1. TGB和KKR公司的跨國並購模式和方法
這個具體我看下
TGB我不記得是不是那個煙草公司了
KKR就是一個杠桿並購公司
KKR在債券市場上發行垃圾債券
然後通過TGB的穩定的現金流還債券市場上的利息
2. 跨國並購基金的融資優勢有哪些
一、跨國並購基金的融資優勢:
一國企業向他國投資常常需要融資。與「綠地投資」相比，跨國並購並購可以比較容易地獲得融資。具體說來，跨國並購完成後，並購方可以通過以下途徑獲得資金:
(1)用目標企業的實有資產和未來收益作抵押，通過發行債券獲得融資;
(2)用目標企業的實有資產和未來收益作抵押，直接從金融機構獲得貸款;
(3)並購方通過與被並購方互相交換股票的方式控制目標企業，從而避免現金支付的壓力。
3. 急！跨國並購與海外並購的區別
跨國並購只要涉及別國的asset,
equity,
debt，都是跨國並購。
海外並購是與海外的注冊公司進行並購的行為，那麼這個公司的所屬資產不一定是別國的，也可以是本國的。只是並購的途徑必須要經過海外。
4. 跨國並購與整合的文獻綜述誰能給啊~~救命啊~~
給您提供以下參考文獻：
《淺談跨國並購的人力資源整合模型研究》
【摘要】2006年全球並購交易額再創歷史新高，但是大部分跨國並購沒有取得預期的效果；甚至失敗。跨國並購失敗的原因很多，但關鍵問題之一就是人力資源整合的失敗。文章構建了一個跨國並購的人力資源整合模型，從觀念整合、人才配置整合和人力資源政策整合的角度探討了如何解決跨國並購中的人力資源整合問題。
【關鍵詞】跨國並購 人力資源整合 心理契約 模型
根據數據供應商 Dealogic 的統計數據，受企業信心恢復、股市再度活躍及私募基金積極推動並購等因素的影響，2006年全球並購交易額超過了 2000 年並購浪潮達到頂峰時期的歷史紀錄，從而再度創出歷史新高。但是並購的成功並不等於成功的並購，很多並購戰略不但沒有產生預期的並購後的協同效應，並購公司反而成為包袱，甚至被並購公司又重新從母公司中分離出去。如索尼公司最終將哥倫比亞影業公司從公司剝離，TCL集團並購法國湯姆遜公司的彩電業務出現巨額虧損。跨國並購失敗的原因很多，人力資源整合失敗就是其中一個非常重要的原因。本文主要研究跨國並購中的人力資源整合模型。
跨國並購後，人力資源的整合有兩個方面的內容：一是外部整合，使並購雙方人力資源的作用與並購的目標相整合；二是內部整合，使並購後新企業的人力資源管理的各種活動形成一個高績效的工作系統。人力資源的整合是通過觀念整合、人才配置整合、人力資源政策整合等方面來實現新企業人力資源的有效配置。
一、形成共同願景
彼得。聖吉在《第五項修煉》中指出「共同願景是組織中人們所持有的意象或景象，它創造出眾人是一體的感覺，是引導組織成長的重要因素」。跨國並購企業的戰略目標就是共同願景。共同願景成為並購戰略活動的基礎和起點。在並購前，並購雙方高層管理者首先在深入分析對方潛質和能力的基礎上，對新企業的願景進行充分的談判和協商，盡快達成共識；其次，在並購過程中，各種活動要明確體現新企業的願景，高層管理者要向下屬員工清楚地解釋並購的目的和意義，讓員工接受並購，並理解並購中所採取的一些人力資源活動；最後，在整合過程中，要通過建立企業的人力資源政策和企業文化來強化願景，使共同願景真正成為並購後企業的行動指南。
二、觀念整合
（一）跨文化整合
跨文化整合是指通過文化整合過程，建立並購雙方相互信任、相互尊重的關系，拓展並購雙方員工全球化思維，培養雙方經理人能接受不同思維方式、能和不同文化背景的人共事的跨文化能力，使雙方能在未來企業的價值、管理模式、制度等方面達成共識，以幫助跨國並購企業更好地實現其他方面的整合，為同一目標而努力。
