美股汽車製造商板塊造好

㈠ 美股上市的幾家頭部企業近期集體遭遇大跌，新勢力車企市值是否泡沫太大

3美股上市的造車新勢力近期集體遭遇大跌，周二再度下跌，其中蔚來汽車跌10.23%；小鵬汽車跌10.89%；理想汽車稍好下跌3.14%，但周一下跌8.84%。

除了蔚來之外，同樣在美股上市的理想汽車、小鵬汽車也一路狂奔上演“速度與激情”：小鵬汽車年內累計上漲超過3倍，理想汽車上漲2倍多。他們的市值也分別達到了300億-400億美元，都能進入全球車企市值20強之列。

㈡ 美股上市的造車新勢力近期集體遭遇大跌，下跌的原因是什麼

對股票有一定了解的朋友應該都知道，中國的新能源行業近幾年都比較火爆，是很多炒股人士的關注點，新能源板塊的指數也是一直在水漲船高，而美國的走勢跟中國不太一樣，美國的道瓊斯、納斯達克、標普500中關於造車新勢力的股票指數都在集體大跌，而中國的造車板塊指數一直都在上漲，那麼美國股票下跌的原因是什麼呢，我認為跟經濟環境有關，大家都知道2020年初的新冠疫情蔓延非常兇猛，雖然中國已經抑制住了，經濟也已經恢復過來了，但美國疫情還沒抑制住，病毒仍在肆虐，致使美國很過企業無法正常開工，導致整體經濟水平下降，人們消費能力也跟著下降，所以才會導致股票指數下跌的。

那麼你認為美股上市的造車新勢力集體遭遇大跌的原因是什麼呢，歡迎在評論區留言。

㈢ 世界十大汽車零部件製造商

DELPHI（德爾福）、VISTEON（偉世通）、VALEO（法雷奧）、MG-ROVER（羅孚）、BOSCH（博世）、DANA(德納)、CONTINENTAL（大陸公司）、日本住友電裝、餘下的這個網站最後有介紹。

㈣ 全球十大汽車製造商是哪些

頗具影響力的美國雜志《消費者報告》的2018年度汽車品牌榜單出爐，現代捷恩斯榮獲第一，而雪佛蘭Bolt電動汽車被評為緊湊型環保車型榜首。

以百萬計的潛在買家會參考《消費者報告》做出購車決定。《報告》根據道路測試性能、可靠性、安全性和車主滿意度得分來對汽車品牌進行排名。

2018年度汽車品牌榜單的排名為：

1.現代捷恩斯

2.奧迪

3.寶馬

4.雷克薩斯

5.保時捷

6.起亞

7.斯巴魯

8.特斯拉

9.本田

10.豐田

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此外，豐田在具體車型前十榜單中佔領四位，上榜率最高。上榜車型分別是卡羅拉、凱美瑞、漢蘭達和Sienna。不僅如此，豐田汽車的可靠性得分最高。

美國汽車在排名中落後於海外汽車製造商，但FCA旗下的克萊斯勒排名第11位，有大幅提高，這要歸功於Pacifica。菲亞特在34個品牌中排名最後，Ram 排名26，道奇排名 27，Jeep排名33。

通用汽車最暢銷的雪佛蘭品牌排名23，而凱迪拉克排名第24，GMC排名第28，福特排名第20位，林肯排名第17位。 F-150被評為最佳皮卡。而由於可靠性分數下降，名次出現最大下滑的品牌是別克，下降8位至19位，謳歌下降6位至22位。

㈤ 美國有哪些知名的汽車製造商

克萊斯勒、福特、林肯、通用、別克、道奇、悍馬、凱迪拉克、雪弗蘭、科爾維特

㈥ 美國只有4個汽車製造商，為什麼中國卻有那麼多

上世紀汽車發明後不久，歐美的汽車品牌比現在的中國還要多的多，甚至幾個人在作坊裏手工造個車都能自稱品牌。在之後激烈的市場競爭中，大部分這些品牌都消失了，保留下來的是極少數，而一些品牌成為了某個大廠的一個車系。中國目前的情況跟他們當時類似，按照大趨勢，我們國家的汽車品牌也會越來越少的。

日本車和韓國車在美國銷售很好，可是為什麼中國車不行，這說明我國車企還有很長的路要走（前面提到BYD，電動客車標准基本是自驗證的，而小型汽車要嚴格的多，據說中國新能源車企到目前也沒有拿到在美銷售牌照，不知道真假，需要進一步確認）。

總結題目，除去小眾車企跟商用車企不考慮，美國車企就是老三家和特斯拉，而對於美國市場來說，我們認為的「中國的汽車製造商多的如雨後春筍」在美國人看來等於一家沒有，還不如韓國。

