保險公司怎麼推動日均保費平台

A. 保險公司年度業務推動方案

崗位目的:為了推動中支業務發展，根據分公司的經營發展方向及營銷思路，配合營銷業務節奏，實施業務推動方案，跟蹤業務完成情況，協助搭建個人營銷的組織架構，監督政策執行.
工作職責（該職責所要達到的結果/目標）
工作時間比重（％）
1-督導追蹤業務
日常督導、追蹤階段業務完成進度與人員培養情況，定期擬制業務報告，確保提供及時准確的數據40％
2制定推動方案
根據不同階段任務狀況及隊伍經營狀況，擬制業務推動方案，並督導、追蹤業務方案進展，確保業務目標的實現30％
3-組織相關培訓
向各層級業務人員提供培訓，並追蹤、評估培訓效果，以提高業務員業務水平30％
崗位績效指標集
1.個人業務標準保費達成率
2.新契約保費年度增長率
3.新契約保費市場佔有率
4.業務推動方案的實施效果
5.個人業務新契約期繳佔比
6.新產品推廣活動滿意度
7.業務報告的及時性和有效性
8.激勵方案的可行性
9.營銷隊伍組織增長率及架構合理性
准備工作就是：一定要善於溝通，最重要的一點。

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B. 保險公司是怎麼賺錢的只靠保費盈利嗎

你好，都知道保險公司賺錢，但是大部分人都不會知道保險公司真正是怎麼賺錢的。

今天奶爸就和大家揭秘一下保險公司的盈利模式。《你聽說過保險公司的「三差戟」嗎？》

一、保險公司的「三差」

保險公司的盈利主要分為三部分，也稱為保險盈利的「三差」。

「三差」包括：死差、費差、利差

1.死差

死差就是保險公司預定死亡率與實際死亡率的差異，可以理解為賠付率估算的差異。

保險公司承保後，一旦出現出險情況，就需要為投保人提供保障賠付金額。

所以，出險情況越多，保險公司需要賠付的錢就越多，公司的損失就越大。

2.費差

費差中的費用，指保險公司運作過程中產生的資金消耗，其中就包括保險銷售產生的傭金、各項管理費用、推廣費用，以及小至保險公司場地的水電租金都屬於保險公司的費用。

保險公司每年都會估算好需要花費的各項資金，形成一個預估費用。

3.利差

還跟多人都不知道，其實利差才是保險公司利潤來源的大頭。

利差就是保險公司實際投資收益與需要支付的資金成本的差額。

二、保險產品的定價模式

1.預定發生率

保險公司承保後，一旦出險就需要賠付，任何承保責任都有一定的發生概率（死亡率、重疾率、意外發生率等等），所以保險公司需要衡量保險事件發生的概率。

2.預定費用率

保險公司運作的成本費用同樣會納入保費的計算中，各項成本費用越高，保險產品的定價越高，反則定價越低。

3.預定利率

預定利率的高低和保險產品的價格直接相關。

通俗點理解就是保險公司提供給客戶的回報率。

三、奶爸總結

在選擇保險產品時，出發點是保障需求，而不是為了占保險公司便宜，保險公司賺不賺錢並不直接決定保險值不值得買。

資料來源：奶爸保

C. 保險公司渠道經營的思路和舉措

同志們：
這次會議，是在全省系統業務轉型發展的關鍵時期，召開的一次非常重要的會議。兩天的會議，內容豐富，重點突出，高效務實。28日上午，**總經理助理傳達了集團公司、總公司和廣東保監局上半年經營形勢分析會精神，三大渠道分別做了下半年工作宣導；28日下午，裴賽進副總經理就推進依法合規經營做了工作安排，企劃部做了經營形勢分析報告，財務管理中心對地市公司財務資源配置方案進行了宣導；今天上午，會議邀請了知名的企業文化專家授課。會前，相關的會議材料我都看過，各位分管總、各個部門對下半年各項工作的安排和部署，我都贊同。上半年，我們的各項工作雖然取得了一定的成績，基本符合省公司黨委、總經理室的預期，但從目前的發展態勢來看，下半年我們面臨更加嚴峻的挑戰，這要求全省系統務必堅定信心，全力以赴，把各項工作要求和安排落到實處，確保全面達成今年的各項任務目標。
下面，我代表省公司黨委、總經理室講三個方面的意見：
一、上半年工作回顧
**年，是壽險市場遭遇前所未有挑戰的一年。對於我公司而言，也是近年來發展形勢最為艱難的一年。面對復雜多變的內外部環境，全省系統認真貫徹落實集團公司與總公司各項工作部署，堅持遵循經營規律，扎實推進「服務廣東」建設，狠抓業務發展不放鬆，在多數主要競爭對手出現負增長的背景下，繼續領跑廣東市場，取得了來之不易的階段性成果。
（一）堅決落實積極進取的競爭策略，繼續保持市場領先地位
截止6月30日，公司保費收入（含集團）199億元，市場份額達39.6%，較去年同期上升1.9百分點。在行業發展整體放緩、主要競爭對手出現負增長的情況下，中國人壽成為扭轉行業負增長格局的中堅力量。我公司自營保費收入為192.4億元，同比增長11.4%，超過全國系統6.5的平均增幅近5個百分點。同時，上半年保費收入佔到全國系統的9.8%，保費貢獻度在系統內領先。其中新單保費108.4億元，同比增幅1.3%，超過系統平均增幅2.5個百分點，繼續以10.6%的貢獻度領先兄弟公司。
（二）著力打造綜合優勢，推進三大渠道均衡發展
**年，我公司繼續發揮個險、銀保、團險三大渠道協同作戰的綜合優勢，保障各條線均衡發展，基本達成了總公司下達的各項任務指標。個險渠道突出核心銷售渠道定位，在動態調整中有效推進業務轉型發展。上半年共完成長險首年期交保費20.7億元，預算完成率達63.6%；10年期及以上業務7.9億元，完成總部下達預算的42.1%，雖然進度暫時落後，但完成情況明顯好於去年。同時，通過進一步提高基礎管理水平，隊伍產能得到有效改善。上半年，我們以不到系統一成的銷售隊伍，貢獻了13.8%的短期險保費和15.4%的意外險保費，兩項指標均在系統內遙遙領先。銀保渠道突出規模，兼顧結構，堅決鞏固市場主導地位。受銀保新政的不利影響，在網點駐點受到限制的條件下，銀保渠道以銷售組織、大單開拓作為傳統駐點銷售的有效補充，上半年共完成長險首年保費87.2億元，預算完成率達54.5%；首年期交保費11.8億元，完成總部下達預算的42%。上半年，在廣東銀保全行業出現4.9%負增長的情況下，我公司的業務規模逆市上揚2.3%，對公司的整體市場份額起到了保駕護航作用。團險渠道堅持以效益為中心，加快發展步伐。通過積極開拓大渠道、大行業團險業務，為團險業務轉型提供有效的發展平台；同時重點發展銀行對公、計生保險、信貸保險及旅遊險等四個專項渠道業務。上半年，共完成短期險保費3.8億元，完成總部預算51.6%，意外險保費2.2億元，完成總部預算56.8%。無論從業務規模還是從同比增長、完成進度等多項指標看，公司意外險、短期險發展態勢均為近年來最好水平。
（三）大力推進業務結構調整，加快發展方式轉型步伐
