠付達到29.622億元，年度壽險最大單筆賠付達1524萬元。財產險和人身險的前十大理賠案例基本涵蓋了2015年發生的一些重大自然災害和廣受社會關注的熱點事件，包括「寧波台風」「尼泊爾地震(涉及藏區牧民)」「6·1東方之星旅遊客輪翻沉」「台灣復興航空客機空難」「天津港8·12爆炸」等事故。保險在其中都通過發揮保障功能，給予受災地區切實的物質政策保障和經濟方面的補償，對於維護災區利益，恢復重建，社會穩定都具有現實意義。
2016年6月27日，寧波獲批首個國家保險創新綜合試驗區，近年來，寧波先行先試，以現實問題為導向，持續推進保險創新工作，形成了諸多「寧波經驗」「寧波模式」「寧波解法」「寧波樣板」，在服務經濟社會發展與管理等方面取得明顯成效，為全國保險業創新提供更多可復制、可推廣的經驗。電梯安全綜合保險是寧波市創新綜合示範區升格後的首個保險創新項目，通過引入「保險+服務」機制的市場手段，實現電梯安全管理的社會共治。寧波保險業為解決日益突出的醫患矛盾，藉助地方立法，以寧波市政府主導，採用市場運作方式，成立了醫療糾紛調處中心。「醫療糾紛理賠中心+人民調解委員會」系全國首個以地方立法形式頒布醫療糾紛調處辦法，並將第三方調解和保險理賠機制創新性地引入到其中的醫療糾紛調處中心。為建立新型食品安全保障體系，全國首個區域性公共食品安全責任險試點項目在寧波鄞州落地。為全區80餘萬居民以及近10萬師生、數萬建築工人食品安全上了一道「保險閥」……保險的根本之善就是產品造福大眾，讓大眾受益，為社會貢獻價值。
在互聯網+時代浪潮下，保險行業積極應用移動互聯網、雲計算、大數據等創新技術，將先進的技術應用與門店建設相結合，打造出設有客戶體驗、坐享服務、自助服務、互動服務等服務功能分區的保險業智慧型門店。使客戶在體驗坐享服務、櫃面服務的同時，更可體驗到運用互聯網新技術為其量身定做的專業服務。保險業將新技術應用植入客戶投保、服務、理賠等各環節，為客戶提供優質、便捷的保險服務。互聯網保險，充分挖掘和滿足互聯網金融時代誕生出的保險需求，更多地為互聯網企業、平台、個人提供專業的保險保障服務。
事實上，保險機構也是最熱衷做慈善的機構之一。在大型慈善活動中，總會見到人保、國壽、平安、天安等一系列保險公司的身影。幾乎每家保險機構每年都定期地參與一些慈善和社會公益項目，以回饋社會，履行社會責任，樹立良好形象，開展一系列有影響的公益活動，包括在貧困地區投資建立希望小學，為希望小學的學生送去學慣用品、課桌、書本；在大學設立保險獎學金，為癌症等專項研究機構捐贈研究經費；贊助希望工程、殘障人士、老少邊窮；倡導和組織大型公益活動，植樹、獻血、慈善慢跑等等，保險行業為貧困地區和需要人士送去溫暖和保障，用實際行動詮釋了保險的大愛無私，也展現了保險行業的靚麗風采。
保險發揮慈善特徵，不僅僅是體現在保險功能、保險產品創新、保險慈善公益上，更多的保險從業人員也在社會中默默地奉獻著愛心。2009年5月，保險人林萍為了挽救身患重病的9歲女孩徐潔，無償捐出自己48%的肝臟，使一個瀕臨死亡邊緣的幼小生命獲得了新生。林萍以自己崇高的品格和善良無私的愛心譜寫了一麴生命的贊歌。捐肝以後，林萍熱心公益活動，吸引更多社會力量參與公益實踐。2016年7月2日晚上，保險人管楊志下班途中救起一位騎車摔倒昏迷的婦女，救人過程中發現事故原因是窨井蓋被水沖走，因擔心重復發生事故，他不顧個人安危，站在事故地點值守指揮交通，後不幸被大貨車撞成重傷。保險從業人員的無私奉獻精神發揚了保險慈善的特徵，傳遞了保險的正能量。
保險，是一種大慈善。