㈦ 了解世界及我國汽車製造商的基本情況

汽車產品型號在各國甚至個公司的編號規則都不同。

在我國國家標准GB/T 9417-1988 汽車產品型號編制規則中規定汽車產品型號由企業名稱代號、車輛類別代號主參數代號產品序號以及企業自定代號組成。

企業名稱代號：一般為兩位或三位字母，大多是企業名拼音字頭，如北京汽車公司的BJ、北京客車總廠的BK，一汽集團沿用了CA的代號。一些公司也採用了英文縮寫，例如上汽通用的SGM等。

車輛類別代號：標准規定：

車輛類別 車輛種類

1 載貨汽車

2 越野汽車

3 自卸汽車

4 牽引汽車

5 專用汽車

6 客車

7 轎車

8 預留

9 半掛車及專用半掛車

主參數代號：一般使用兩位數字

1、2、3、4、5、9類汽車的主參數代號為車輛的總質量，當總質量在100噸以上時允許使用三位數字表示。

客車及半掛客車的主參數代號為車輛長度，當車輛長度小於10米時用長度值（m）的10倍數表示，大於10米用長度值表示，如BK6120HG表示12米長的客車，如BJ6480表示4.8米長的客車。

轎車的主參數代號用發動機排量表示單位升，精確到0.1升。如果一個轎車產品同時選裝不同排量的發動機時允許企業以一個排量為主參數，其他排量用企業自定代號區別。

產品序號 ：用一位數字表示。

企業自定代號：由企業根據汽車結構的變化由企業自定，位數也自定。

國外公司的代號要具體到哪一家公司，一般轎車按照車身長度級別或發動機排量取得，如寶馬325，代表普通級別2.5升排量的轎車。

世界及我國汽車製造商基本情況內容太多了，你要哪一方面的，請具體提出來

㈧ 美國汽車製造商發展史

通用歷史

1908年9月16日，杜蘭特在別克汽車公司的基礎上組建了一家控股公司—通用汽車公司。在接下來的一年多，杜蘭特採取以通用公司股票交換收購公司股票等方式分別取得了別克、奧茲、凱迪拉克、奧克蘭及其他6家汽車公司、3家卡車公司和10家零部件公司的控股權或相當比例的股份。這些企業多數都保留了它們原來的法人資格和獨立運作的實體，杜蘭特以通用汽車作為控股公司，通過股票交易來保持這些獨立的衛星公司始終能夠圍繞著通用汽車這個中央組織。

在通用汽車公司合並過程中，杜蘭特一直採用他在別克公司和四輪馬車公司行之有效的大批量和垂直一體化的戰略。在大肆擴張的進程中，杜蘭特一直對形勢非常樂觀，並沒有考慮到需求會發生變化，根本沒有建立現金儲備，也未曾嘗試去收集有關產量和需求的信息以對生產進行必要的調整。結果好景不長，在1910年美國國內微弱的經濟衰退時通用汽車陷入財務危機，杜蘭特因此失去了公司的控制權。之後，由投資銀行集團向通用汽車注入了一筆資金，並以股權委託的形式取得了公司的運營權。從1910年到1915年的五年中，銀行集團撤換了公司總裁並以穩健的方式高效地管理著通用汽車。

野心勃勃的杜蘭特並沒有氣餒，他通過對雪佛蘭的控制， 以換購股票的方式最終於1916年重新取得了對通用汽車的控制權。同年，杜蘭特將通用汽車公司更改為通用汽車有限公司，原來的雪佛蘭汽車製造子公司則成為運營事業部，而通用汽車有限公司也相應地成為運營性的公司。為了尋求巨額的資金支持，杜蘭特先生求助於杜邦集團，最終，杜邦公司的代表接管了通用汽車的財務部門。

1918年到1920年間，杜蘭特先生帶領通用汽車經歷了一場龐大的業務擴張，包括對雪佛蘭、謝里丹汽車公司、費雪車身的收購，還有拖拉機和電冰箱業務，組建了加拿大通用汽車和通用汽車承兌公司，並且收購了代頓公司，另外還組建了聯合汽車公司為通用汽車提供零部件和各種附件。

杜蘭特的努力使得通用汽車具備了多元化經營業務的形態，歷史證明他是個具備遠見卓識的戰略家，但他卻不是一個優秀的經營者。他才氣四溢、勇敢無畏，卻又表現得魯莽行事。斯隆在其自傳《我在通用汽車的歲月》中回憶杜蘭特是一個「有著偉大缺陷的偉大的人—他善於創造，卻不善於管理，他能夠因自己獨到的見地而創建通用汽車，卻未能帶領通用汽車起飛。」

