好事達基金管理中心

① 美國好事達保險公司北京代表處

我是中美大都會的壽險規劃師（就是熟稱賣保險的），我是2006年10月加入的，整整四年，厲經了公司許多變化。現在的職級是首席。
中美大都會真的是非常好的。從以下幾個方面和你說：歷史、內部、產品和銷售、不足。
歷史：中美大都會是由美國大都會集團和首都機場合資組建的，雙方各佔50%的股份，目前注冊資本金是8億人民幣。今年三月份中美大都會和聯泰大都會（美國大都會集團在中國的另一家合資保險公司）合並，首都機場將全部股權以20億人民幣的價格轉讓給上海聯合投資公司（上海國資委下屬的負責投資的子公司，MSN的中方股東），合並後的新公司名字叫中美聯泰大都會（2010年底正式使用新名稱），合並後美國大都會集團和上海聯合投資各佔50%股份。
美國大都會集團成立於1868年，專注做人壽保險，有140多年的歷史，目前是美國市場排明第一的人壽保險公司（美國是全球保險公司競爭最激烈的市場，有15家保險公司在世界500強之列），平均每4個美國人就有一個是大都會的客戶，這裡面還包括許多位美國總統如卡恩、柯林頓、布希，以及很多美國名人如比爾·蓋茨和巴菲特。同時大都會服務美國前100強企業近90家的團體保險（估計剩下的都是保險公司了），包括美國政府雇員的養老金保險服務。
中美大都會於2004年3月25日正式成立，之前大都會於1995年就在北京設立代表處，研究中國市場。成立六年至今，北京分公司已經贏利（保險公司贏利周期一般在8年左右），目前是中國財政部、人民銀行和社保基金的主要咨詢顧問。2008年金融危機期間，王歧山曾接待數位國際金融巨頭，排在第一位的就是大都會的人。
北京市場有近50家人壽保險公司，其中外資合資16家，中美大都會成立的時間算是比較晚的後10家，但是目前總體保費收入排名在11位，每年新增保費收入排名在第位左右，在外資合資中排名第2位。中美大都會外勤保險銷售的人均業績是同行業平均水平的三倍，穩居全國第一，外勤人均月收入在5000以上，是同行業平均水平的3.5倍（我現在的收入月均在12000左右）。
內部：大都會的企業文化是客戶至上、為勤之上，因為外勤就是為客戶服務的，所以在大都會外勤的地位非常高。公司有過規定，內勤永遠不許與外勤爭執，否則開除。我曾今和公司的CEO共同乘坐電梯，CEO一定要為我開電梯，到了以後請我先下，非常客氣。公司領導與外勤合影，永遠都是站在兩邊而不是中間）。保險公司對客戶服務最重要的就是理賠。我這幾年經歷了大大小小許多理賠服務，我們公司的理賠我的總結就是公平（一定要符合理賠條款）、高效（決不惜賠、快速）、人性化。我今年5月有一客戶在哈爾濱被查出患腦癌（在北京購買保險回老家生孩子時查出的），她只向我們公司傳真了醫院的診斷證明和病理報告（一共就兩頁紙），剩下的完全由我們公司調查，我們公司沒有給客戶打過一次電話，就順利理賠了。在今年三月份因為理賠的事我被客戶投訴了一次，原因是，他和他妻子都是我們公司客戶，她妻子患癌症，在理賠時，他控制了他自己的身份證，並用他妻子的身份證去銀行開了一張儲蓄卡，要求我們把理賠金打到這張新辦的卡上。我們徵求他妻子意見後，拒絕了他的要求，把錢打到他妻子指定的銀行帳戶上。他投訴我們的理由就是，我們只有他妻子的身份證復印件，沒有看到原件和本人，就把錢賠，太不規范了；威脅我們要媒體暴光。我的回答是，如果我們在手續不全的情況下都能把理賠做到准確和快速，那你盡管到媒體暴光，我估計那些記者和看報道的人都會來我們公司買保險，沒聽說過一家保險公司的理賠能做到如此寬松。（實際上那是客戶因為沒得到不當利益而胡攪蠻纏，我們當然已經確定可客戶的身份）。