保險以誠為基，以信而立，因責而重。無論是倡導「互助共濟」的傳統保險文化，還是當前「守信用、擔風險、重服務、合規范」的保險行業核心價值理念，始終堅持以人為本的關愛與責任。保險業應積極順應「新常態」下的大邏輯，正視挑戰、抓住機遇，以寧波國家保險創新綜合試驗區建設為契機，結合互聯網+的最新技術和保險慈善理念，轉變保險形象，履行社會責任，釋放保險慈善救助功能，為社會化解矛盾、為政府承擔責任、為百姓分擔憂愁。
G. 保險業的著名案例
國內首例102萬大型跨國理賠現身新華保險
2008年12月10日，新華保險功勛總監金愛麗率團緊急奔赴日本東京「癌研有明醫院」，將102萬元理賠金親自送到這位出險的旅居日本的汪先生手中。由此，國內壽險行業首例大額跨國理賠服務在新華保險誕生。
經了解，此位王先生於2006年11月在新華保險投保了100萬保額的「健康天使重大疾病保險」。前不久在日本當地的常規身體檢查中被醫院確診為小細胞肺癌，並在日本東京「癌研有明醫院」接受治療。當新華保險接到這位客戶的跨國理賠申請後，充分考慮保障客戶利益，新華保險功勛總監金愛麗立即向公司報案；尤其在首次進行大型跨國理賠且尚無先例經驗的情況下，新華保險相關部門負責人特批以「理賠綠色通道」推進相關工作。
保險公司跨國理賠案件的處理難度較大，牽扯到眾多方面的問題，在處理時間上往往會拖延很長。由於此次跨國理賠保險理賠額度較大達到102萬元，需要通過再保險公司、國際SOS組織的協作，且在日本醫院不針對保險公司以外機構和個人提供相關資料的情況下，新華保險遇到了跨國理賠手續復雜、信息聯絡不暢等困難，金愛麗總監急客戶之所急，一方面安撫客戶和業務員，一方面積極和有關部門積極協調。終於在12月10日不顧旅途勞累於當晚趕往日本「癌研有明醫院」，見到客戶核實身份後迅速辦理了全部理賠單證的簽字手續，十分鍾後理賠金即到帳。客戶滿懷感激，「新華保險是世界上最好的保險公司！」
從賠案發生到理賠結束，理賠工作是否及時高效，決定了客戶對保險企業及產品的忠誠度，這更是驗證保險企業業務品質、服務質量、工作效率的最關鍵環節，是保險企業賴以生存的「生命線」。從充分保障客戶利益出發的新華保險，自成立以來堅守「客戶滿意度提升」的唯一評價標准、「客戶價值增長」的唯一服務目標和「以客戶為中心」的唯一服務理念，致力於為客戶提供誠實守信、盡心盡責、方便快捷的服務體驗，堅持搭建優質的客戶服務平台，特別是高品質的理賠服務平台。
對於新華保險此次誠信、高效的大型跨國理賠服務，中央財經大學保險學院院長郝演蘇教授表示，「新華保險對待所有的客戶，無論國內國外一視同仁。只要有需要理賠的地方，不管客戶在世界的哪一個角落，新華保險都會把理賠金在最短的時間內送到客戶手裡。新華保險用行動維護了中國保險業的國際形象。」同時，郝演蘇教授也提示民眾，「保險是經濟危機環境下最安全的保護傘。」
對外經貿大學保險學院院長王穩則表示：「老百姓對保險行業最大的意見就是理賠難，而新華保險一貫重視理賠工作，在新華保險理賠就是不難。希望不久的將來百姓對保險行業有類似的誤解。」
作為中國壽險行業連續三屆全國十大保險明星、北京市保險行業形象大使，一直把理賠工作視為壽險事業最重要環節的金愛麗則建議，「對於這種大型跨國理賠服務，國際理賠手續應盡量簡單化，同時保險行業應建立大額跨國理賠專項工作機制」。
H. 哪位有風險管理案例和危機管理的案例，越多越好。謝謝！
到書店找呀，不願花錢，就座地上看。有錢的，就去報個MBA班。資料多。
I. 個人風險管理案例（保險學案例），這是書上的案例，沒有答案，求幫忙解答
前提小李7:50出門
根據交通工具分析如下：
A.公交車：
乘坐公交車大概需要50分鍾到達公司，一切正常抵達時間為8:40.
