台塑將設四基金控股權

『壹』 我國為企業並購重組牽針引線的是哪些機構是券商的投行部、基金公司投行部，私募股權基金有類似業務嗎

1、這是券商投行的重要業務，而且法律規定，涉及上市公司的重大重組必需聘請有保薦資格的券商作為財務顧問；

2、私募股權基金（PE）有可能對被投資企業，或潛在投資對象提供信息，進行撮合交易；

3、公募基金管理公司一般不直接參與，有可能提供信息或線索；私募股票投資基金受利益驅動，也經常可能發起和參與這類重組交易，謀求內幕交易收益。

『貳』 私募股權基金在推動企業成長四個不同發展階段的分類是怎樣的

由於企業的發展階段分為創業期、成長期、成熟期和衰退期這四個階段，所以，私募股權基金根據被投資企業發展階段劃分，可以分為：創業風險投資、成長資本、並購資本、夾層投資、Pre-IPO投資以及上市後私募投資。

『叄』 私募股權投資基金在對非上市公司股權投資時,對其持股數量是否有限制具體限制百分比是多少

這個沒有限制。沒有哪個法律規定它的投資上限，但實際投資中，PE基金的股權大部分是小股權，只有很少的案例投資比例會達到40%以上。並購基金除外。

『肆』 王永慶的兄弟聯手

龍兄虎弟紅花綠葉一個不少
王永在比哥哥王永慶小五歲，原任台塑集團副董事長，是陪伴王永慶時間最長的事業搭檔。媒體在評價兩個人幾十年的合作經歷時，經常使用的詞語是「珠聯璧合」與「相得益彰」。一家雜志的文章說，王永慶、王永在兄弟一靜一動，從年輕時代開始，王永慶負責規劃事業發展方向，弟弟王永在負責落實和執行。
在台塑老員工眼中，哥哥王永慶扮演著「抬頭看」的角色，思索規劃著台塑集團下一步發展方向，而弟弟王永在就是「低頭做」，一步步推動著台塑走向更高的階段，王永慶建立制度，王永在落實細節。而兩人的默契及信任更難能可貴，王永慶做了決策，王永在百分之百服從，而王永在執行過程擁有絕對的自主權，哥哥王永慶充分授權。有記者曾問王永在兩個人有沒有吵過架，王永在則委婉地說：「他講他的，我轉頭走掉就是了。」
在生活上，身為億萬富翁的王永慶，同樣對自己和家人嚴格要求，一貫奉行「勤勞朴實」，事事講究「合理化」。據說，王永慶的吃飯原則是「簡便」，最愛吃的是家常鹵肉飯；穿的原則是「整潔」，一雙運動鞋總要穿上好幾年。弟弟王永在則是隨遇而安，對任何事情都泰然處之，進退自如。
近幾年來，一些歐洲經濟學者突然對家族企業發生了濃厚興趣，很多知名大學也先後設立了專門的工作室，對其方方面面進行解構和研究。為了搞清楚究竟是什麼令經濟學者如此著迷，美國《新聞周刊》特地委託湯普森金融咨詢公司對歐洲家族企業進行一次全面的調查分析。在強大的資料庫中，湯普森的分析師們找到了答案：令經濟學家感興趣的，是大型家族企業近年來出乎意料的發展與壯大。從綜合數據來看，在法國、德國、義大利、西班牙、瑞士及英格蘭的股市中，家族企業板塊近10年的總體走勢要強於沒有血脈傳遞關系的企業板塊。
一些專家指出，從現代管理制度出發，公司應有相互獨立的董事會、監事會和經營組織體系，但很多家族企業卻將三者揉在一起。很多人批評這種狀況可能危害小股東利益、容易滋生內部腐敗，而一些經濟界人士卻認為，家族對企業的絕對控制非但無害而且有益於企業的長遠發展。專門為企業做管理咨詢的律師米爾斯泰因認為，在那些家族成員佔有董事會和管理層席位的公司中，即使出現嚴重分歧，家族企業最終也能迅速達成共識，因為家族企業擁有一般企業沒有的東西：維護家族團結和財富的共同願望。