在業務實現平穩較快發展的同時，我們進一步加大結構調整力度，總保費結構、新單結構和短期險結構進一步優化。一是續期拉動效果明顯。上半年，公司續期保費76.1億元，同比增長30.1%，占總保費的比例達到37.3%，較去年同期提高5.7個百分點。二是新單期交率領先行業。上半年的新單保費中，首年期交保費佔比達到30.1%，比去年同期提高了1.3個百分點。新單期交佔比繼續高於行業平均水平，領跑本地市場。三是短期險效益穩步提升。上半年，意外險占短期險的比重達到61%，較去年同期提升2.9個百分點。同時，短期險迅猛發展為結構調整贏得了主動權，上半年綜合賠付率較去年同期下降了10個百分點，效益提升明顯。
（四）著力激發基層活力，加快經營管理模式的創新探索
在加快業務發展的同時，省公司積極探索經營管理模式的創新，重點加強城區和四級機構建設，著力激發基層的活力和動力，提升一線應對市場競爭的積極性和主觀能動性。
城區市場方面，通過加大資源投入，提高城區專業機構的經營能力，把資源重點投放到銷售隊伍建設、教育培訓、客戶服務等影響城區競爭能力提升的基礎性、關鍵性領域，推進城區市場競爭力的提升。重點推進城區專業化支公司整合建設，進一步優化城區專業化機構設置，切實提升城區市場競爭能力，全省城區專業化機構由65家整合為58家。在競爭激烈的廣州、佛山、東莞和惠州等區域，組建四家新型營銷服務部，探索公司化組織擴張模式。
四級機構方面，通過完善薪酬分配製度及績效考核體系建設，加大資源配置的傾斜力度，按照「科學統籌，適度放權」的原則，率先在省公司個險部進行了競聘、雙選工作，精兵簡政，人員下沉，進一步理順省、市、縣三級機構的銷售管理職責，省市公司在加強基本法、團隊組織架構和基礎管理等領域的規范化、標准化運作的同時，著重給予四級機構在銷售策劃、業務推動、銷售運營費用等方面的自主權。同時，加強對基層經營管理者的教育培訓，從6月到7月，省公司先後組織舉行了4期全省中高級管理幹部培訓班，著重培訓了三四級機構班子成員，取得了顯著效果。
上述成績，是在上半年宏觀經濟增速放緩、通貨膨脹壓力加大、市場監管趨向嚴格的復雜環境下取得的，是全省系統同舟共濟、迎難而上、奮力拚搏的結果，來之不易，必須予以充分肯定。在此，我謹代表省公司黨委、總經理室，向全省系統幹部員工和營銷夥伴表示誠摯的感謝和崇高的敬意！
上半年，公司的各項工作雖然取得了一定的成績，但也面臨著一系列制約我們發展的問題和矛盾，亟待解決和突破。一是省級集中後，各級機構管理職責不清晰、管理流程尚未完全理順，難以適應公司應對市場，加快發展的需要；二是省市公司本部服務基層的意識和能力還有待提高，資源配置還有待進一步優化，基層「責權利」不對等的問題始終沒有得到根本性改善；三是基層管理隊伍老化，能力、活力和動力不足，銷售隊伍素質參差不齊、技能弱化、收入偏低等問題成為制約公司發展的瓶頸；四是有些經營管理者發現問題、分析問題的能力偏弱，無法從特殊的事件中發現普遍性問題存在的根源，在解決問題的過程中就事論事，頭痛醫頭，腳痛醫腳，長此以往，掩蓋和積累了公司發展過程中的矛盾，傷害了公司可持續發展的基礎；五是在公司轉型發展的關鍵時期，有些負責人改變現狀、創新突破的動機不足，缺少對歷史負責、對公司負責和對員工負責的責任心和職業精神。
要解決上述存在的問題，各級領導幹部首先要解決人的思想意識問題。尤其是各級機構的「一把手」，要把抓好意識形態工作放在首要位置，在自己所管轄的經營單位，要圍繞統一思想、堅定信心，強化意願、激發活力去開展工作，充分發揮下屬、員工的積極性和創造性，是我們做好一切工作的基礎和前提。
二、當前面臨的形勢和任務
從宏觀經濟來看，外部需求疲軟和內部「騰籠換鳥」、「轉型升級」政策加速推進，導致廣東尤其是珠三角用工荒進一步加劇，勞動力成本進一步上升。勞動力用工成本和社會平均工資的上漲導致壽險行業的吸引力下降，「增員難」的問題更加突出。通貨膨脹進一步加劇，加息、存款准備金率上調和信貸緊縮導致銀行的資金壓力加大，存款、短期理財產品對保險的分流作用逐步顯現，保險理財產品收益率比較優勢下降，給銷售帶來一定影響。
從監管環境來看，銀保渠道不允許客戶經理駐點的新政出台，雖然有利於渠道的長遠經營和規范發展，但短期來看，對公司的業務和隊伍產生了一定的影響和沖擊，尤其是二季度以來，銀保業務日均平台下滑，預算目標達成率偏低。
今年上半年，我們遭遇的嚴峻局面，從表面上看，是由於宏觀經濟形勢和市場監管環境造成的，但根本原因，還是在於我們自身的核心競爭優勢不足，無法有效應對外部環境變化帶來的挑戰。市場對每一個參與者都是公平的，今天，我們遇到的困難，競爭對手同樣遇到了，要順利的克服困難，實現更大的發展，關鍵就看誰的承受能力和應變能力更強，誰能夠率先提升核心競爭力。從上半年的業務發展情況來看，我們的優勢較為明顯，只要我們善於運用優勢，充分發揮優勢，就能夠保持和擴大市場領先地位。
一是發展基礎良好。中國人壽作為國內最大的保險公司，我們的基礎是全行業最雄厚的。尤其是廣東公司，經過這幾年的快速發展，我們的市場地位、品牌形象、人才隊伍、財務資源和客戶基礎都在行業內遙遙領先，這是我們克服一切困難，贏得市場競爭的前提條件。
二是國有政策優勢。近10年來，中國經濟的一個突出特徵，就是「國進民退」，資源向政府部門、國有大中型企業集中。我們要清晰的認識這個趨勢，善於運用我們的國有政策優勢，不僅「找市場」，還要學會「找市長」。比如，我們的計生險業務，之所以有今天良好的局面，就是因為我們充分發揮國有優勢，善於「找市長」的結果。再比如，我們的銀保業務，雖然面臨90號文的監管，但前段時間，我在拜訪幾家國有銀行的行長時，他們都表示很希望發展銀保業務，尤其是希望和中國人壽加強合作，進一步做大做強銀保業務。關鍵是接下來我們如何轉變發展方式，建立雙方互利共贏的業務模式。還有我們的團險業務和企業年金業務，我們都要善於發揮國有政策優勢。