中間會遇見的風險如下：
第三方客觀因素造成的風險：
公交沒有正點抵達小李乘坐的公交站台（車流量較大堵車、公交路程中發生車禍等）；
公交車正點抵達小李乘坐的公交站台，但是行駛中間耗時超過50分鍾，造成小李在9:00之後抵達公司。（造成原因可能有車流量較大堵車、路程中發生車禍等）；
主觀因素造成的風險：
小李個人造成自身未有按時抵達乘坐的公交站台，與公交車錯失交臂（原因可能如下：出小區後發現客戶資料遺失在家、下樓看手機摔著導致腳踝扭傷等）；
小李按時抵達乘坐的公交站台，趕上公交車，公交車行駛中無問題，但是下車前往公司的路上發生問題致使未能趕在9:00抵達公司（原因可能如下：發現摔倒老人前去攙扶耗時過久、步行路上遇見熟人寒暄/遇見一見鍾情的女性等）
B.公交車+地鐵
以下只闡述因增加交通工具（地鐵）所帶來的可能風險，此處與公交相關的不闡述：
第三方客觀因素造成的風險：
地鐵晚點（電力供應不足、地鐵公司員工集會罷工等）；
地鐵處發生恐怖襲擊等；
地鐵發生踩踏事件等；
主觀因素造成的風險：
小李自身缺乏鍛煉，搭乘地鐵的人數較多，小李體能不足以搭乘上地鐵；
小李乘坐地鐵後發現手機/電子設備被偷後報警等；
以及與公交中闡述相同的小李主觀問題
汽車:
第三方客觀因素造成的風險：
汽車壞了（晚上因低溫水箱凍裂、時間開久了潤滑油不足、昨夜朋友借車忘記加油、天氣過熱加油過滿汽車自燃了等）；
行駛中被追尾等；
經過某建築工地，建築垃圾高空墜落砸中小李車尾端（還好是尾端）等；
主觀因素造成的風險：
行駛中打電話等（開小差）與前方車輛發生追尾等交通事故；
技術不過硬造成車輛損傷等；
忘記年檢到期等證件審核時間到期事宜。
以上分析：風險無處不在，導致小李上班遲到的原因眾多，可解決方案如下：
購買離公司近的住宅；
採取就近辦公（例如在家辦公）；
起早一點、整慢一點、細心一點（這個最實際、所需資金最少、難易度最低）
J. 詳細的公司戰略與風險管理案例最好是知名公司
波士頓矩陣（BCG Matrix: Boston Consulting Group）， 又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等，是由美國著名的管理學家、波士頓咨詢公司創始人布魯斯·亨德森於1970年首創的一種用來分析和規劃企業產品組合的方法。這種方法的核心在於，要解決如何使企業的產品品種及其結構適合市場需求的變化，只有這樣，企業的生產才有意義。同時，如何將企業有限的資源有效地分配到合理的產品結構中去，以保證企業收益，是企業在激烈競爭中能否取勝的關鍵。
編輯本段波士頓矩陣介紹
波士頓矩陣認為一般決定產品結構的基本因素有兩個：即市場引力與企業實力。 市場引力包括企業銷售量（額）增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標——銷售增長率，這是決定企業產品結構是否合理的外在因素。 企業實力包括市場佔有率，技術、設備、資金利用能力等，其中市場佔有率是決定企業產品結構的內在要素，它直接顯示出企業競爭實力。銷售增長率與市場佔有率既相互影響，又互為條件：市場引力大，銷售增長率高，可以顯示產品發展的良好前景，企業也具備相應的適應能力，實力較強；如果僅有市場引力大，而沒有相應的高銷售增長率，則說明企業尚無足夠實力，則該種產品也無法順利發展。相反，企業實力強，而市場引力小的產品也預示了該產品的市場前景不佳。 通過以上兩個因素相互作用，會出現四種不同性質的產品類型，形成不同的產品發展前景：①銷售增長率和市場佔有率「雙高」的產品群（明星類產品）；②銷售增長率和市場佔有率「雙低」的產品群（瘦狗類產品）；③銷售增長率高、市場佔有率低的產品群（問號類產品）；④銷售增長率低、市場佔有率高的產品群（現金牛類產品）。
編輯本段基本原理與基本步驟