銷售和產品：大都會的銷售是以客戶需求為導向的，與其他公司產品導向有根本的區別。你永遠看不到大都會的外勤會拿著產品宣傳單或者手冊和你見面。我們見客戶時，只帶兩樣東西，一隻筆和一張A4白紙。我們永遠會聆聽客戶的需求，並用專業工具和知識幫助客戶分析，給客戶提供最契合實際的保險計劃（保險范圍足夠、保額足夠而不浪費、費用最低化）。
好的方法需要好的銷售人員。大都會的外勤招聘相當嚴格，四個條件（本地生活4年以上，大本畢業（特殊情況下至少大專畢業），年齡28歲以上（特殊情況至少26歲以上），過往年收入不低於6萬，沒有在其他保險公司的經歷）。我們從來不挖其他同業公司的銷售人員，但是我們的銷售人員天天在被別人挖（由大都會培訓出的銷售人員估計現在北京大部分的保險公司都有）。因為我們的培訓是業界真正一流的。一流的培訓和管理，才能導致一流的銷售水平。而我們的考核也很嚴格，我們的基準業績要求同樣是同行業平均水平的4-5倍。曾經有一別的保險公司的經理想挖我，和我說：「以你的業績水平，在別的公司，想讓公司獎勵你旅遊，去全世界任何地方隨你挑。」當然話比較誇張，我也不，但是我們考核嚴格是業界出名的，所以我們至今為止，招聘培訓過約4200名外勤（只在北京的數據），但目前只剩下不到300人。這三百人絕對都是精英。我們公司之所以考核這么嚴格，是為了對銷售人員負責：如果業績很差就會收入很低，生活難以維持，這工作就不適合，不如轉做其他行業。
好的銷售人員還要有好的產品。大都會的產品，都是基本形態的產品，從來不做包裝。我一客戶曾笑稱，看你們產品的名字就知道你們的保險是幹嘛的。所謂基本形態的產品，就是，從保險原理上講產品應該是怎樣的，我們就是怎樣的。很多公司賣的產品就和中秋節的月餅一樣包裝過度。包裝過度的產品看起來很好看，聽起來很好聽，但是給客戶帶來的損失：1、搭配不必要的功能，讓客戶多花錢；2、限制了本應屬於客戶的權利而變成保險公司的利益；3、誤導客戶購買不必要的保障計劃；4、以投資收益高為由忽悠客戶，讓客戶上當。
我們產品的免賠條款是業界最少的（任何一中產品，沒有別的公司會比我們更少），保障范圍是業界最寬的，價格雖然不是最低的，但絕對是偏低的。對於各產品銷售的搭配比例，我們也是最寬松的（主險、附加險搭配銷售是全世界保險業通行做法）。比如我們的幾款附加定期大疾病保險產品，與主險比例是1:3，而別的公司要麼沒有這種產品，要麼與主險的比例就是1:1（當然主險價格貴）。所以，可以說，我們從產品到服務，一切都是以客戶利益至上的。
當然大都會也有它的不足：1、不重視意外險市場，我們的意外險品種非常上，很多時候我不得不推薦我的客戶去購買別的公司的意外保險，這與我們公司的市場定位是有關系的。2、我們被別的公司挖的人太多了，卻從來沒有反擊的方法，浪費了很多培訓費（我們一個人初期平均培訓費用至少在3萬）。我和公司大領導交流過，他說大家在一起就是緣分，人各有志，我們不強求，我們只做到自己應做的，市場會檢驗我們的。3、公司創立初期，有許多國外的專家來支援我們，現在本土人才已經培養起來了，主要主管都是本地人了，但是畢竟他們經驗還少，今後可能會走一些彎路。但是公司的企業文化不會變，靈魂不會變，大都會還是大都會！
希望以上的介紹能讓你對大都會有一基本的了解。如果有其他需要，歡迎聯系。
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擴展閱讀：【保險】怎麼買，哪個好，手把手教你避開保險的這些"坑"