三是嚴格監管的機遇。雖然監管機構下發的90號文和10號文在短期內抑制了銀保業務的快速發展，但從中長期看，在規范銀保業務發展、推進銀保業務轉型，促進行業持續健康發展上，這兩個文件有著積極而正面的意義。我們必須看到，市場監管趨向嚴格和規范，是行業發展的必然要求，作為行業的龍頭，我們雖然面臨過渡時期的陣痛，但從長期來看，我們將是行業規范發展的最大受益者，市場上的「攪局者」和實力弱小的公司，必將因為規范監管，生存空間受到擠壓，甚至走向消亡，這正是我們進一步強化渠道建設，完善銀保合作機制，做大做強銀保業務的良好契機。
總之，今年我們的業務發展雖然面臨嚴峻的挑戰，但形勢總體是好的，對我們有利。結合當前的內外部形勢，我們下半年乃至今後一段時期，要重點抓好以下幾項任務：
一是加快發展。發展是解決所有問題的關鍵，是我們的首要任務和中心工作，沒有發展，一切無從談起，我們必須牢牢抓住當前保險業發展的重要機遇期，加大發展力度，在確保完成全年各項任務目標基礎上，能發展多快就發展多快，這是我們贏得主動、贏得優勢、贏得未來的關鍵所在。
二是依法合規。在集團公司的半年會上，袁力總裁指出，防範風險是一個企業賴以生存與發展的生命線。我們要從確保中國人壽健康可持續發展和基業長青的全局高度，採取堅決措施，下大力氣解決好依法合規經營的問題。近年來，在依法合規這個問題上，我們全省系統始終堅持高標准，嚴要求，妥善處置了歷史遺留問題，沒有新發生重大違規案件，取得了良好的工作成果。接下來，在狠抓業務發展的同時，我們要始終綳緊依法合規這根弦，深入落實上級機構的各項工作要求，鞏固和擴大依法合規經營的成果。
三是強化基層。這個基層，主要是指四級機構。在今年總公司半年會上，集團公司袁力總裁和總公司萬峰總裁都對基層問題給予了高度關注。萬峰總裁在講話中從戰略的高度論述了基層的重要性，從六個方面部署了強化基層的舉措。這幾年，我們廣東公司始終把激發四級機構的活力和動力，提升基層的核心競爭力作為開展工作的重要內容，接下來，我們要貫徹落實總部的要求，進一步推進「服務廣東」建設，關愛基層，服務基層，做到資源向基層傾斜，激發基層的活力和動力；進一步優化省、市、縣各級機構的管理職責和管理流程，做到精簡高效，充分發揮基層應對市場的主觀能動性和靈活性。
三、下半年的工作要求
關於下半年的工作，相關的分管總和部門已經做了宣導和要求，我完全同意。總體思路就是要按照年初省保會既定的工作方針和總體部署，抓推進、抓落實、抓執行。下面，我就幾項重點工作，談幾點要求：
（一）切實增強責任意識，堅決以「保增長」為核心，確保各項任務指標的達成
從目前各項核心指標的日均平台來看，下半年公司業務發展的壓力較大。實現業務平穩健康發展，確保各項指標達成，是對經營管理者最基本的要求。各級領導幹部要進一步增強責任意識，採取切實有效的措施，調動一切積極的因素，全力以赴的服務和支持一線隊伍，加快核心業務發展。個險渠道要通過優化銷售組織，加強基礎管理、營造銷售氛圍來加快10年期及以上業務發展；同時，要繼續加強銷售隊伍建設，通過新基本法的上線帶來人力發展的新突破，確保人力質量和數量共同提升;重點改善舉績率和人均產能等基礎性指標。銀保渠道要進一步加強渠道維護和開發力度。要按照監管機構要求，切實推進依法合規經營，積極創新，探索業務發展的新模式，要重點加快期交業務發展。團險渠道要繼續堅持以效益為中心，加快發展，積極開拓信貸保險、計生保險、旅遊險等新渠道，逐步調整業務結構，降低綜合成本率。
（二）切實增強憂患意識，從戰略高度謀劃個險轉型發展，發揮銷售主渠道的核心作用
自**年以來，我們在自營保費、首年期交、期交總量等核心指標上相繼實現了對江蘇公司的趕超，今年，我們還將實現續期保費對江蘇的反超。但我們必須看到，剔除銀保業務的優勢，和江蘇公司相比，個險一直是我們的短板，尤其是個險10年期及以上業務，我們一直和江蘇公司存在較大的差距，上半年，我們實現10年期及以上首年保費7.9億元，比江蘇少了2.7個億，給我們未來的續期保費增量帶來很大的壓力。如果沒有10年期及以上業務的快速發展，我們就沒有穩定的、長期的續期保費增量，就存在落後的危機。同時，個險10年期及以上業務的發展水平，是營銷隊伍素質、銷售技能和基礎管理水平的集中體現，是個險轉型發展的重要目標。
我多次強調，個險是公司銷售的主渠道，銀保業務做得再大，主動權還是掌握在銀行的手上。這幾年，我們之所以不斷做大銀保業務規模，尤其是全力以赴的做大銀保期交業務規模，就是要為個險的發展保駕護航，為個險的轉型發展贏得時間和空間。在當前銀保業務面臨政策沖擊的情況下，加快個險的轉型發展尤為緊迫。
近年來，公司業務發展的突出矛盾表現在個險，轉型發展的難點是個險，我們也投入了大量的人力、物力和財力去解決，但效果並不理想，個險始終沒有實現有效突破。根本原因在於，我們談個險的轉型發展，始終停留在就事論事的層面，就「個險談個險」，而沒有從整個公司的思想認識、發展理念、組織文化和運營機制等方面去分析問題的根源，探索解決問題的辦法。廣州公司的個險為什麼能夠實現對平安和友邦的反超？根本原因就在於，他們成功的消除了各部門、各經營單位的「亞文化」，形成了統一的公司文化，統一了全體員工的思想，建立了以銷售為中心、為銷售服務的組織文化和運營機制。因此，要推進個險的轉型發展，我們各級領導幹部首先要走出認識的誤區，解決自身和員工思想意識方面存在的問題。對個險轉型發展的重要性和緊迫性有沒有深刻認識？員工的思想有沒有統一？傳統的行政官僚文化有沒有打破？服務基層、服務一線的組織文化和運營機制有沒有建立？這些問題，都是影響個險轉型發展的關鍵因素。在這里，就個險發展的問題，我重點強調幾點：
一是要統一思想，深刻認識個險轉型發展的重要性和緊迫性。各級領導幹部，尤其是主要負責人，首先要抓意識形態工作，解決人的思想認識問題。要引導和教育員工深刻認識到：業務發展是公司的根基，銷售隊伍是我們的衣食父母。要積極主動的改變傳統的行政官僚文化，在員工中間倡導和樹立以銷售為主軸，以基層為中心的服務文化；要堅決的回歸壽險營銷的基本規律，在銷售隊伍中重新塑造營銷文化，激發夥伴幹事創業的激情和動力。在此基礎上，要按照發展的需要和營銷的基本規律，優化公司的運營機制，提升整體運營效率。