1.文化審慎調查。企業在跨國並購前階段，要做文化的審慎調查（Due Diligence）。因為跨國並購要面臨雙重文化差異，民族文化差異和企業文化差異。每一個民族文化都有其獨有的個性，中國人重集體而輕個人；美國人則推崇個人主義。這些價值觀上的差異將導致文化沖突的產生。
思科公司的並購一直非常成功，這和思科在並購前就非常重視並購後兩家企業的文化兼容因素有著密切的關系。在思科的並購團隊中設有思科「文化警察」一職，負責在並購前評估並購對象的企業文化和思科文化的兼容性，這位「警察」說：「無論目標公司的技術和人才再好，如文化不能兼容，我們會毫不猶豫地放棄，但是，如果我們一旦決定，我們的速度是驚人的。
2.選擇恰當的文化整合模式。文化整合有四種模式：凌越、妥協、合成和隔離。根據跨國並購雙方的文化差異，選擇適當的文化整合模式。凌越是指組織內一種民族或地域文化凌越於其他文化之上。妥協是指兩種文化的折衷，對於文化差異求同存異，以保證組織的穩定和發展。合成式的文化整合是指當橫向並購時，企業文化相似或者文化包容度強的並購雙方認識到構成組織的兩個或多個文化群體的異同點，但並不是忽視或壓制這些文化差異，而是通過文化間的相互補充和協調，形成全新的統一的組織文化，這種方式稱為。隔離式的文化整合就是並購和被並購的雙方企業在極其有限的文化接觸、交流的前提下，彼此保持各自文化的獨立。
3.實施跨文化培訓。跨文化培訓的內容包括：語言學習、對雙方民族文化的認識、文化的敏感性訓練、跨文化溝通及沖突處理等。跨文化培訓的作用主要有以下幾個方面：提高管理層的文化智力，減輕駐外經理可能遇到的文化沖突，使之迅速適應當地環境並發揮正常作用：促進當地員工對公司經營理念及習慣做法的理解；維持組織內良好穩定的人際關系：保持企業內信息流的暢通及決策過程的效率；加強團隊協作精神與公司的聚力。跨文化培訓也在無形中促進了共同願景的構建。
（二）溝通整合
跨國並購方在並購前就應該制定詳盡的溝通計劃，在明確不同溝通對象的基礎上，理解他們各自的需求，明確溝通的內容、目標、溝通媒介，並對溝通進行有效控制和建立反饋機制。
並購以後，在整合計劃確定後，最高管理層應盡快向員工宣布，以使員工從模糊和焦慮狀態中解脫出來。為了更有效的溝通。並購方一方面可以利用公告或文件的形式向被並購方傳遞並購方的目的、宗旨和動因，並購後可能採取的行動，包括企業將以何種方式進行接管，業務組合將要進行的調整，人事政策可能出現的變動，企業今後的組織文化取向等。另一方面可以通過對對方管理層和普通員工的接觸和調查，了解被並購方員工對並購的態度及各種態度產生的原因，做好解釋和安撫工作，盡可能減少員工的抵觸情緒。
思科在宣布收購消息後馬上向被收購企業員工發放一份資料，內有思科的組織結構，高層經理的聯系方式，還有一份長達數頁的圖表，用來比較兩個企業的假期、退休、保險等福利政策有何不同，這是值得很多企業學習的地方。
（三）重建心理契約
心理契約是企業正式契約的細化和擴展。當跨國並購發生時，心理契約將被徹底的打破，契約的破壞會導致關鍵員工的流失，造成「劣幣驅逐良幣」現象，契約的破壞還會導致工作效率的下降。對於並購方的員工，雖然員工都預感到企業被並購後各個方面都會有所改變，但是他們的心理契約的改變是需要一個過程的，需要並購方去引導和促進它朝著有利於並購戰略實現的方向轉變，所以，有必要對東道國企業員工的心理契約進行重建，這也是知識和能力在兩個企業之間的轉移和擴散以及雙方員工融洽地協作所必須的。
三、人員配置整合
（一）積極挽留東道國的關鍵員工
關鍵員工是指企業發展所依賴的，掌握企業的核心技術、營銷、管理等知識技能，創造大部分企業業績的員工。但是，跨國並購的發生極易導致關鍵員工的流失。