或許，這種兄弟之間的情義、家族內部的團結，就是帶有家族企業烙印的台塑集團持續高速發展的原動力。
誰來開啟後王永慶時代
隨著王永慶、王永在兩兄弟淡出決策層，台塑集團將從「二王時代」過渡到「行政中心集體領導時代」，今後所有重大決策都將出自由王永在長子王文淵、王永慶之女王瑞華等七人組成的行政中心。王文淵、王瑞華分別擔任集團總裁和副總裁。據報道，王永在代表兄弟倆對媒體表態，說退休之後心情不錯，還強調對接班人「很放心、很高興」。
台灣當地媒體指出，目前行政中心的七名委員分別代表三股力量，王瑞華、王瑞瑜是王永慶的代言人，王文淵、王文潮則延續著王永在的影響力，李志村、吳欽仁、楊兆麟是追隨王氏兄弟的多年老臣，作為第三方力量，可以彌補第二代王氏決策人在專業層面的不足，同時充當第二代之間的潤滑劑。有熟悉台塑集團企業文化的人士指出，這樣的人事安排表明在王家第二代接班人當中，仍無一人可以單挑大樑，無法讓王氏兄弟放心地把權力移交到一個人手中。也就是說，進入行政中心的四位第二代成員雖各有所長，但目前還無法服眾，必須繼續加以磨練，才能選出真正的接班人。
一些外國機構投資者認為，只要王永慶還在一天，家族就不會出現紛爭，為了使家族勢力平均，同時避免未來的爭吵，早點安排接班事宜的確是未雨綢繆的一步好棋，同時王永慶、王永在兄弟也可以仔細觀察接班人的品德與能力表現。
本來，按照王氏兄弟的既定部署，王永慶長子王文洋是台塑集團當仁不讓的接班人。1951年出生的王文洋早年赴英國讀書拿下博士學位，回到台灣後一手推動半導體事業布局，並成為「六輕計劃」的小組召集人。不過，1995年王文洋因緋聞事件被逐出台塑，只能暫時自立門戶。
在目前的決策層中，被寄予厚望的王文淵歷任紡拓會董事長、台塑區塑膠原料公會理事長、台灣區人纖公會理事長，在島內知名度較高、行政經驗豐富，是台塑第二代領導集團的領軍人物。而擔任副總裁的王瑞華長年居住美國，被當作老爸王永慶的海外替身，沉穩而內斂，工作能力和待人方式都深受員工肯定。王文潮做事低調而穩健，很像父親王永在，屬於第二代當中的穩健派，掌管的台塑石化是台塑集團的「火車頭」，一些台北媒體認為他在未來更上一層樓的機會也很大。王瑞瑜和社會各界有較多接觸，今後可能充當台塑集團的親善大使。
此外，按王永慶體系和王永在體系目前的持股比例看，持股較多的王永慶體系略占上風。但是，台塑集團如此龐大復雜，並非一兩個後輩就能完全掌控，有股權不等於能讓集團順利運作，這是王永慶體系接受集體領導的關鍵。需要強調的是，目前在台塑企業集團中，實力最雄厚的當屬台塑石化和台化兩家公司，分由王文淵、王文潮兩兄弟擔任總經理，3年來兩家公司獲利屢創新高，經營成果卓著。假如王文淵、王文潮失去對兩家公司的主導權，不僅在集團內部會有異音，也會引起其他股東的不滿。
還有分析指出，王永慶兄弟相當欣賞美國洛克非勒家族，希望效法洛克菲勒家族將財產信託的作法，確保兄弟兩人的股權永不分離、王氏家族永不崩離。未來台塑集團各公司的運營權主要交由專業經營團隊負責，而實際擁有股權者，將是王永慶兩兄弟捐贈股權的基金會，以及與家族有關的法人機構。
台塑集團王永慶家族是戰後新興的大家族之一，家族人員眾多，幾乎全在家族相關企業任職與發展。盡管王家未有人從政，但王永慶長期以來是工商界的龍頭，在台灣工商界與社會上具有很高的地位與威望，使得王家對政界也深具影響，並有著良好的政商關系