二是要增強整體運營服務能力，集中優勢資源重點投入。推動個險轉型發展，不是個險部一個部門的工作，而是整個公司的戰略任務，是一項系統性工程。從營銷員的招募、培訓、留存，再到保單的銷售、出單、理賠和售後服務，任何一個環節存在不足，任何一個部門的工作不到位，都會影響到個險轉型發展的質量。全省系統各級機構要圍繞個險的發展，整合優化銷售和後台資源，提升整體運營效率，為個險的轉型發展提供強有力的支持和服務，尤其是今天在座的各地市公司和四級機構的一把手，要從戰略的高度，從事關公司興衰的高度，謀劃個險的轉型發展。
三是要遵循營銷規律，狠抓銷售隊伍建設。抓好拜訪活動量和增員活動量這兩個活動量管理，是做好壽險營銷的基本路徑。在日常經營中，公司與營銷員，不是領導與被領導的行政關系，而是平等的合作關系，公司要逐步減少對營銷隊伍的行政化干預，致力於加強營銷服務支持系統建設，引導和幫助主管做好兩個活動量管理，為夥伴做強做大提供良好的服務和支持。
四是要營造銷售氛圍，激發隊伍發展的意願。營銷離不開氛圍的營造，要按照「服務廣東」的要求，通過關心隊伍，服務隊伍，充分激發夥伴內心的動力，點燃團隊自我發展的意願和熱情，通過內在的激勵和氛圍的營造相結合，掀起銷售的熱潮。
（三）切實增強責權利意識，發揮財務政策「指揮棒」作用，進一步優化資源配置
昨天下午，財務管理中心就《地市公司財務配置標准》和《地市公司財務資源配置評價辦法》兩個方案進行了宣導。兩個方案統一了地市公司渠道以及縣支公司預算政策，明確了各項財務資源在各層級的配置標准，並確定了資源配置的評價方法，對引導各地市公司優化資源配置，確保資源投放的有效性和針對性，具有重要的意義。這兩個方案，其本質都是立足於建立科學的利益分配機制，使各級機構的責權利對等，解決發展活力和動力的問題。其指揮棒作用主要在三個方面：一是資源向基層傾斜。貫徹了全面預算的管控理念，統一了全省系統省市縣三級機構的資源配置標准，在統籌管理與簡政放權之間綜合平衡，積極探索解決四級機構事權下放、財權不足的問題，保證各級單位責權利對等，提高四級機構經營發展的主動性，進一步激發基層的活力。二是資源重點投放。堅持資源聚焦理念，引入了競爭性的分配機制，以經營效益為導向，建立資源投入產出效益標准，最大限度地發揮財務資源的作用。三是引導樹立長期經營理念。針對地市公司資源側重於業務投入而忽視長期規劃投入的現象，這個方案結合三年滾動考核，通過合理評價和有效激勵，鼓勵競爭力較強的單位率先發展，提高自主經營意識，引導競爭力較薄弱的單位科學調整資源投放結構，不斷夯實管理基礎，樹立長期經營和資源統籌管理理念，構築持續經營「體質」。
（四）切實增強服務意識，進一步落實「服務廣東」的要求，激發基層的活力和動力
要深入貫徹落實集團公司、總公司關於強化基層的總體部署，進一步落實「服務廣東」的要求，提升四級機構的競爭力和戰鬥力。一是高度重視。全省系統要認真學習袁力總裁、萬峰總裁在半年會上的重要講話，深刻認識四級機構在公司發展中的重要作用，要把關愛基層、服務基層的理念傳達給每一位員工，每一個崗位，在公司營造工作依靠基層，一切為了基層的良好氛圍。二是合理配置資源。下半年，各地市公司要按照省公司財務政策的導向，加強對四級機構的資源配置。在費用資源緊張、業務發展壓力大的情況下，省市公司本部要進一步厲行節約，規范開支，確保資源向一線傾斜。三是加強隊伍建設。一方面，要利用省公司本部開展競聘、雙選工作為契機，選拔一批優秀員工充實到四級機構，各地市公司要把培養符合發展需要的四級機構管理人才作為一項重要的工作長抓不懈。另一方面，要善於從四級機構管理隊伍中發現人才，選拔人才。要明確和完善四級機構管理人員的選拔、流動、晉升和淘汰機制，要讓那些有作為的四級機構負責人，優先充實到地市公司班子中去，激發基層發展的活力和動力。今年，省公司黨委先後從江門、佛山、惠州選拔了三位優秀的四級機構負責人，充實到所在的地市公司班子，進一步明確了省公司的用人導向。四是繼續抓好新型營銷服務部建設。對前期組建的四家新型營銷服務部，省市公司要及時跟進，加強支持和指導力度，不斷總結發展過程中的經驗和教訓。下半年，要利用省公司本部開展人力資源改革的契機，在尊重員工意願的基礎上，有計劃的組建更多的新型營銷服務部，在實戰中發現人才，培養人才。
（五）切實增強風險意識，大力推進依法合規經營
不管任何時候，依法合規經營都是公司的生命線。針對這個問題，昨天，裴總在會上已經進行了針對性的部署。在這里，我補充強調幾點意見：一是加強教育，深化認識。合規經營、防範風險本質上還是對人的管理，必須切實做好人的工作。要加強法紀教育和世界觀、人生觀、價值觀的教育，引導廣大幹部員工和營銷員不斷強化法紀觀念、道德觀念和合規意識，築牢依法合規經營的思想防線。我們的業務發展得再好，一旦觸碰了風險防範這根高壓線，一切成績都歸零。二是落實要求，加強防範。這幾年，我們的各項內控制度逐步完善，關鍵是要抓好落實，要進一步深化監督資源整合創新，積極推進「全覆蓋、高效能」的大監督模式，做好風險排查，強化問責機制，提高依法合規經營的水平。三是加強排查，消除隱患。下半年，集團公司、總公司將開展風險專項排查行動，全省系統務必按照上級部署，高度重視，加強領導，制定周密的工作方案，抓緊部署，迅速行動；各級機構的「一把手」是第一責任人，要切實負起責任，確保專項排查行動平穩、有序、順利進行。四是繼續做好維穩工作。重點是妥善處置老保險員歷史遺留問題。前期，省公司和相關地市公司做了大量工作，取得了階段性成果，受到了省委、省政府、總公司和監管部門的高度肯定。下半年，各級機構要繼續高度重視，一方面，按照既定的原則和方案，積極處理相關問題；另一方面，要保持高度警惕，做好應急預案，防範群體性事件發生，為公司發展營造良好的環境，為維護社會穩定作出貢獻。
同志們，下半年的是業務發展的關鍵時期，我們的使命艱巨而光榮。我們全體同仁務必認清形勢，堅定信心，積極進取，全面完成開局之年的各項任務，奠定「**」發展的良好基礎