他構建了通用汽車的架構，但在組織管理上卻無法科學地控制各個獨立運作的事業部。到了1919年末1920年初，危害開始顯現，通用汽車的各個事業部都發生了預算超支的情況。出於對自身利益的考慮，各事業部對可用資金過度競爭，同時公司並沒有一個統一的標准使得資金的分配有據可依，於是迫切需要對撥款程序進行管理控制。和資金運用超額的情形相同，庫存開始大量積壓，嚴重影響公司的運營。而在各項支出持續上升的同時，汽車市場的需求卻在1920年6月的短暫上升後開始下滑，與之相伴的則是公司股價的下跌，從而導致通用汽車不得不關閉大多數的工廠來被動地應付。在這些狀況下，杜蘭特先生無力控制局面 ，只好於1920年11月30日被迫辭去了通用汽車的總裁職位。之後，由皮埃爾·杜邦接替他成為公司新的總裁。

杜蘭特從通用汽車公司的舞台上正式地謝幕了。杜蘭特時代里，通用汽車大肆地進行著開疆拓土，但在這個不斷膨脹的帝國中早已是危機四伏。1920年末的通用汽車公司正處於內外交困中，公司的生存面臨著極為嚴峻的考驗。

斯隆的組織變革

綜觀美國的企業史，杜邦公司與通用汽車公司是最早採用聯邦分權制的兩家企業，但二者卻是基於不同的背景下獨立產生的。聯邦分權制在國內又被稱為事業部制,最初是由皮埃爾·杜邦於1920年提出的。當時他正在改組由杜邦家族擁有的杜邦公司，杜邦公司原來是職能制的結構，由於業務的不斷膨脹與擴張，原有的結構已不能適應，但那時進行整改的方案還是很粗略的。不久以後，也就是1920年的年底，杜邦接任通用汽車公司總裁，這時通用汽車正處於極為困難的境地，他發現當時任常務副總經理的艾爾弗雷德·斯隆也提出了聯邦分權制的想法，而且比杜邦公司的更為完善。斯隆的「集中政策控制下的分權經營」於1921—1922年在通用汽車開始實行，並因此成為了分權的一種原型。此後的許多企業紛紛加以模仿和改進。鑒於此，也有人將企業組織管理的聯邦分權制稱為斯隆模型。

雖然杜邦公司與通用汽車公司都分別採用了分權管理的原則，但是他們的發展路徑卻大相徑庭。杜邦公司是從早年間美國公司常見的集權管理模式逐步演變為分權管理模式的，而通用汽車則是在成立之初就採用了分權管理模式。杜邦在實行分權時是基於集權背景的，當公司規模不斷擴張時，繁雜的協調業務量極大地加重了職能部和中央辦事處的管理負荷，因而公司總部不得不考慮將高度集權的職能部門化結構改變成一個「分權的」多事業部結構。正如錢德勒在《戰略與結構》一書中所指出的，杜邦最主要的成就是創建了新的事業部；而與杜邦截然不同的是，通用汽車公司所面臨的挑戰則是如何建立一個公司的總部。

創始人杜蘭特將通用汽車定位成一個控股公司，他通過大量兼並和收購的方式進行著業務擴張，並通過股權交易來對下屬的各個子公司的經營進行控制，但這種控制是非常鬆散的管理。當公司規模迅速擴張時，子公司們形成諸侯割據、各自為政的局面。由於原材料和勞動力成本的增長通用汽車的資金出現了捉襟見肘的情況，這時集團內部的各路諸侯也開始為保全自身的利益而彼此互相傾軋，致使總公司的財務經營陷入混亂之中。

在1920年末，美國出現嚴重的經濟危機，通用汽車面臨著外部經濟衰退和內部管理危機並存的困境。汽車市場幾乎完全消失，公司的收入寥寥無幾。大多數工廠被迫關掉，由於市場萎縮被迫負擔著大量的庫存，現金極度匱乏。由於沒法掌握准確的信息，公司無論在財務還是運營方面都缺乏控制。內憂外患之下，公司陷入了惡性循環，公司的局面開始出現失控，改組成了通用汽車迫在眉睫的任務。時任通用汽車常務副總裁的斯隆受命於危難之時，在杜邦的支持下開始對公司進行全面的組織管理變革。