（1）基本原理。本法將企業所有產品從銷售增長率和市場佔有率角度進行再組合。在坐標圖上，以縱軸表示企業銷售增長率，橫軸表示市場佔有率，各以10%和20%作為區分高、低的中點，將坐標圖劃分為四個象限，依次為「問號（？）」、「明星（★）」、「現金牛（￥）」、「瘦狗（×）」。在使用中，企業可將產品按各自的銷售增長率和市場佔有率歸入不同象限，使企業現有產品組合一目瞭然，同時便於對處於不同象限的產品作出不同的發展決策。其目的在於通過產品所處不同象限的劃分，使企業採取不同決策，以保證其不斷地淘汰無發展前景的產品，保持「問號」、「明星」、「現金牛」產品的合理組合，實現產品及資源分配結構的良性循環。 （2）基本步驟。主要包括：
核算企業各種產品的銷售增長率和市場佔有率。銷售增長率可以用本企業的產品銷售額或銷售量增長率。時間可以是一年或是三年以至更長時間。市場佔有率，可以用相對市場佔有率或絕對市場佔有率，但是用最新資料。基本計算公式為： 本企業某種產品絕對市場佔有率=該產品本企業銷售量/該產品市場銷售總量 本企業某種產品相對市場佔有率=該產品本企業市場佔有率/該產品市場佔有份額最大者（或特定的競爭對手）的市場佔有率 ② 繪制四象限圖。以10%的銷售增長率和20%的市場佔有率為高低標准分界線，將坐標圖劃分為四個象限。然後把企業全部產品按其銷售增長率和市場佔有率的大小，在坐標圖上標出其相應位置（圓心）。定位後，按每種產品當年銷售額的多少，繪成面積不等的圓圈，順序標上不同的數字代號以示區別。定位的結果即將產品劃分為四種類型。
編輯本段各象限產品的定義及戰略對策
波士頓矩陣對於企業產品所處的四個象限具有不同的定義和相應的戰略對策。
（1）明星產品（stars）。它是指處於高增長率、高市場佔有率象限內的產品群，這類產品可能成為企業的現金牛產品，需要加大投資以支持其迅速發展。採用的發展戰略是：積極擴大經濟規模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場佔有率，加強競爭地位。發展戰略以投明星產品的管理與組織最好採用事業部形式，由對生產技術和銷售兩方面都很內行的經營者負責。 （2）現金牛產品（cash cow），又稱厚利產品。它是指處於低增長率、高市場佔有率象限內的產品群，已進入成熟期。其財務特點是銷售量大，產品利潤率高、負債比率低，可以為企業提供資金，而且由於增長率低，也無需增大投資。因而成為企業回收資金，支持其它產品，尤其明星產品投資的後盾。對這一象限內的大多數產品，市場佔有率的下跌已成不可阻擋之勢，因此可採用收獲戰略：即所投入資源以達到短期收益最大化為限。①把設備投資和其它投資盡量壓縮；②採用榨油式方法，爭取在短時間內獲取更多利潤，為其它產品提供資金。對於這一象限內的銷售增長率仍有所增長的產品，應進一步進行市場細分，維持現存市場增長率或延緩其下降速度。對於現金牛產品，適合於用事業部制進行管理，其經營者最好是市場營銷型人物。 現金牛業務指低市場成長率、高相對市場份額的業務，這是成熟市場中的領導者，它是企業現金的來源。由於市場已經成熟，企業不必大量投資來擴展市場規模，同時作為市場中的領導者，該業務享有規模經濟和高邊際利潤的優勢，因而給企業帶大量財源。企業往往用現金牛業務來支付帳款並支持其他三種需大量現金的業務。圖中所示的公司只有一個現金牛業務，說明它的財務狀況是很脆弱的。因為如果市場環境一旦變化導致這項業務的市場份額下降，公司就不得不從其他業務單位中抽回現金來維持現金牛的領導地位，否則這個強壯的現金牛可能就會變弱，甚至成為瘦狗。 （3）問號產品（question marks）。它是處於高增長率、低市場佔有率象限內的產品群。前者說明市場機會大，前景好，而後者則說明在市場營銷上存在問題。其財務特點是利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。例如在產品生命周期中處於引進期、因種種原因未能開拓市場局面的新產品即屬此類問題的產品。對問題產品應採取選擇性投資戰略。即首先確定對該象限中那些經過改進可能會成為明星的產品進行重點投資，提高市場佔有率，使之轉變成「明星產品」；對其它將來有希望成為明星的產品則在一段時期內採取扶持的對策。因此，對問題產品的改進與扶持方案一般均列入企業長期計劃中。對問題產品的管理組織，最好是採取智囊團或項目組織等形式，選拔有規劃能力，敢於冒風險、有才乾的人負責。 （4）瘦狗產品（dogs），也稱衰退類產品。它是處在低增長率、低市場佔有率象限內的產品群。其財務特點是利潤率低、處於保本或虧損狀態，負債比率高，無法為企業帶來收益。對這類產品應採用撤退戰略：首先應減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場佔有率均極低的產品應立即淘汰。其次是將剩餘資源向其它產品轉移。第三是整頓產品系列，最好將瘦狗產品與其它事業部合並，統一管理。