② 這是什麼鞋啊

這個鞋子的名稱是：耐克的牌子。這個鞋子的名稱是：耐克的牌子。這個鞋子的名稱是：耐克的牌子。這個鞋子的名稱是：耐克的牌子。

③ 企業如何快速培養經營人才

經驗之談：把營銷團隊放在殘酷的市場競爭中實盤操作，最能快速培養經營人才。
轉載以下資料供參考。
一、 建立復合型經營管理人才勝任特徵模型的資料庫。
需要理清企業的經營策略與長期、短期目標，根據企業的經營戰略、崗位特徵、企業文化以及顧客要求和現有高層管理人員的素質和能力，確定企業將來所需高層管理人才應具備的素質和能力，並把這些指標細化、量化；這里設計的技能不僅僅是通常理解上的范疇，還應該納入性格、氣質、決策、判斷、表現以及「軟技能」等等在簡歷上無法體現的因素。
對於高級職位來說，領導技能要比技術技能重要得多。
通過績效評估以及評價中心等能力測試手段定期充實經營管理人才信息；實施評估。
通過高層管理評價會議決定提拔人選及制定候選人的職業計劃；提供反饋與實施計劃，把評價結果反饋給候選者，並對有關數據與發展計劃定期更新。
IBM認定了11項能力或行為，作為IBM包括高層領導人在內的所有領導層所應具備的領導才能。
早在1995年，IBM在公司內進行了一次全面的調查研究，力求找出那些識別出色商業領導者的特質。
結果IBM認定了11項能力或行為，作為IBM包括高層領導人在內的所有領導層所應具備的領導才能。
這11項能力或行為包括四個方面： 必勝的決心——包括行業洞察力、創新的思考和達成目標的堅持； 快速執行的能力——包括團隊領導、直言不諱、團隊精神和決斷力； 持續的動能——包括培養組織能力、領導力和工作奉獻度； 核心特質——對業務的熱忱。
2003年，IBM對領導能力又增加了10項指標: 確立客戶夥伴關系；跨組織影響力；擁抱挑戰；橫向思維；明智決斷；勇擔戰略性風險；贏得信任；推動成長與績效；培育人才，發展社團；對IBM的前途充滿熱忱。
十項能力分別對應IBM三個價值理念：「成就客戶，創新為要，誠信負責」。
這些指標是IBM選拔領導人，培養領導人的一個標准。
IBM每年要依據這些能力特徵對潛在領導者和所有的管理人員進行評估。
IBM全球從3000名區域總監級別以上的管理人員中選出最優秀的300名作為「明日之星」。
「明日之星」的選拔由IBMCEO負責。
這樣一個過程從3月份就會開始，通常會到夏季，每個星期他們都會碰面，會基於這個標准評估一下各個業務部門領導者的業績表現。
IBM有自己設計的管理培訓課程，如果發現某個「明日之星」在某一些能力方面欠缺的話，會讓他到美國的培訓中心上這樣的培訓課程，這個培訓中心是一個校園的環境，離IBM總部辦公的地方很近，IBM公司很多高層人員都經歷過這樣的培訓。
內部經驗「傳幫帶」是IBM一直堅持的，公司的高層每期會在上面做演講，將個人的期待和經驗與大家分享。
對於各地區的「明星」們IBM也有指導和輔導的計劃，將指導深入到總部之外的IBM各分部，挖掘未來的需求。
曾經對某世界500強電子製造企業2004年所招機械和電子兩大類的國內各著名高校大學本科專業的564名進行跟蹤一年的調查，入廠時已就每個人的個性因素、心理健康和綜合素質進行了心理測驗。
其中個性因素項目有心理素質、專業能力、成就欲、創造能力、適應能力、事務管理；心理健康測驗有抑鬱症、焦慮感、敵對態度和恐懼感；綜合素質測驗有言語能力、數理能力和推理能力等。
這批大學畢業生經一年工作後進行績效考核，其中優秀67人，佔13%；甲等138人，佔46%；乙等196人，佔38%；丙63人，佔12%。
從其績效考核結果可得出區別應屆大學生績效優秀和一般的五項勝任能力，即主動性、溝通協調能力、環境適應能力、學習能力和解決問題的能力，我又對以上應屆畢業生按優秀、甲、乙和丙五類歸納其心理測驗曲線，如圖所示。
由於本屆畢業生來自全國各著名大學且成績均為班上前十名，其專業能力、創造能力差異不大，主要差距在心理素質、成就欲、適應能力、溝通能力及數理能力等，其統計數據基本和績效考核的能力基本吻合，說明應屆畢業生通用勝任能力的正確性，也說明了心理測驗有其科學性。