由於關鍵員工掌握著企業的生產、經營、製造等多項重大信息和技術，他們一旦流失給企業帶來的不僅僅是人才的損失，還會對企業的商業機密構成威脅。在跨國並購中，有些企業並購的目的不是獲取對方的有形資產，而是獲得其技術、核心的管理、營銷、研發人員等軟資產。這類企業的核心人力資源保留就是並購中人力資源整合的核心環節，如果企業並購後這部分核心人力資源流失將直接導致並購的失敗。並購前並購方就應詳細了解被並購方高管以及對公司有重要影響的關鍵員工，並盡可能地與其進行正式或非正式和溝通，了解他們對並購的看法及態度。核心員工通常非常重視自己的事業，所以要給他們創造一個良好的工作平台。據一項統計，自2002年以來，在被思科收購的公司中，90%以上的員工都留了下來，這些被並購企業的核心員工為思科創造了巨大的價值。
（二）慎重裁員
在跨國並購過程中，由於組織機構的重疊，很容易出現冗員，企業不可避免的要進行裁員。裁員決策的合理、公平與否，對留任的員工的心理影響很大。如果企業採取了不適當的裁員方案，可能會使留任的員工整天處於不滿與惶恐中，會導致員工的「裁員綜合症」。
需要特別注意的有兩點，一是並購企業的裁員措施要符合東道國的勞動人事政策，而且要做好與東道國工會之間的溝通；二是大量的裁員有可能給東道國的社會帶來不穩定的因素，一旦因為裁員而使得東道國的社會發生不良事件，那麼東道國的政府就會對並購企業進行干預，最終影響企業並購目標的實現。因此，跨國並購企業在裁員的同時也應做好被裁員工的安置工作，並且要取得當地政府的支持。
（三）科學選派跨國並購的外派管理人員
外派人員的正確安排對於並購中整合效果發揮的作用是不容低估的。許多跨國公司的外派管理人員使用不成功，給並購造成了很大的損失。一項關於國際外派人員的研究發現，以下五個方面的因素對於外派管理人員來說是最重要的，依重要性從高到低依次為：家庭狀況、靈活性和適應力、工作知識和工作動機、建立關系的能力以及超越文化差異的開放性。
（四）人力資源政策整合
人力資源政策是專門針對企業人力資源的相關條款。它可以是顯性的，如僱傭政策、培訓計劃等等；也可能是隱性的，如日本的年功序列制等。人力資源的整合必須建立在各項穩定、明確且能夠得到強有力執行的人力資源政策之上，以便員工能夠明確組織對自己的要求，以及如何工作才能有利於自己和組織的發展。但是，在跨國並購過程中，人力資源政策本身也要發生變化。如何在並購後選擇合適的人力資源管理政策，並將其迅速有力地貫徹執行下去，無疑是決定人力資源整合成敗的關鍵因素之一。
從國際人力資源管理的實踐來看，不同國家的人力資源管理政策各不相同，因此，在跨國並購後的人力資源管理做法，完全強調不同國家之間的平等是不可能的，關鍵是機會上的平等和各人的人力資源投資機會和回報上的公平，同時注重吸收各國企業不同的人力資源管理的優秀經驗。在薪酬管理上，跨國公司應考慮各國在經濟條件、勞動力市場狀況等方面的差異，根據實際的人力資源投資水平給予合理的報酬，並且應該清楚地向員工傳遞不同國家的薪酬管理體制的差異情況。在培訓制度方面，跨國並購後整合期間人力資源的培訓與開發的重點不僅是要使員工了解並購雙方以及新公司的組織狀況，更重要的是要讓並購雙方了解並購的重要意義，以及並購後新公司的戰略、目標、任務和價值觀，要使所有的組織成員了解到他可以從組織中得到什麼幫助，以及組織對他的期待。另外，培訓計劃應使組織成員對於其未來的人力資本增值空間有所預見，從而增強員工對企業的信心和責任。
參考文獻：
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5. 跨國並購與國內並購的區別
跨國並購只要涉及別國的asset,
equity,
debt，都是跨國並購。海外並購是與海外的注冊公司進行並購的行為，那麼這個公司的所屬資產不一定是別國的，也可以是本國的。只是並購的途徑必須要經過海外。
6. 海外並購、外資並購、跨國並購的區別，請指教，萬分感謝！！
海外並購是本國企業到國外去並購外國企業 外資並購是外國資本在國內並購我國企業 跨國並購就是跨越國際的企業並購行為。