斯隆畢業於麻省理工學院，他原為海厄特軸承公司的總裁，是在1918年加盟通用汽車公司的。當時杜蘭特對包括海厄特在內的四家零部件供應商進行合並，組建了聯合汽車公司。斯隆因此進入通用汽車，時任聯合汽車公司總裁，同時兼任通用汽車公司副總裁，董事會董事等職。由於對內部管理事務混亂的不滿意，早在1919年末1920年初，斯隆就開始精心構思《組織研究》，希望能針對公司擴張帶來的具體問題提供一種解決方案。他提出了一項組織調整計劃旨在彌補當前運營組織的缺陷。這個計劃提交給了杜蘭特先生，但卻並未引起足夠的重視。

隨著杜蘭特先生的辭職，杜邦先生接任公司總裁，他所面對的通用汽車存在著嚴重的內部管理問題。值此多事之秋，他開始對公司進行重新改組，先是成立了公司的最高權力機構—執行委員會，委員會負擔運營政策的制定，也承擔了一部分管理工作。斯隆是杜邦組建的執行委員會四個成員之一，他向杜邦正式提交了《組織研究》，並得到了杜邦的認可和支持，這使斯隆擁有充分的空間去施展其傑出的管理才華。

杜蘭特的管理是非常粗放的，他隨心所欲而缺乏嚴謹，還經常會因人設崗，組織管理散漫而缺乏效率。而斯隆所信奉的理念與他是完全不同的，在他看來，企業是個技術—經濟組織，是一個可以進行嚴密分析和設計的系統。斯隆明確提出公司中新的行政班子需要一種高度理性而客觀的運營模式。他認為應該在公司廣泛的運營領域建立起行政指揮線，協調好各事業部的關系。

在斯隆1920年的《組織研究》中，他系統地闡述了自己的思想，這也就形成了斯隆模型的雛形。簡而言之，斯隆的組織模型就是在政策上統一而在管理上分權。它的基礎是兩條原則，一是要充分授權，二是要適度集中，即基於協調控制的分權管理原則。斯隆將這一概念與適度的財務激勵手段相結合，就構成了斯隆時代通用汽車企業組織政策的基石。為了將「集中政策控制下的分權經營」的理念付諸行動，斯隆又非常詳細地提出了幾個應達到的目標：

(1) 明確清晰地定義各個下屬事業部的職能；

(2) 明確總部的職能；

(3) 集中執行權到總裁以及公司首席執行官手中。將制定決策與執行決策的職責進行明確的區分；

(4) 保證總裁合理的管理幅度。使總裁能夠有精力把握公司的總體政策而不是陷入事務性工作之中；

(5) 事業部間建立橫向的建言渠道。

從以上可以看到，斯隆在《組織研究》中明確定義了公司各個事業部的職能，他所界定的不僅僅是各個事業部之間的職能，也包括事業部與集團公司總部之間的職能。這樣可以讓原來各自獨立的、如散沙般各自為政的事業部能在享有一定業務經營權的基礎上繼續發揮自己的主動能動性，同時又能使它們彼此之間建立一種協同效應，在集團層面實現「1+1>2」，充分發揮整體作戰的優勢。集團公司內部不應該是「個體戶的集中營」，而應該構成一個能夠有效進行分工與協同的整體。

在這種思想的指導下，斯隆從1921年開始逐步開始推進改革，並採取了一系列的舉措保證核心理念的成功運用，其中最重要的有以下幾個方面：

組織結構設計

為使通用汽車所擁有的大量工業資源得到有效管理，斯隆提出了具體的組織結構的設計方案(如圖1)，他提出公司政策的制定與執行應當進行明確區分，並因此細化了二者在整個組織結構中的位置。

首先他承認了通用汽車旗下的事業部都是獨立的運營實體，可以保留完整的設計、生產、銷售等職能。各事業部的總經理應該被賦予充分的業務經營執行權。這一點與杜蘭特之前的分權式作法是一致的。

其次，為了保證整個公司合理發展和適度控制，斯隆把組織調整的重點放在了強化總部政策制定職能的方面。通用汽車公司政策制定的核心權力機構是執行委員會和財務委員會，它們主要負責公司重大運營決策和財務政策的制定，同時也承擔一些管理工作。其中，執行委員會的權力范圍主要在總體產品和價格政策的制定。按照職責規定，它應該從政策和調節各事業部間產品質量的角度從整體上處理各事業部間的產品線劃分問題，從而避免不同事業部間的產品沖突。此外，它還應該精心設計好產品政策並向下屬各事業部進行清楚的闡釋，幫助他們提高產品的質量。但為了保證事業部擁有一定的獨立性，公司也明確規定執行委員會不應對事業部車型的機械設計發表意見，而由各事業部自主完成。需要特別說明的是，執委會的成員中不包括事業部總經理，這樣做是為了使集團的決策能夠保持公正和客觀。