表 績優應招大學畢業生的通用勝任能力 序號 考核項目 勝任能力 考核權重 績優者 普通績效者 績效不良者 1 學習慾望 學習能力 10% 很強 一般、差別不大 2 環境適應能力 適應能力 10% 適應很快 一般、差別不大 3 責任感 5% 一般、差別不大 不強 4 吃苦耐勞 10% 一般、差別不大 不強 5 紀律性 15%一般、差別不大 紀律性差 6 主動性 10% 很強 一般、差別不大 7 人際交往 溝通能力 10% 很強 一般 很差 8 提案 改善解決問題能力 10% 很優秀 一般、差別不大 9 實習周志 學習能力 5% 認真填寫 一般、差別不大 10 內容掌握情況 15% 一般、差別不大 圖 某電子製造外企2004年度本科畢業生心理測驗結果曲線圖 二、員工技能評估和技能發展。
通過對員工技能進行評估找出現有人員中哪些人可能成為企業未來成功的領導者，鎖定這些公司內部最優秀的未來領導，投入足夠的資源去培養。
由於所有的接班人計劃都假設高級管理層變動或調整造成的職位空缺會由企業內部的人來填補。
因此，計劃必須首先確定被納入接班人計劃中的員工的培訓需求。
公司要經常性地調派鎖定培養對象去迎接一個又一個的挑戰，同時通過一系列正式的領導力培訓項目支持他們的發展。
公司高級經理們也應該為他們提供額外的指導來幫助他們彌補技能和經驗的不足。
接班人計劃的成功要依賴於管理團隊是否能夠積極有效的提升候選人的能力。
三、設計針對不同層級的領導力訓練課程。
以美國摩托羅拉公司為例，它是從事領導人才培養的翹楚，積累了一套系統的機制。
公司的人力資源部門首先會對員工提供「領導人才標准評估服務」，包括180度或360度的評估和分析。
對個人而言，這種評估為各類人才以更加系統化的方式開發自己的個人發展計劃（IDP），提供了極具個性化的反饋數據；對組織而言，這種評估提供了更加客觀的數據，幫助本組織選配自己的人才，進行更為有效和有重點的人員接替規劃。
然後制定個人培養計劃及後續輔導計劃。
一套4級的領導人才培養項目可以使學員有的放矢。
第一級是「領導效力強化培訓項目」（LEAD），其重點在於提高初級管理人員的管理技能，使他們可以勝任更高的管理職位；第二級是「公司強化管理培訓項目－基礎班」（CAMP－E），其重點在於建立高效的團隊，幫助提高中高級管理人員建立優秀團隊去解決公司實際業務問題的能力；第三級是「公司強化管理培訓項目－高級班」（CAMP－A），其重點在於培養學員的「自我意識」和為未來做好「准備」，旨在使高級管理人員根據全球型領導人才模型，掌握承擔高級管理職位而必備的關鍵性知識和技能；第四級是「業務開發學院項目」（BDI），其重點在於「業務敏銳度」，這是一個強化的培訓項目，為各級主管提供領導組織、提高利潤所需的各種技巧、知識和工具，參加該培訓項目是一次以業績為基礎的高強度經歷，提高學員在重視關鍵性業務問題的同時培養出色財務決策的能力。
而通過上述自我意識和專業輔導過程，關鍵性人才將得以通過更加快捷的方式改進自己的領導行為，從而提高領導水平。
四、開發一套系統持續的、公平的評價標准。
階段性地考核和評估這些培養對象的品質與各種能力。
判斷他們是否真正具備一個優秀領導人的個人品質，個人知識和能力是否得到提升，領導力培訓項目是否有調整必要。
在此基礎上，培養對象相應地有所調整，不合適的人選不斷被淘汰， 新的人選不斷補充。
根據考核和評估結果，選出重點培養對象。
要確保他們認識到自己的發展對企業未來發展的重要性，並且讓他們獲得更多鍛煉的機會。
建立人才加速儲備庫。
人才加速儲備庫就是公司未來管理人才的子集。
公司是動態發展的過程，很難說是選擇一個人填補一個特定的職位。
所以，我們現在就要停止這樣一種做法，應針對某一級別而非某一特定崗位進行人才培養，這樣在某一級別的任何崗位出現需求空缺時，庫中人才能夠普遍適應這一位置。
我們所要做的，就是在他們中間選出一個最優秀的人。
建立人才評審委員會。
該委員會的組成人員應該是CEO或者直接向CEO報告的人。
人才評審委員會的成員工作就是要決定誰進入人才加速儲備庫，所以，對於人才加速儲備庫的運作不應該僅僅由人力部門去做，而必須由公司最高管理層擁有並對它進行管理，在全組織的范圍內進行提名和推薦，然後由人才評審委員會做出決定。
系統化發掘高潛質人才。
一個在目前工作崗位上表現平平的人，可能在別的方面卻有著很高的工作潛力。
因此要系統化地在企業各個層面去發現各方面的人才。
對於這些偶然發現的人才，要針對其潛力進行及時的工作調整，提供其更多的發展機會，增加曝光率，幫助他在合適的崗位上迅速成長。