『伍』 股權類投資企業 股權投資基金 什麼關系

股權投資基金、私募股權投資基金是private
equity的英文翻譯過來的，只是翻譯的不一樣，表達的意思是一樣的，主要投資於企業生命周期中的中後期成熟階段的企業；創業投資基金是venture
capital翻譯過來的，又翻譯為風險投資，主要投資於早期階段的企業；產業投資基金是側重投資於某一個產業的投資基金，既可以投資於相應產業中的早期企業，也可以投資於相應產業中的中後期企業；創業風險投資引導基金一般跟各地方刺激產業的招商引資政策相關，主要用於地方規劃產業的企業的股權投資。

『陸』 私募股權基金的投資期和回收期是什麼含義，投資期內有投資回報能否分配

投資期：私募股權設立後完成投資的期限。
回收期：基金收回投資並獲取收益的期限。
投資盈利分配根據約定執行。

『柒』 已備案的股權投資基金是否可以向其他基金進行投資

當然不會，但是我現在還不太理解，你說的「該基金」是指該基金管理公司，還是它旗下的基金？
不過不管哪個，都是可以允許的，至於需不需要重新備案，你得回答我剛剛的問題了，答主從事多年私募基金管理人登記備案服務，私募基金產品備案，保殼服務，以及轉讓收購私募牌照服務，更多問題均可聯系幫忙。