另外，為了保證決策的質量，公司在總部層面還成立了專門的運行部門和顧問部門為政策的制定提供所需的信息和專業技能。

1923年，杜邦卸任。眾望所歸中，斯隆執掌了帥印。他繼續對組織機構進行了調整，其中包括對總部與分部的職責進行了微調。另外，出於節約成本等方面的考慮，斯隆決定將各事業部中一些共有的職能進行集中，為此他先後在集團公司層面成立了統一的采購、廣告銷售等專業委員會。

1925年後，通用汽車公司的組織體系經過多年變革後已漸臻完善，形成了如下的管理結構：

* 執行委員會位於運營機構金字塔的頂端，直接對董事會負責，同時對公司運營方面擁有至高的權力；執行委員會主席同時兼任總裁，擁有執行政策所需的全部權力；

* 各事業部享有一定的獨立運營權；

* 運營委員會負責提供政策建議並對各事業部進行評估；它的成員中包括了各事業部總經理在內；

* 事業部間委員會圍繞協調問題對采購、工程設計、銷售等領域給出評價手段和結果。

在此之後，雖然通用汽車的運行機制仍在不斷完善中，但萬變不離其宗，斯隆的核心理念始終沒有變化。

投資回報率

作為績效考核的杠桿，投資回報率對於分權管理模式的影響非常重大。通用汽車公司的每一事業部都擁有不同的產品，要在各事業部間進行資源的有效配置，必須要了解各事業部對於公司總體貢獻程度。由於沒有人知道或者能夠證明各部門效率的高低，因此在分配新投資時就缺乏客觀的基礎。過去各個事業部爭搶投資，但總部卻不知道把錢投向哪裡才能帶來最大的收益，這就非常不合理了。由於缺乏客觀性，這也就是總部的管理者為什麼無法在真正意義上達成一致的原因了。

斯隆決定採用投資回報率這個概念來確定各事業部效率的高低，將它作為衡量事業部業務效率的客觀標准。斯隆通過它對每項業務進行獨立的考核。這種措施極大地提升了組織的士氣，讓每個事業部都感覺到自己是整個公司的一部分，使他們覺得應該對公司的最終成果承擔自己應盡的責任，做出自己的貢獻。另外，從財務方面看，投資回報率開發了能夠正確反映各事業部的凈利潤與佔用投資之間關系的統計方法，這是能夠真正測量效率的方法。它能夠使公司直接將富餘資金投資到能夠為整個公司帶來最大回報的地方去。

產品政策

1921年時，由於缺乏整體的產品線政策，通用汽車的各事業部都是獨立的王國，他們自行制定自己的價格和生產政策，不顧及自己兄弟部門，從而導致通用汽車在市場潛力巨大的低價位市場上沒有合適的產品，而在中價位市場的車型卻過於集中，在市場上形成內部人互相打架的局面。各個事業部都沒有從公司的整體利益來進行決策。

面對此種情況，斯隆堅持要求必須由公司制訂一個整體的產品政策。一方面引導面向低價位市場的滲透，同時從整體上完成對產品線的布局。才能夠在整體政策的協調控制下，各個事業部各顯神通，形成公司的整體競爭力。

政策的制定應該由執行委員會完成，但它需要必要的信息。於是，1921年4月設立了一個由汽車業務自身管理人員組成的特別顧問委員會來提出政策建議。在討論的過程中特別強調了整體和局部的關系問題。產品線政策本身解決的就是一個事業部局部政策與公司整體政策的協調一致問題，而產品線政策與公司整體政策又是局部與整體的關系。

在分析了公司業務的前提假設後提出，公司的主要目標在於賺錢而不僅僅是製造汽車，所以問題在於要設計一個能賺錢的產品線。這其中包括了這樣的幾點：一是要限制車型種類的數量及不同車型間的價位重疊，二是要向大量購買者聚集的低價位市場銷售汽車。

通用汽車認為必須保證業務優勢是通過各種政策和事業部之間的合作和協調實現的。工廠之間通過協調運作可以帶來比各自為政更高的效率。在協調計劃的指引下，團隊可以達到降低成本、提高產量的目標。

斯隆對通用汽車的產品重新做了價格分割，力求「為每一個消費者和每一種用途生產一種車」。通用開始進行大規模生產，它的產品覆蓋整個質量線和價格線。隨著美國經濟的發展，路況有了很大的改善豐富多樣的產品更加適合新生的中產階層消費者的需求，1927年的通用汽車又重新成為了美國汽車市場上的主導力量。