根據未來的需求對人才進行診斷。
基於組織發展所需要的能力，對儲備庫里的人才在針對性培訓中的表現做出評估和記錄，根據所整合的數據觀察他們的能力表現及所呈現出來的一些特點，決定哪些人在什麼樣的水平後可以進入加速培訓，同時就其呈現的弱點和強項，幫助他們進行更高層次的發展。
對部門經理實行人才梯隊的培養計劃和考核，要將他們能否為公司培養人才作為提升或降職的主要衡量指標。
對於經理人的考核指標，一般是以公司戰略指標體系分解下來的部門指標作為主要指標，再結合公司競爭力指標體系進行搭配，這樣就構成了一個部門經理的主要考核指標體系。
在核心競爭力指標體系中，我們強調要突出人才梯隊的培養考核指標。
為什麼？因為公司人才梯隊的培養，其實最終的選擇權並不在公司人力資源部，而是在各職能部門的負責人手裡。
我們經常說，真正的人力資源經理並不是人力資源部經理，而是各部門負責人，就是一線經理人。
對於規范的人力資源體系，人才的選、育、用、留主要權力在部門經理，他們才是主要的人才培養者。
人才往往因為公司而來，卻往往因為上司而離開。
所以，要形成良性的人才梯隊，一定要對部門經理實行人才梯隊的培養計劃和考核，要將他們能否為公司培養人才作為提升或降職的主要衡量指標。
應當在中高層幹部中建立這樣的理念：給你帶的人，出不了成績，那麼就是你的責任，就是說明你能力不行的表現。
沒有不行的員工，只有不行的主管。
員工對一個公司有歸屬感還是若即若離，主要取決於其工作場所的領導藝術。
如果經理花大量精力幫助下屬取得成功，則很多員工都會感到受到了重用。
重視人才的經理會根據員工的特長分配工作，為員工提供足夠的後勤保障，尊重員工的意見，推動他們取得進步。
經理的作用應該是為公司培養人才，創造持久利潤。
只能在本職工作上取得成功，但不懂得如何調動他人積極性的人不應被提拔到經理的職位上。
IBM領導力發展計劃通過若干制度的設計為我們的上述觀點提供了更為深入的操作辦法。
首先是分享許可權並要求負責。
仍然抱著「誰掌管，誰就有權力」心態的企業認為，分享領導力發展的許可權就會意味著沒有人為結果負責。
IBM摒棄了這個看法，並制定了一個全面的、以結果為導向的方法。
董事長兼CEO彭明盛（Sam Palmisano）把這樣的人力資源思維提升到了核心價值觀的高度，他認為IBM公司的每個經理和高級主管都負責發現並發展領導人。
我們全力以赴地執行這項原則，把它看作我們的核心價值的基石。
IBM擁有三百多名成員的強大的高管理團隊建立起明確的領導力期望標准，確保具備領導潛質的個人都被發現並在最高管理層的季度會議上得到討論。
在這些會議中，高層經理參與IBM所謂的「5分鍾操練」。
在操練中，每個高層經理都必須做好准備，從自己的業務單位或職能部門中至少推薦一名顯現出領導潛力的員工。
彭明盛通過主持5分鍾操練，表現了自己對這個流程的承諾。
大家都知道，如果這些「高潛質人員」在相對短期內沒有被賦予更廣泛的任務，董事長辦公室就會有人找那些推薦名單的高層經理們。
通過類似這樣的辦法， IBM的直線經理為領導力發展擔負起了責任：他們知道，除非自己表現出發展領導人方面的技能，否則高層的職位就輪不到自己。
跟高層經理一樣，直線經理必須全力挖掘有前途的人才，並確保高潛質人員在各類會議和場合被識別出來。
讓重點培養對象試演領導角色。
在這個階段中，現有高層領導應在開發這些高潛能人才中培養中發揮積極的作用，他們要經常與這些重點培養對象接觸，並使這些人對公司戰略和經營目標有更深入的了解。
組建小型合資公司或內部企業，提升潛質領導的綜合管理能力。
管理者們也可以跨部門和業務單元進行橫向移動。
例如，道化學公司的全球業務單元領導可以擔任一次亞太區域的運營總裁，從而獲得跨職能的領導才幹；再比如，研發部門的未來領導可以被委任為采購副總裁，從而拓寬他的專業技能。
放到困難崗位中去專核：沒有比在困難的崗位上實戰演習更能考驗領導者能力的方式了。
在通用公司有一條培養領導者的法則，即越是優秀的人才越要讓他到新興的事業或者經營不景氣的行業中從事棘手工作。
因為越是在艱難和挑戰性環境中，越能激發領導者奮斗的勇氣，激發他不斷尋求解決方案的思考。
放到不同部門中鍛煉：跨國企業特別注重提升管理者跨部門工作的經驗。
日立、三井每年都選派數名有發展潛力的經理人員到企業總部鍛煉，分別擔任董事長或總經理的助手，使他們的經營視野擴展到公司的總體戰略層次上，同時也為選拔和評估高層接班人提供機會。