『捌』 台塑集團的經營之神

幾十年來，全球化工行業一直把王永慶尊為「經營之神」，其經營之道更是備受推崇，很多台灣企業家都將王永慶的管理經驗當作最為實用的教科書。
有位叫郭泰的作家，研究王永慶其人其事20多年，搜集了近40年來王永慶的演講稿和報紙、雜志、電視等相關報導，寫出了一本書，名為《王永慶給年輕人的八堂課》。這本書歸納出王永慶做人做事的根本態度和起碼原則。有書評這樣寫到，「王永慶給年輕人的八堂課，道理雖然淺顯易懂，卻是他數十年從不斷挫敗中累積出來的寶貴心得，可謂句句珠璣，發人深省」。
第一堂課：刨根問底，也就是面對問題一定要追究到水落石出，否則決不罷休。
第二堂課：務本精神，凡事只求根本，不問結果；事事追求點點滴滴的合理化。
第三堂課：瘦鵝理論，這是王永慶時常提及的人生奮斗理念，說的是學習瘦鵝忍飢挨餓，用刻苦耐勞的精神面對困境，並以堅毅態度等待機會到來。
第四堂課：基層做起，必須腳踏實地、按部就班、從基層做起，還必須在選定目標後咬住不放，全力以赴。
第五堂課：實力主義，學歷不等於實力，只有從實實在在的經驗才能培養出令人信服的實力。實務經驗愈豐富，成功機會就愈大。
第六堂課：切身感，企業的管理制度若能讓員工產生切身感，他們的潛能才可發揮到十成。王永慶經常對員工說：「雖是一分錢的東西，也要撿起來加以利用，這不是小氣，而是一種精神，是一種警覺，一種良好的習慣。」
第七堂課：價廉物美，只有建立在價廉物美的基礎上，企業才能夠蓬勃發展，在這一點上，王永慶堅持供應價廉物美的原料給下遊客戶。
第八堂課：客戶至上，買賣雙方唇齒相依，懂得維護客戶的利益，才能取得自己的最大利益。
還有文章指出，王永慶從多年的經營管理實踐中，總結出了一套實用理論，其中最為精闢的是「壓力管理」和「獎勵管理」兩件法寶。
所謂壓力管理，就是在人為壓力逼迫下的管理之道。具體地說，就是人為地造成企業整體及所有從業人員存在緊迫感。「一勤天下無難事」，王永慶始終對此深信不已，他認為承受適度的壓力，甚至主動迎接挑戰，更能充分體現出一個人的旺盛生命力，因此無論對人還是對己，王永慶都提倡嚴格要求。
據說，台塑集團的主管人員最怕「午餐匯報」。王永慶每天中午都在公司里吃一盒便飯，用餐後便在會議室里召見各單位主管，先聽他們的報告，然後提出很多犀利而又細微的問題。主管人員為應付這個「午餐匯報」，每周工作時間不少於70小時，他們必須對自己所管轄部門的大事小事十分清楚，對出現的問題做過真正的分析研究，才能順利「過堂」。王永慶本人每周工作100小時以上。由於堅持事無巨細的工作方針，再加上習慣於刨根問底，龐大的台塑集團完全在王永慶的掌握之中，他對企業運作過程的每一個細節都能了如指掌。
當然，獎懲分明是台塑集團的一貫作法，王永慶對員工的要求雖然苛刻，但對部屬的獎勵也極為慷慨。據報道，台塑的激勵方式有兩類：一類是物質的，即金錢獎勵；另一類是精神的。有關台塑的金錢獎勵以年終獎金與改善獎金最為有名。王永慶私下發給管理人員的獎金稱為「另一包」，即公開獎金之外的獎金。對於一般職員，則採取「創造利潤，員工分享」的做法。台塑員工都知道自己的努力會得到相應的報酬，因此都拚命地工作，王永慶的「獎勵管理」制度造成了「1+1=3」的效果。
王永慶曾在總結成功經驗時表示，他認為最有效同時也最有意義的做法，是選擇「永遠追求更大貢獻」作為企業的目標。他說：「我不但與別人競爭，對自己也是嚴之又嚴。」
龍兄虎弟紅花綠葉一個不少
王永在比哥哥王永慶小五歲，原任台塑集團副董事長，是陪伴王永慶時間最長的事業搭檔。媒體在評價兩個人幾十年的合作經歷時，經常使用的詞語是「珠聯璧合」與「相得益彰」。一家雜志的文章說，王永慶、王永在兄弟一靜一動，從年輕時代開始，王永慶負責規劃事業發展方向，弟弟王永在負責落實和執行。
在台塑老員工眼中，哥哥王永慶扮演著「抬頭看」的角色，思索規劃著台塑集團下一步發展方向，而弟弟王永在就是「低頭做」，一步步推動著台塑走向更高的階段，王永慶建立制度，王永在落實細節。而兩人的默契及信任更難能可貴，王永慶做了決策，王永在百分之百服從，而王永在執行過程擁有絕對的自主權，哥哥王永慶充分授權。有記者曾問王永在兩個人有沒有吵過架，王永在則委婉地說：「他講他的，我轉頭走掉就是了。」
在生活上，身為億萬富翁的王永慶，同樣對自己和家人嚴格要求，一貫奉行「勤勞朴實」，事事講究「合理化」。據說，王永慶的吃飯原則是「簡便」，最愛吃的是家常鹵肉飯；穿的原則是「整潔」，一雙運動鞋總要穿上好幾年。弟弟王永在則是隨遇而安，對任何事情都泰然處之，進退自如。