財務控制

為了確定公司總部的地位並協調好整體與組織的關系，斯隆強調總部雖不在行政上對各事業部予以限制，但各事業部必須接受總部的財務考核。這樣一來，既能使各事業部在財務上處於受控狀態，又能夠在事業部間建立一種良性的競爭關系。

20世紀20年代早期，在委員會協調發展的同時，出現了另一種形式的協調，即財務控制。通用汽車公司在1920年的經濟衰退中面臨著巨大的危機，撥款超限、庫存失控、現金短缺這三個問題暴露了公司缺乏控制和協調。正是為了應付這些問題，通用汽車才開始發展新的財務協調和控制的方法，暫時採取適當的集權，消除事業部多餘的自由。然後通過發展財務工具，使得在分權管理的同時實現協調控制。

對分權運營的事業部進行協調控制的關鍵點就在於總部是否能夠對運營的效果進行評價和判斷，由此就可以讓事業部負責人能對他們的業績進行評價。通用汽車經過很多人的努力，開發出了一些方法，將投資回報率的一般概念轉換成了具體測量各事業部運營的重要工具。其基本元素就是成本、價格、銷售量和投資回報率。投資回報率是資金周轉率和利潤率的函數，對於後兩個指標又可以進行詳細分解，從而來了解業務運營中的利潤和虧損的結構。為了制定商業費用和製造費用的標准，財務人員使用未來規劃對過去的績效進行了修訂，並制定了相關的標准，並與實際情況發展相比較，這些比較就是這種財務控制原則的核心。這些評價結果會及時反饋到事業部負責人的手中，讓他們了解自己的運營業績，以及在公司中的排名。

財務控制的手段不僅是財務工具的運用，還包括財務方法在運營中的應用，比如在現金控制、庫存控制、生產控制上，尤其是在生產控制上「邁出了對事業部進行限制的第一步」。

委員會制度

1923年,汽車市場進入一個新的擴張時期，這一年全行業的銷量首次達到了400萬輛。面對市場的巨大需求所引起的外部壓力，通用汽車需要解決的問題是如何集合內部力量。而集合就意味著協調。協調問題實際上就是尋找一種能夠將諸多管理職能關聯到一起的方法。也就是要協調公司內部各種不同的團體，包括總部、研究人員、和分權管理的事業部。委員會的設立按其所處組織層面來分可分為兩層：總部運營委員會和事業部間委員會。

總部委員會

1921年總部委員會由執行委員會和財務委員會構成。執行委員會直接對董事會負責，但要受到財務委員會在大額撥款上的審查。

1921年時斯隆將執行委員會定義為政策制定的最高權力組織，運營部門的聲音應當在委員會中得到體現，應當擴大委員會的規模，吸取重要的事業部經理參與，形成定期開會的機制。

執行委員會的主席同時兼任總裁，擁有推行政策所需的全部權力。集體可以制定決策，但推行政策只能依靠個人。應該將管理權力體系明確和清晰化。負責運營工作的人應該得到在緊急時刻全權處理的權力，保證權威鏈的效率和有效性。同時他還應該建立一個合理的組織以實現事業部間運營部門和執行委員會的有效溝通。

執行委員會的職能中心就是制定政策，並將政策清晰詳盡地傳達下去，從而為授權管理提供堅實的基礎。執行委員會將自己限制在政策事務領域，而將行政職權交給了總裁。

但在1925年前後，斯隆認為原則上執行委員會應該是一個與具體事業部利益無關的政策制定團隊。該委員會只能由總部的高級執行人員組成。但公司的政策制定人員與事業部經理之間應當建立經常的聯系。為此公司重新啟動了運營委員會。

事業部與總部間的委員會—運營委員會

運營委員會的目的就是在政策制訂人和事業部總經理之間建立起經常地聯系，他並不涉及政策制定，而只是一個討論政策及政策需求的論壇。運營委員會包括了執行委員會的全部成員和各事業部的總經理。運營委員會會得到公司詳細的運營數據，並據此對公司的績效進行評估。

事業部間委員會

為了加強事業部間的協調機制，通用汽車成立了協調事業部間公共職能的若干專司一職的委員會，其中有采購委員會、綜合技術委員會、綜合銷售等委員會等。事業部間委員會是通用汽車在處理事業部間協調關繫上的第一個重大理念。