當外企選拔經理人員時，他們更青睞有更廣泛背景的人，而不是在一個或者兩個方面有專長的人。
他們的公司鼓勵管理人員在不熟悉的環境（包括為磨練新的技能而設定的國際任務與項目）中尋求機會。
當威爾遜先生是好事達金融公司的主席兼總裁時，他曾任命一個內部的經理做財務主管，盡管該人員缺乏這方面的經驗。
為確保他業績斐然，威爾遜先生又任命了兩個閱歷更豐富的財務專員來支持這位管理人員，「我確信他不僅能夠學到該工作所要求的技能，而且會用業績向組織證明，這（發展某人使之勝任一個職位）是件好事，如果你是一位持續學習者的話，這將給你的職業生涯帶來豐厚回報。
」 輪崗：對各級管理人員，豐田採取5年調換一次工作的方式進行重點培養。
每年1月1日進行組織變更，調換的幅度在5%左右，調換的工作一般以本單位相關部門為目標。
對於個人來說，通過幾年的輪換崗位，有利於成為一名全面的管理人才、業務多面手。
短期看，轉崗有個熟悉操作的適應過程，可導致生產效率的降低，但從長期看卻是有百利無一害。
因為員工經數次崗位變動後，已掌握了整個生產流程的操作，熟悉了每道工序的操作規則。
同時，經常有秩序地輪崗可對員工造成適當壓力，能有效發揮其工作潛能和積極性，使整個企業保持生機勃勃、蒸蒸日上的積極態勢。
如何妥善推動輪崗計劃？最好的做法是成立一個專門的組織機構，負責專門的崗位輪換的組織工作。
這里的組織機構可以是臨時性的，類似日本CKT電氣公司一樣，由CEO及HR高管、各部門高管組成一個臨時委員會，負責高管輪崗的運作。
在日本三洋集團，由公司高管與人力資源負責人組成的人事委員會，主導高管輪崗工作。
實施輪崗時，CEO會親自擔任總指揮，負責輪崗計劃的決策和執行監督。
人事委員會則及時了解輪崗的收益與風險，以採取必要的防範措施。
在輪崗實施前，做事前溝通是必要的。
最好制定一個完善的溝通計劃，分別與被輪高管進行面對面的溝通，了解當事人對輪崗的意見或建議，減少硬性安排帶來的阻力。
這里的溝通計劃包括與被輪高管怎樣溝通、哪些人參與這個溝通、溝通將涉及哪些方面的內容等等。
溝通的一個重要目的是，讓參與輪崗的高管人員理解輪崗的要點及意義，愉快地接受新的崗位安排，並盡快適應新崗位。
例如，卡森在接任公共關系總監之前，在HR總監的職位上工作了8年。
當接到要將他輪崗到公共關系總監一職的時候，他開始感到非常恐懼，而且由於對公關工作一無所知，認為自己並不適合做公關工作，這個職業發展也不是自己的最佳選擇。
但經過輪崗委員會的事前溝通，他認識到這不只是一個挑戰自己的機會，也是使自己增加管理經驗、擴寬視野的良機。
「雖然負責公關工作要比做HR工作累很多，但可以肯定的是，我還是從這份新的崗位上學到了非常寶貴的經驗。
」卡森說。
但這個溝通要求是保密的，避免那種前期知道將會被輪崗而不願離開造成的消極配合、拖延滯後等情況。
如日本CKT電氣公司，在上一年度10月份後就開始針對高管輪崗的周密協商與溝通，次年4月1日在普通員工包括中層管理人員都不知情的情況下發布人事令，公布輪崗消息，告知誰將被輪崗到哪個崗位。
當天生效執行。
而一些前期工作則由人事課高管在3月中旬給各公司人事課發郵件，只申明組織架構將要做出調整，要求HR做好准備。
實施工作交接：在公布輪崗決定後，被輪崗方需要制定並提交工作交接清單，由現任者向繼任者逐一交代工作進展狀況、理想的工作結果狀態、工作中的注意事項等。
如美國聯邦信用聯盟，在工作交接過程中，還需要原來的負責人把在任期間積累的資源都列成清單，移交給接任人。
工作交接是輪崗實施中非常重要的一個環節，其順利與否，直接關繫到輪崗人員在未來的工作業績。
一些日本企業在輪崗時還會實施並行工作制。
即現任人與繼任者要並行工作一段時間，時間在1個月左右。
通過並行工作，使繼任者能在現任者幫助下迅速了解工作內容及人員狀態，而且保證工作決策不會出現影響。
日本CKT電氣公司則在輪崗者上崗以後，由HR、上司、技術顧問及原任職者提供輪崗培訓，將其當作新人一樣進行全方位培訓，介紹部門業務的流程與目前的現狀等。
同時還會有業務手冊指導工作的開展，讓輪崗人盡快上手適應新的崗位。
在工作交接過程中，溝通仍然是非常重要的。
定期的甚至是每天的溝通是崗位輪換成功的一個關鍵。