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D. 用好保險公司各項業務推動

各公司崗位設置不同，中小型保險機構的營服一般包括營服經理、綜合內勤、訓練專員（組訓），大型保險公司可能會有行政或財務之類的。賬務處理在保險企業可能是預算員之類的，包括預算動支和費用報銷等。
營服經理的崗位職責一般包括：
1、負責營銷服務部年度計劃任務、人力目標及各項經營指標的最終達成；
2、負責公司各項政策、制度在營銷服務部的貫徹落實；
3、負責營銷服務部年度工作計劃的制定與執行；
4、負責營銷服務部內、外勤人員的培訓、指導及管理；
5、負責營銷服務部會議經營管理；
6、負責《基本法》的貫徹實施；
7、負責各項方案及新產品上市的宣導與推動；
8、負責行銷輔助品使用的有效宣導；
9、負責營銷服務部的職場及資產管理；
10、負責營銷服務部年度預算制定與執行；
11、營銷服務部基礎管理工作的落實與追蹤；
12、負責營銷服務部績優榮譽體系的建設與表彰獎勵活動推動；
13、負責分公司各項政策舉措在營銷服務部的落實。
綜合內勤崗崗位職責一般包括:
1、負責業務人員的入離司辦理、日常管理、代理人考試報名、傭金查詢、傭金及考核調整上報等工作；
2、負責營銷服務部業務數據的統計與分析，定期、不定期製作各類經營分析報告，為營銷服務部經理決策提供依據；
3、負責對保單進行初審，完成保單的傳遞與分發；
4、負責對營銷服務部的單證、行銷輔助品進行管理；
5、負責各類電話回訪件、保全、理賠報案、咨詢及投訴受理及材料收集；
6、負責陪同客戶體檢，協助完成契約調查、理賠調查等調查工作；
7、負責保單回執的回銷與清理催收；
8、協助營銷服務部經理對營銷服務部資產進行管理；
9、協助營銷服務部經理完成營銷服務部的預算工作；
10、領導交辦的其他工作。
訓練專員崗位職責一般包括：
1、協助營銷服務部經理追蹤業務計劃、人力目標及各項業務指標的達成；
2、負責公司各項政策、制度的宣導、追蹤及反饋；
3、負責營銷服務部各項會議、培訓的組織、實施、追蹤、效果評估及反饋；
4、負責對上級機構組織的各項活動進行推動及效果反饋；
5、負責對各項競賽方案進行追蹤；
6、負責新上品上市的宣導、培訓及推動；
7、負責對團隊經營狀況進行分析，並提出改進措施，定期向營銷服務部經理匯報；
8、負責營銷服務部職場布置；
9、領導交辦的其他工作。
保險公司特別是基礎營業單位的工作通常項目很雜，比較辛苦，需要比較細心，能耐得住寂寞且能持之以恆的人來做，工作勞度比較大，相對適合男孩子。去之前最好把對象找到。