下面將以采購委員會和綜合技術委員會為例來說明這種橫向協調機構的職能運作方式：

*采購委員會

1922年斯隆決定組建綜合採購的事業部間委員會，這個委員會雖然本身並不算成功，但它能為公司提供幾方面的經驗：

(1) 在物料標准化方面取得成功，積累了經驗；

(2) 這是公司第一次著手處理事業部間的事務，其中結合了事業部職能層次、員工和總部領導三方面因素；

(3) 它證明了負責各項職能工作的人可以兼顧他們事業部的利益和股東的利益。

*綜合技術委員會

為了有效地消除「追逐新理念的群體」和肩負著汽車生產任務的全體之間的根本沖突，需要提供一個能讓雙方在和睦氣氛下坐下來交換意見的地方，於是成立了綜合技術委員會。

綜合技術委員會運行的一般原則有：不幹涉事業部內部的具體設計工作；將處理所有事業部都感興趣的問題，其處理結果大部分體現為形成公司的設計、工程政策；是一個獨立的組織，擁有自己的秘書和預算。委員會的構成人員有各事業部的總設計師、研發工程師以及公司總部的管理人員等。

綜合技術委員會提高了工程設計人員在公司內部的地位，也創造了一個良好的專業交流環境，他們通過報告、文件和討論來研究一些短期工程問題，也會交流一些長期的研究項目。他們的行為將產品整體性的重要性作為公司未來成功的基本需求進行了強調。這激發了公司內部在產品訴求和產品改進方面巨大的興趣，並將其轉化為行動。它不僅促進了信息交流，更重要的是創造了內部良好的合作氛圍，極大的促進了部門間的協調。

委員會的變遷

到1925年，美國汽車市場發生了一些本質的變化，最早擁有汽車的人開始考慮升級換代，他們的需求不再局限於滿足交通需要，而購買自己第一輛汽車的人也有了更多的要求。適應這種變化，通用的產品政策進行了一些調整，以適應汽車的大規模生產要求和消費者多樣化產品需求相協調的特點。汽車市場的轉型到1929年基本完成。隨之而來的是1929年末嚴重的經濟大衰退，與經濟形勢密切相關聯的汽車業面臨了一場前所未有的災難。

面對嚴峻的外部形勢，通用公司指出必須將精力從擴展和發展上轉移到生產運作的精打細算上，通過提高效率、降低成本以提高公司的盈利能力。此時所面臨的兩個難題是，一方面必須進行更多的協調才能提高效益，應對新的形勢，與此同時，還必須保證分權管理，防止高層管理者陷入試圖管理各個事業部具體事務的境地。

*顧問組

1931年6月，通過任命幾個新的顧問組，開始了調整的第一步。設立顧問組的目的在於，通過最廣泛的信息收集，保證提交給執行委員會的政策建議具有建設性。顧問組試圖在總部管理人員、顧問和各事業部間建立更廣泛更積極、更有秩序的聯系，但它不能幹涉事業部的具體事務。為了降低成本，在采購、設計、生產、銷售等方面加大協調力度。

*政策組

1933年，斯隆認為執行委員會實際上合法地充當了最高運營委員會的角色，但是由於它與運營委員會的人事重疊，並且政策制定人員和運營人員都參與了決策，因此政策和行政管理之間的界限並不是非常明確。當前的首要問題就是將執行委員會的職能限定在制定政策上，並使其不受行政管理和運營人員的影響。他認為恢復政策制定的獨立性這一點特別重要。

為了保證分權管理，保持政策制定和執行之間的界限，斯隆在1934年提出了政策組的概念。不同職能領域的政策組結合了包括公司總裁、高級執行官以及職能人員，向最高運營政策委員會提出自己的建議和意見，負責各事業部運營的總經理們則被排除在外，目的就在於保證政策制定的獨立性。這種組織為公司的執行官們提供了跨部門的交流機會，在連接職能部門和管理線、准備政策建議、提供決策支持方面發揮了重大的影響。經濟衰退和因精簡成本引發的產品協調是引發這種新管理協調形式的根本原因。

1937年公司建立九個政策組，分為兩塊：一是職能問題：工程設計、分銷、研究、人事、公共關系；二是主要處理某些集群業務：海外業務、加拿大業務、通用發動機、家用電器。如工程設計政策組：協調逐漸成為一種必需品，事業部將無法自給自足地完成自己提出的產品計劃，只有與其他事業部齊心協力才能完成一項產品計劃，因此，只有站在公司的高度上才能提出可行的產品計劃。

隨著1937年政策組的建立，十多年前斯隆在《組織研究》中所描述的管理框架終於建設完整，我們可以在通用汽車1937年的組織結構圖中清楚地看到。(見圖2)

在通用汽車的發展史上，斯隆被認為是最有影響力的掌舵人，也是公司中名副其實的精神教父。他在通用汽車的任期共23年，而這個時期正是通用汽車從艱難走向輝煌的時代。在他加入通用汽車公司的前幾年，公司正處於嚴重的危機之中，風雨飄搖，看不到未來的方向。當他的思想被採用後，在他領導下的通用汽車公司不但超越了福特公司成為世界上最大的汽車產業集團，而且也成為了美國經濟的重要標志。而他本人認為自己對通用最大的貢獻就是設計出基於控制與協調的分權管理原則。