編輯本段波士頓矩陣的應用法則
按照波士頓矩陣的原理，產品市場佔有率越高，創造利潤的能力越大；另一方面，銷售增長率越高，為了維持其增長及擴大市場佔有率所需的資金亦越多。這樣可以使企業的產品結構實現產品互相支持，資金良性循環的局面。按照產品在象限內的位置及移動趨勢的劃分，形成了波士頓矩陣的基本應用法則。 第一法則：成功的月牙環。在企業所從事的事業領域內各種產品的分布若顯示月牙環形，這是成功企業的象徵，因為盈利大的產品不只一個，而且這些產品的銷售收入都比較大，還有不少明星產品。問題產品和瘦狗產品的銷售量都很少。若產品結構顯示的散亂分布，說明其事業內的產品結構未規劃好，企業業績必然較差。這時就應區別不同產品，採取不同策略。 第二法則：黑球失敗法則。如果在第三象限內一個產品都沒有，或者即使有，其銷售收入也幾乎近於零，可用一個大黑球表示。該種狀況顯示企業沒有任何盈利大的產品，說明應當對現有產品結構進行撤退、縮小的戰略調整，考慮向其它事業滲透，開發新的事業。 第三法則：西北方向大吉。一個企業的產品在四個象限中的分布越是集中於西北方向，則顯示該企業的產品結構中明星產品越多，越有發展潛力；相反，產品的分布越是集中在東南角，說明瘦狗類產品數量大，說明該企業產品結構衰退，經營不成功。 第四法則：踴躍移動速度法則。從每個產品的發展過程及趨勢看，產品的銷售增長率越高，為維持其持續增長所需資金量也相對越高；而市場佔有率越大，創造利潤的能力也越大，持續時間也相對長一些。按正常趨勢，問題產品經明星產品最後進入現金牛產品階段，標志了該產品從純資金耗費到為企業提供效益的發展過程，但是這一趨勢移動速度的快慢也影響到其所能提供的收益的大小。 如果某一產品從問題產品（包括從瘦狗產品）變成現金牛產品的移動速度太快，說明其在高投資與高利潤率的明星區域儀時間很短，因此對企業提供利潤的可能性及持續時間都不會太長，總的貢獻也不會大；但是相反，如果產品發展速度太慢，在某一象限內停留時間過長，則該產品也會很快被淘汰。 這種方法假定一個組織有兩個以上的經營單位組成，每個單位產品又有明顯的差異，並具有不同的細分市場。在擬定每個產品發展戰略時，主要考慮它的相對競爭地位（市場佔有率）和業務增長率。以前者為橫坐標，後者為縱坐標，然後分為四個象限，各經營單位的產品按其市場佔有率和業務增長率高低填入相應的位置。 在本方法的應用中，企業經營者的任務，是通過四象限法的分析，掌握產品結構的現狀及預測未來市場的變化，進而有效地、合理地分配企業經營資源。在產品結構調整中，企業的經營者不是在產品到了「瘦狗」階段才考慮如何撤退，而應在「現金牛」階段時就考慮如何使產品造成的損失最小而收益最大。
編輯本段如何運用波士頓矩陣
充分了解了四種業務的特點後還須進一步明確各項業務單位在公司中的不同地位，從而進一步明確其戰略目標。通常有四種戰略目標分別適用於不同的業務。 1．發展 以提高經營單位的相對市場佔有率為目標．甚至不惜放棄短期收益。要是問題類業務想盡快成為「明星」，就要增加資金投入。 2．保持 投資維持現狀，目標是保持業務單位現有的市場份傾、對於較大的「金牛」可以此為目標，以使它們產生更多的收益。 3．收割 這種戰略主要是為了獲得短期收益，目標是在短期內盡可能地得到最大限度的現金收入。對處境不佳的金牛類業務及沒有發展前途的問題類業務和瘦拘類業務應視具體情況採取這種策略。 4．放棄 目標在於清理和撤銷某些業務，減輕負擔，以便將有限的資源用於效益較高的業務。這種目標適用於無利可圖的瘦狗類和問題類業務。一個公司必須對其業務加以調整，以使其投資組合趨於合理。