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E. 確保保費達成的舉措

當今中國保險市場正在經歷深刻變化，對保險企業的後端運營提出越來越大的挑戰。從企業外部環境來看，客戶行為需求正在發生變化，尤其進入互聯網時代，保險消費者對便捷、融合、信息一致化、一體化的服務需求正在逐步增加，挑戰保險公司的服務能力。
同時新技術層出不窮，如雲計算、大數據、物聯網等，這些技術蘊含著巨大的潛力，讓企業效率獲得進一步提升成為可能，如何有效運用新技術提升企業效能成為企業亟待研究的問題。而從企業內部環境看，受市場與政策影響，保險公司承保和投資兩端的利潤正在受到擠壓，如何降低成本維持利潤決定著企業能否長期存活。而伴隨業務規模擴大、業務結構不斷調整，企業快速創新的需求也在不斷增加，後端運營的工作量和復雜度不斷上升，考驗著企業的綜合運營能力。
總結來說，客戶行為的改變，新技術的發展，利潤壓力與結構調整都對保險公司後端運營提出了越來越高的要求。在這樣的背景下，一個具有競爭力的保險企業必須擁有卓越的運營能力，實現三大目標：客戶體驗一致便捷、運營成本效率有效優化、運營質量風險有效防範。
當前全球保險運營轉型呈現五大趨勢
運營模式解決的是「怎麼做」的問題，從界面、交付、到管理。為實現卓越運營的目標，全球保險企業正在積極尋找運營變革的途徑，以客戶為中心，實現一致化、便捷化、共享化、價值化。目前正經歷五方面調整和轉變：
1、以客戶為中心的端到端視角彌補傳統服務范圍小、客戶理念不足的缺陷
傳統企業受制於職能部門與條線、條線與條線間的隔離，客戶服務理念格局有限，往往只能提供有限范圍內固定的服務，如簡單的作業服務和客服。盡管各條線秉持「不出錯」的准則，但從全流程角度看，不乏存在斷點造成客戶體驗缺失。
為滿足客戶需求，提升客戶體驗，保險公司需要以客戶為中心，從原本小范圍有限服務，轉換為以客戶需求為導向，全盤統籌管理。以全球領先保險集團安聯保險為例，通過將原本三條業務條線獨立運營的業務條線模式轉變為整合前端獲客與後端運營的共享協同模式，將三大業務條線融合並配套建立客戶統籌管理機制，最終實現向端到端的客戶視角的轉型。在此過程中，該企業建立起一套由客戶需求牽引服務的機制，包括建立客戶需求聆聽機制、客戶需求統籌管理機制、以客戶為中心的指導原則以及運營日常管理監督和優化機制，支持成功轉型。
2、提供一致的客戶界面，杜絕傳統客戶信息分散、服務標准不一致的問題
提升客戶體驗，同時便於內部管理，保險企業還需要做到統一客戶界面，實行數據的扎口管理。傳統保險企業盡管各業務條線、各渠道或多或少掌握著客戶信息，但受制於技術不足、跨條線融合欠佳等局限，這些信息之間並未實現有效互通，客戶一旦跨渠道，高品質服務難以銜接，客戶體驗受到影響。因此，為客戶提供統一一致的客戶界面以及標准化的服務至關重要。
統一一致的客戶界麵包含兩層含義，首先，企業需要給客戶提供統一的服務信息知識，包括產品類型、產品條款、業務辦理渠道及流程等知識性信息，確保多個渠道對同一類問題的回答口徑一致。其次，企業需要給客戶提供統一的客戶信息數據，包括客戶個人信息、購買記錄、溝通記錄等，確保多個渠道對客戶信息的共享實時同步，體現服務連貫性。
實現統一一致的客戶界面，企業首先需要從內部打通渠道間的隔離，其次建立統一的數據標准，包括數據口徑、統計方法等，再者必須做到不同渠道請求數據的數據源要一致，確保多渠道擁有統一的數據目錄。
3、簡化流程，依託新技術使運營智能化，代替傳統復雜的流程
簡化流程是保險公司發揮「集約化」效果的必由之路，傳統流程多以現場、紙質、層層授權為基礎，流程前後台交互繁多。以產險代理人渠道理賠流程為例，傳統流程中僅授權這一項就要涉及保險代理人與後台運營的多次往返。如果企業能夠將單證授權等操作步驟集中處理，那麼優化後的流程能夠使前後台分工清晰，多次交互改為一次完成，使成本下降、效率提升。
利用新技術使運營智能化也已成為保險企業提升運營能力的關鍵趨勢。某日本領先壽險與醫療險公司將人工智慧（AI）光學字元識別（OCR）技術運用到客戶信業務獲取、保單管理與理賠管理流程中，同時運用機器人流程自動化（RPA）於審批流程中，提升智能化運營水平。如今，新技術已經覆蓋了該企業60%的運營業務，帶來了約20%的運營成本下降。
4、最大程度地實現專業化共享，彈性調度，扭轉傳統模式下資源分散的局面
如今，中國很多領先金融機構的運營版圖正在日漸拓展，在此背景下，更好地共享資源成為發展的關鍵一步。有效共享資源能夠幫助企業高效控制並利用客戶數據，便於最大限度地發掘客戶潛力，為新業務奠定堅實基礎，為老業務提供生根條件，並最大限度地集中調配資源，有效提高資源利用效率。
再以全球領先保險公司安聯保險為例，為實現專業化共享與彈性調度，建立了統一的需求接受界面和任務分發平台，實現作業扎口管理，把控客戶數據，同時集中分配，集約化工作，提高企業資源的利用率。
5、運營要向產品化和專業化過渡，改變傳統成本中心的設置
保險企業隨著內部管控系統的發展與業務的推進，運營不應當僅僅扮演成本中心的角色，對運營的價值管理應成為常態。在此趨勢下，運營部門將成為向內外部客戶提供專業服務的供應商。
實現運營的價值具體可以通過如下三種途徑實現：首先，運營部門可以整合內外部資源，成為保險公司信息資源中心；其次，可以從對內服務轉向同時服務於內外部客戶，將服務產品化，完成從成本中心向利潤中心的轉變；再者，可以區別於銷售部門，擁有自己的收費方式和專有品牌，提供有償服務。
卓越運營轉型勢在必行，多業務條線的全球保險集團早已構建了集團運營板塊，確保統籌協調和資源共享。中國的保險公司應該及時參考上述方向轉變傳統運營觀念，構建更低成本更高效率的理賠體系。
中國保險公司如何實現運營升級？
理念既已轉變，那實踐中保險公司應當盡快採取哪些舉措？我們建議首先要明確運營優化的目標。運營轉型是個持續不斷的過程，其轉型的動因主要來自於對商業模式的演化。在商業模式日新月異的今天，保險公司需要不斷思考運營轉變，設定在客戶體驗、成本效率和質量風控方面的新目標。常見的量化目標主要是客戶滿意度的提升、綜合成本優化和風險差錯率的降低。在不同的發展階段，有效平衡三項目標之間的優先順序尤為重要。