㈨ 美國汽車製造商成為「垃圾級」是一種怎樣的體驗

近日據英國金融時報報道，標准普爾全球評級將福特信用評級從BBB-下調至BB+，也就是所謂的「垃圾級」。緊接著標普也迅速將達美航空的投資級別從BBB-下調至了垃圾級別的BB，比投資級別更低兩級。

「垃圾級」這一說法——就源自普爾先生於1860年創立的標准普爾。

自成立以來，標准普爾就一直在建立市場透明度方面扮演著重要的角色，也是目前國際上公認的最具權威性的三大信用評級機構之一。標准普爾的信用等級標准，從高到低可劃分為：AAA級、AA級、A級、BBB級、BB級、B級、CCC級、CC級、C級和D級。

十年前，通用汽車和克萊斯勒10年前分別接受了510億美元和125億美元的聯邦救助，福特沒有接受聯邦政府的資金。不過，眼下的疫情危機雖然可能對汽車行業產生巨大的影響，但仍不太可能像2008~2009年金融危機那樣嚴重。

誰都忘不了那個冬天，但誰也不想重走來時路。如果他們熬過了當年那場金融危機，那麼現在只能寄希望憑借過往十年裡打下的基礎能夠更好地應對這場風暴。

文/匹諾

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

㈩ 簡單介紹一下美國三大汽車製造商...謝啦!!!

分別是通用汽車 福特汽車 克萊斯勒汽車公司 通用汽車公司（GM）成立於1908年9月16日，自從威廉·杜蘭特創建了美國通用汽車公司以來，先後聯合或兼並了別克、凱迪拉克、雪佛蘭、奧茲莫比爾、龐帝亞克、克爾維特等公司，擁有鈴木（Suzuki）、五十鈴（Isuzu）和斯巴魯（Subaru）的股份。使原來的小公司成為它的分部。從1927年以來一直是全世界最大的汽車公司。 其標志GM取自其英文名稱(General Motors Corporation)的前兩個單詞的第一個字母 福特汽車公司由亨利·福特先生創立於1903年，是世界上最大的汽車企業之一。1908年，福特汽車公司生產出世界上第一輛屬於普通百姓的汽車——T型車，世界汽車工業革命就此開始。1913年，福特汽車公司又開發出了世界上第一條流水線，這一創舉使T型車一共達到了1,500萬輛，締造了一個至今仍未被打破的世界記錄。福特先生為此被尊為「為世界裝上輪子」的人。1999年，《財富》雜志將他評為「二十世紀商業巨人」以表彰他和福特汽車公司對人類工業發展所作出的傑出貢獻。亨利·福特先生成功的秘訣只有一個：盡力了解人們內心的需求，用最好的材料，由最好的員工，為大眾製造人人都買得起的好車。福特汽車公司旗下擁有八大汽車品牌，包括阿斯頓·馬丁(Aston Martin)、福特(Ford)、捷豹(Jaguar)、路虎(Land Rover)、林肯(Lincoln)、馬自達(Mazda)、水星(Mercury)和Volvo。此外，福特汽車公司還擁有世界最大的汽車信貸企業——福特信貸(Ford Motor Credit)、全球最大的汽車租賃公司——赫茲(Hertz)以及著名汽車服務品牌 QualityCare。這些馳名世界的品牌對於福特、對於全球的消費者來說都蘊含著非凡的價值。 克萊斯勒汽車公司是美國第三大汽車公司，創立於1925年創始人名叫沃爾特·克萊斯勒。其汽車銷售額在全世界汽車公司中名列第九。它的前身是麥克斯韋爾汽車公司。該公司在全世界許多國家設有子公司，是一個跨國汽車公司。公司總部設在美國底特律。克萊斯勒公司以經營汽車業務為主，主要生產道奇、順風、克萊斯勒等牌號的汽車。它在美國的汽車裝配工廠有8家，汽車製造廠及汽車零部件廠有36家。除此之外還經營遊艇、鋼鐵、艇外推進器等業務。擁有22個零部件倉庫。公司除經營民用產品外，還從事軍用品生產，有從事國防和宇航工業的工廠10家。公司擁有出口、運輸、金融、信貸、租賃和保險等專業公司，在美國國內的零售網點有132個。公司在加拿大、瑞士、英國、巴拿馬、南非、澳大利亞等國仍舊擁有許多分支機構。80年代與中國北京共同生產切諾基吉普車。