美國聯邦信用聯盟採取的方式是前三個月每天進行溝通，將涉及輪崗雙方召集到一起，溝通一下當天有什麼事情或問題，如何解決、需要什麼樣的建議或協助等。
通過定期的面對面溝通，可以很快發現並解決問題。
畢竟，在發現問題有苗頭的時候解決，會遠比問題嚴重時再去解決要容易得多。
溝通不只是內部的，有些崗位也需要結合外部溝通同時進行，根據崗位性質而定。
因為，及時與外部客戶進行溝通，使他們不會對公司的變化感到突然從而產生不必要的疑慮。
與外部的溝通包括說明換人的原因、更換他們意味著什麼等。
此外，還必須保證輪崗員工在剛接任之初，能夠很容易地獲得公司及原任高管的協助，以便更快地適應新崗位的角色。
即使繼任者獨立工作後，也要與原任職者保持溝通，就出現的新問題咨詢原任職者。
跟進輪崗效果：工作交接完成後，並不意味著輪崗的結束，更大意義上還只是開始。
對輪崗進行定期評估，確保輪崗目標及輪崗預期的達成是輪崗計劃的重要環節。
這可採取一些跟進式調查來進行，包括針對被輪崗人員、原任職人員、下屬等。
在日本CKT電氣公司，HR負責隨時了解輪崗人員的心理與工作表現，如果出現心態不平和，除了考慮人才儲備外，也會及時溝通，幫助輪崗人員渡過危機。
在美國聯邦信用聯盟，負責主導高管輪崗的委員會就要求幫助輪崗人員完成整個過程的導師定期提供反饋。
輪到新崗位的高管也會被要求定期答詢一些問題，包括其個人的興趣、技能不足點等。
在12-15個月內，輪崗委員會就會對哪位高管在新崗位上做得較好、哪一個高管做得不理想、需要提供哪些協助等有一個比較准確的把握。
通過這一系列的反饋，組織對輪崗的效果、進程給予及時的把控，並在適當時候介入，提供協助。
日本CKT電氣公司在2004年實施的一個輪崗計劃中，生產管理部長（總監）與品質管理部長對調。
工作交接完成後，原來的生產管理部長覺得自己並不適合負責品管工作，一度牢騷滿腹，念念不忘原來負責的生產管理工作，總是有意無意地與接替自己工作的部長鬧別扭，心裡頭也瞧不起做品管工作的下屬。
人事課經常接到生產管理部及其品管部下屬的投訴。
了解到這些情況後，總經理會同人事課長，邀請品質專家、技術顧問，針對這位新任的品質部長進行了為期2天的培訓，包括業務工作性質、輪崗的意義與重要性等。
之後，這位品質管理部長與生產管理部長的合作關系非常順暢，也獲得了部門員工的尊重。
在他管理下的品質管理部，一年後其工作效率與質量，均超越了他的前任。
交叉培訓：交叉培訓，就是一個部門的人員到另一個部門的工作現場接受培訓。
現已被越來越多的西方酒店作為保持人員素質優勢，提高服務質量及競爭力的重要手段。
實施交叉培訓有助於酒店更加有效的控製成本，在旅遊旺季業務量突增或員工生病、休假以及顧客額外需求導致酒店內部出現工作缺位時能夠及時彌補。
同時，還可以降低員工的跳槽率。
因為一方面，員工喜歡培訓所帶來的挑戰，減少了長期重復同樣工作而產生的厭煩情緒，增加了新鮮感另一方面，使員工一專多能，效率大幅度提高，從而節約了勞動資本，工資水平上漲。
馬里奧特酒店集團採用交叉培訓管理模式後，進行了大規模減位政策，壓縮了30%管理職位，人力資源投資成本減少，每年的凈收益增加了10億美元，並使員工規模達到了最優化。
Westin酒店實施交叉培訓後，高質量的員工隊伍和優質的服務已經從顧客的信息反饋中得到證實：82%的客人有再度下榻Westin的打算，87%的客人准備把Westin推薦給他人，這無疑驗證了交叉培訓的可行性與高效性。
交叉培訓與輪換崗位不同，輪換崗位是在定崗之前先在各部門進行工作，然後根據實際能力和崗位需求最後確定崗位。
而交叉培訓是在定崗後，再到其他的部門進行培訓。
因為接受培訓人的立場不同，兩種培訓所起到的效果也不同。
交叉培訓過程中，被培訓者從其部門的立場出發，有針對性地到培訓部門接受培訓，了解所到酒店部門的業務流程，對自己部門的業務操作具有參考作用，促進酒店服務一致性的提高。
部門之間的交叉培訓有利於部門人員之間溝通感情，緊密合作。
各部門員工平時在自己的崗位工作，雖然經常保持業務溝通，但感情溝通處於較淡的狀態。
交叉培訓促使一個部門的員工深入到另一個部門內部，與該部門員工進行較密切的接觸，有利於兩個部門員工的感情溝通。
交叉培訓，可以祛除員工之間的利益沖突。
在生活當中，我們往往會聽到有的人會抱怨自己和同事一樣的學歷和一樣的勞動，就因為自己的工作職務低，拿的工資就少，低人一等。
從而就會