在目標明確的前提下，以客戶為中心，從如下四大方面做起：界面統籌、流程精益、資源共享、透明管理。
1、界面統籌
客戶界面指向客戶提供服務的渠道的物理存在，包括電話中心、移動APP或微信、門店、業務員等。客戶界面統籌、信息互通共享是卓越運營轉型成功與否的核心點，保險公司應當予以足夠的重視。當前，盡管很多保險公司構建了線下線上多元化的客戶服務界面，但各界面功能定位、相互的引流和支撐、以及界面建設的統籌規劃仍需思考。
BCG的保險客戶調研顯示，未來客戶對於線上界面的接受程度更深，超過一半的客戶願意通過線上平台完成各項活動。基於此，我們認為移動端除信息推送外，將承載更多服務功能，增加客戶粘性，而其他界面將輔助移動端更好完成各種復雜的活動。然而目前多數保險公司存在移動端多而雜的現象，各個業務單位快速推出、缺乏協同。一些不成功的APP或微信公眾賬號也沒有及時退出，給客戶造成了困擾。
如何優化統一現有的客戶服務界面？如何統籌規劃即將開發的界面？我們建議保險公司建立「五大機制」，同時聚焦「兩大關注點」。
A、五大機制
產品體系：即在開發移動產品前，保險公司需預先明確移動應用需形成哪些分類？同時不同產品之間的關系是什麼？構建產品體系作為准繩。
需求准入和退出機制：保險公司對移動生態體系的願景和實現順序需要有明確規劃，做到有所為、有所不為。開發過程中，企業可以允許許可權范圍內各專業子公司或職能部門依據需求開發移動產品，但同時也要設立相應的退出機制，設定產品效果驗收的時間節點，對效果難以達標的產品盡快停止開發以防止不必要的投入。
質量控制機制：保險公司應當從內容、功能、易用性、界面設計等維度把控產品質量，塑造卓越用戶體驗。該機制也可以作為退出機制的重要參考。
資源配置機制：保險公司需要在開發、分發、運維的資源投入上形成合力，避免重復投入造成資源浪費。
部門協作機制：在問題和新需求出現時，各條線、各部門應當建立高效協作機制，這種機制必須打破部門間的隔閡，從而實現快速響應和迭代。
B、兩個關注點
移動應用開發能力：開發能力是決定被開發產品質量的關鍵因素，因此保險公司需要時刻關注當前開發過程運用哪些領先的開發理念和工具。同時，界面的簡潔、操作簡易、後台系統高效是移動端被接受的基礎。
移動應用推廣運營能力：提高用戶量以及使用頻度對提升移動產品的使用活躍度至關重要。因此產品在開發和後期迭代過程中，保險公司需要時刻思考如何提高移動應用的客戶流量和易頻率。其中積分體系的設立也有助於移動界面的推廣。舉例而言，澳洲的QANTASASSURE與澳洲航空聯合推出積分計劃，其移動健康管理平台通過積分激勵良好的健康行為，並將積分作為價值返還給客戶，同時幫助客戶尋找最合適的保險產品。
2、流程精益
流程優化主要有六大手段：第一，流程是不是簡化了？第二，流程是不是標准化了？第三，哪些流程環節可以通過集中化實現效率提升和成本節約？第四，哪些操作能外包？第五，部分流程環節是不是可以應用更多的數字化和自動化手段，甚至是應用機器人（RPA）、人工智慧（AI）等先進技術？第六，管理是不是可以更加優化，減少不必要的資源投入？德國安聯是流程創新的典範，在過去的10年中啟用NPS監控客戶體驗，為流程優化輸入需求，並不斷地通過端到端的精益化流程優化機制，實現流程創新。整個公司通過這方面的努力，達到了約15-20%的成本節約。
3、資源共享
資源集約共享是指通過資源組合方式的優化和資源投入的統籌安排，提高營運體系的整體效能。通過共享，降低成本，提升效率，同時提升客戶體驗。隨著科技水平的提升，資源共享已不再局限於集團層面物理中心的建設，通過雲平台建設，可以實現邏輯上的集約。
資源雲平台的定義：基於網路，以按需求、易拓展的方式，實現共享式運營服務的平台模式。對客戶而言，這個平台能夠帶來一致的體驗；對於公司而言，這個平台能夠確保資源的靈活調配，提升效率；對於企業員工而言，這個平台能夠精準撮合，最大化發揮員工能力，提升技能。
雖然在保險運營領域，「雲運營」的概念還未廣泛落地，但在其他行業早就有成熟應用。以滴滴為例，資源調度平台幫助撮合乘客和司機達成交易，同時通過後台時間、GPS定位等數據跟蹤分析乘客群體用車規律，進而為司機群體服務，該平台同時也是管理平台，協助管理車隊和司機。由此可見，需求統籌、精準撮合、閉環管理是雲平台運轉的核心特點。
BCG項目經驗顯示，許多保險公司在資源共享方面均存在多個機會：界面、責任相同的作業、簡單的基礎作業服務和客戶社區都可以進行跨條線共享，推動卓越運營。
4、管理透明
運營工作容易「毀於細節」，科學、精細、透明化的管理是運營安身立命的基礎。當前的運營指標體系旨在服務考核，主要在較為宏觀的層面上反映工作結果，從數量上透明反映運營工作效率這方面仍不夠。搭建運營價值管理體系，需要從運營目標出發、以價值驅動為導向，將效率、質量、風控、服務、重點項目等核心運營指標層層分解，並將不同層級的指標體系與運營各管理層級（集團、子公司、分公司、中支）和管理單位（運營管理相關部門、後台中心等）的權責范圍對應，形成邏輯嚴密、覆蓋全面、以數字為基礎的價值管理體系。價值管理體系的形成是運營從成本中心向價值中心過渡的基礎，沒有這個基礎就談價值創造有些過早。
數據質量直接影響價值管理的有效性，因此運營價值管理體系的搭建需要建立明確的運營數據的收集和分享機制。目前國內保險公司普遍面臨數據質量治理問題，包括各分公司或部門數據口徑不一致、參數設置缺乏統一標准及單一負責人、數據在系統里未形成「可採集點」、大量人手處理導致數據滯後等。未來要提升運營數據質量，需要從治理及技術兩個方面著手。
在治理上，運營數據的來源往往涉及多個條線及部門（運營、人力資源、財務、各業務條線等），需要成立跨條線數據管理工作組對運營相關數據進行梳理，並委任各「數據類別」的負責人，由負責人牽頭統一「數據類別」的定義、計算方法、獲取路徑。在系統上，根據數據負責人的要求，進行重點運營數據的自動化，包括更新、採集與報表；資料庫從各個生產系統剝離，整合為中央運營數據平台，減少重合。
除了以上的四大方面外，我們認為建立快速敏捷的運營優化體制至關重要，通過敏捷性項目組的方式確保運營隨著商業模式的轉變而快速轉變，通過專業化分工實現運營的穩定，形成「雙速機制」，在變革和維穩中找到平衡點。
運營優化是持久戰，我們堅信具有良好運營體系的保險公司將日益顯示出其競爭優勢。