④ 好事達保險公司「得力助手」的廣告語為什麼能夠經歷時間的考驗成為最持久的廣

左膀右臂附：比喻真誠的心——（肺腑.肝膽）指親近而信任的人——（心腹）比喻得力助手——（左膀右臂）比喻所控制的范圍——（股掌之中）指親人——（手足）比喻事情緊迫——（迫在眉睫） 比喻中心——（心臟）比喻形勢險要的交通要道——（咽喉）

⑤ 龍岩學院的辦學條件

截至2014年9月，學校有教職工768人，專任教師564人，教師中具有副高以上職稱220人、具有博士、碩士學位454人；享受國務院政府特殊津貼專家2人，省、市教學名師25人。
教師其中博士生導師1名，碩士生導師20名；學校另聘有20多位知名大學博士生導師等專家學者為兼職、客座教授。 截至2014年9月，學校本科專業涵蓋文學、理學、工學、經濟學、管理學、教育學、農學、藝術學等八大學科門類。建有省重點學科3個。
省級重點學科：獸醫學、機械工程、材料科學與工程
校級重點學科：軟體工程、控制科學與工程、應用化學、生物工程、地質資源與地質工程、中國語言文學、馬克思主義理論、教育學、應用經濟學、體育學 質量工程 截至2014年9月，學校建有國家級特色建設專業1個，國家級專業綜合改革試點項目1個，省級專業綜合改革試點項目5個，省級特色建設專業7個，省級人才培養模式創新實驗區5個，省級教學團隊2個，省級精品課程11門，省部級優秀教學成果獎7項，省級實驗教學示範中心3個，建立了158個實習實訓基地。
國家級特色建設專業：材料科學與工程
國家級專業綜合改革試點項目：動物醫學
教育部控制審批辦學專業：旅遊管理
省級特色建設專業：英語（師范）、市場營銷、生物技術等
省級專業綜合改革試點：動物醫學；材料科學與工程；機械設計製造及其自動化；國際經濟與貿易；軟體工程
省級教學團隊：數學基礎課教學團隊等
省級精品課程：古代文學、英語教學法、數學分析、有機化學、無機化學、獸醫傳染病學、遺傳學、動物生物學、微生物學等
省級實驗教學示範中心：物理實驗教學中心、化學實驗教學中心、礦業工程實驗室
省級人才培養模式創新實驗區：福建省機械類專業培養模式創新試驗區、福建省地方院校新型獸醫人才培養模式創新實驗區、福建省生物技術應用型人才培養模式創新實驗區、福建省采礦工程專業人才培養模式創新實驗區等 交流合作 學校先後與巴西、美國等國家，台灣、澳門等地區的高等院校和教育機構建立校際友好合作關系，與國內許多重點院校、科研機構廣泛開展學術交流與合作。學校與龍岩市各縣和部分鄉鎮建立校地（縣、鄉）合作戰略聯盟，與龍岩經濟開發區、福建龍州工業園區建立校產合作戰略聯盟，與中國龍工集團、紫金礦業集團等企業建立校企合作戰略聯盟，融入海西為閩西區域經濟發展提供技術服務和智力支持。
經福建省教育廳統籌協調，確定廈門大學為學校的對口支援協作高校。根據協議，廈大將從人才培養、科學研究、社會服務、學科建設、隊伍建設等方面對學校提供支持和幫助。 獎學金 1、根據政策規定，品學兼優的學生可享受國家獎學金和國家勵志獎學金。
2、設立龍岩學院優秀學生獎學金：特等獎10名，獎金3000元∕人·年；一等獎學金1200元∕人·年，二等獎學金800元∕人·年，三等獎學金500元∕人·年。
3、設立新生獎學金：對於本一線以上錄取的學生，學校將一次性發給3000元/人的新生獎學金，按照高考分數文科、理科各前10名進行獎勵。
4、其他獎學金：如「邱月娥獎學金」、「鵲萍獎學金」、「好事達獎學金」等。 困難生資助 （1）家庭經濟困難的學生可參評國家助學金，特困助學金4000元∕人·年，貧困助學金2500元∕人·年，分別為學生數的5%、15%。
（2）助學貸款：家庭經濟特別困難的新生，入學前在生源地辦理助學貸款，亦可在報到後按規定程序申請辦理。
（3）勤工助學：學校設立勤工助學專項基金和大學生勤工助學服務中心，開展勤工助學活動。

⑥ 深圳市好事達恆業商貿有限公司怎麼樣

深圳市好事達恆業商貿有限公司是2010-07-16注冊成立的有限責任公司，注冊地址位於深圳市龍崗區布吉街道布吉圩社區寶麗路106號冠球電器D棟廠房409。

深圳市好事達恆業商貿有限公司的統一社會信用代碼/注冊號是91440300558695104E，企業法人楊廣軍，目前企業處於開業狀態。

深圳市好事達恆業商貿有限公司的經營范圍是：一般經營項目是：禮品、工藝品、家居用品、紙製品、塑膠和五金製品、電子產品、建築和裝飾裝修材料的銷售及其它國內貿易（法律、行政法規、國務院決定規定在登記前須經批準的項目除外）；貨物及技術進出口（法律、行政法規、國務院決定禁止的項目除外，限制的項目須取得許可後方可經營）；工業產品及包裝設計；企業管理咨詢（不含證券、保險、基金、金融業務、人才中介服務及其它限制項目）；，許可經營項目是：。

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