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F. 保險公司人力推動方法

您的第一個問題應該說的是如何做大自己的組織，也就是如何解決有效增員的問題。增員是壽險業務員成長為壽險管理者的關鍵方法，也是自我發展，組建團隊的唯一手段。
根據過往經驗有兩種方式可以有效提高團隊的有效增員率：
第一，線下法，結合業務節點及公司制定的主顧開拓方案，組織創說會（茶話會等）形式的活動，面向社會及緣故招納人才，並藉助派送主顧開拓資料，如報紙，低價值保險卡片等的方法留住人才，達到有效增員的目的；
第二，線上法，通過網路發布招聘通知，目前比較流行的網路招聘網站有智聯和51job等，但此種方法收效較差，慎選。
其實增員並不是大問題，如何有效留住人才才是大問題，個人覺得「有事干」很重要，新人剛剛進入保險圈對於業務並不熟悉，而且還尚未突破緣故階段，此時他們急需一個模塊化的工作，然他們在輕松接觸客戶的同時又對工作產生興趣，興趣興起一切容易。
您的第二個問題提的比較泛泛，營業部的日常管理包括很多方法，例如：填寫工作日誌，填寫「客戶管理計劃表」，MBO面談等，方法均可以有效提高營業部的管理能力和自主經營能力。用好方法的同時還有有計劃有安排，有條不紊的執行，所謂「執行力生命力」正是如此，最後，希望您每天都利用早會的寶貴時間進行思想統一的工作，使大家每天都保持一顆積極向上的心，不斷地鼓勵正是壽險人不斷攀爬高峰的源泉。
對於業務推動來說，要分兩個方面，業績推動及人力推動，制定激勵方案是最常見的方法，其次是精神類激勵，開辦表彰會，組織旅遊等。實踐經驗告訴我們，當今社會大家比較傾向於旅遊，以旅遊為獎品的激勵往往收效甚好，希望您能考慮。港澳游是最好選擇哦。
希望以上內容對您有所幫助。
壽險路蒺藜，壽險心高遠，壽險情意濃，壽險人為峰。

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G. 想了解保險公司的件均保費數據

這個有點難了，我只能告訴你我們公司的統計。

上海友邦，件均保費4000。