近幾年來，一些歐洲經濟學者突然對家族企業發生了濃厚興趣，很多知名大學也先後設立了專門的工作室，對其方方面面進行解構和研究。為了搞清楚究竟是什麼令經濟學者如此著迷，美國《新聞周刊》特地委託湯普森金融咨詢公司對歐洲家族企業進行一次全面的調查分析。在強大的資料庫中，湯普森的分析師們找到了答案：令經濟學家感興趣的，是大型家族企業近年來出乎意料的發展與壯大。從綜合數據來看，在法國、德國、義大利、西班牙、瑞士及英格蘭的股市中，家族企業板塊近10年的總體走勢要強於沒有血脈傳遞關系的企業板塊。
一些專家指出，從現代管理制度出發，公司應有相互獨立的董事會、監事會和經營組織體系，但很多家族企業卻將三者揉在一起。很多人批評這種狀況可能危害小股東利益、容易滋生內部腐敗，而一些經濟界人士卻認為，家族對企業的絕對控制非但無害而且有益於企業的長遠發展。專門為企業做管理咨詢的律師米爾斯泰因認為，在那些家族成員佔有董事會和管理層席位的公司中，即使出現嚴重分歧，家族企業最終也能迅速達成共識，因為家族企業擁有一般企業沒有的東西：維護家族團結和財富的共同願望。
或許，這種兄弟之間的情義、家族內部的團結，就是帶有家族企業烙印的台塑集團持續高速發展的原動力。 隨著王永慶、王永在兩兄弟淡出決策層，台塑集團將從「二王時代」過渡到「行政中心集體領導時代」，今後所有重大決策都將出自由王永在長子王文淵、王永慶之女王瑞華等七人組成的行政中心。王文淵、王瑞華分別擔任集團總裁和副總裁。據報道，王永在代表兄弟倆對媒體表態，說退休之後心情不錯，還強調對接班人「很放心、很高興」。
台灣當地媒體指出，目前行政中心的七名委員分別代表三股力量，王瑞華、王瑞瑜是王永慶的代言人，王文淵、王文潮則延續著王永在的影響力，李志村、吳欽仁、楊兆麟是追隨王氏兄弟的多年老臣，作為第三方力量，可以彌補第二代王氏決策人在專業層面的不足，同時充當第二代之間的潤滑劑。有熟悉台塑集團企業文化的人士指出，這樣的人事安排表明在王家第二代接班人當中，仍無一人可以單挑大樑，無法讓王氏兄弟放心地把權力移交到一個人手中。也就是說，進入行政中心的四位第二代成員雖各有所長，但目前還無法服眾，必須繼續加以磨練，才能選出真正的接班人。
一些外國機構投資者認為，只要王永慶還在一天，家族就不會出現紛爭，為了使家族勢力平均，同時避免未來的爭吵，早點安排接班事宜的確是未雨綢繆的一步好棋，同時王永慶、王永在兄弟也可以仔細觀察接班人的品德與能力表現。
本來，按照王氏兄弟的既定部署，王永慶長子王文洋是台塑集團當仁不讓的接班人。1951年出生的王文洋早年赴英國讀書拿下博士學位，回到台灣後一手推動半導體事業布局，並成為「六輕計劃」的小組召集人。不過，1995年王文洋因緋聞事件被逐出台塑，只能暫時自立門戶。
在目前的決策層中，被寄予厚望的王文淵歷任紡拓會董事長、台塑區塑膠原料公會理事長、台灣區人纖公會理事長，在島內知名度較高、行政經驗豐富，是台塑第二代領導集團的領軍人物。而擔任副總裁的王瑞華長年居住美國，被當作老爸王永慶的海外替身，沉穩而內斂，工作能力和待人方式都深受員工肯定。王文潮做事低調而穩健，很像父親王永在，屬於第二代當中的穩健派，掌管的台塑石化是台塑集團的「火車頭」，一些台北媒體認為他在未來更上一層樓的機會也很大。王瑞瑜和社會各界有較多接觸，今後可能充當台塑集團的親善大使。
此外，按王永慶體系和王永在體系目前的持股比例看，持股較多的王永慶體系略占上風。但是，台塑集團如此龐大復雜，並非一兩個後輩就能完全掌控，有股權不等於能讓集團順利運作，這是王永慶體系接受集體領導的關鍵。需要強調的是，目前在台塑企業集團中，實力最雄厚的當屬台塑石化和台化兩家公司，分由王文淵、王文潮兩兄弟擔任總經理，3年來兩家公司獲利屢創新高，經營成果卓著。假如王文淵、王文潮失去對兩家公司的主導權，不僅在集團內部會有異音，也會引起其他股東的不滿。
還有分析指出，王永慶兄弟相當欣賞美國洛克非勒家族，希望效法洛克非勒家族將財產信託的作法，確保兄弟兩人的股權永不分離、王氏家族永不崩離。未來台塑集團各公司的運營權主要交由專業經營團隊負責，而實際擁有股權者，將是王永慶兩兄弟捐贈股權的基金會，以及與家族有關的法人機構。 被譽為「經營之神」的台塑集團創辦人王永慶於美國時間十月十五日凌晨在美國辭世，享年九十二歲。「台塑企業創辦人王永慶先生於2008年10月11日赴美視察業務，於美國時間十月十五日凌晨在睡眠中安詳辭世，台塑企業全體員工聞此噩耗，均同感哀戚。」
「王創辦人為確保台塑企業的永續經營，於民國九十五年指示成立行政中心，由七位企業資深領導幹部擔任委員，負起全企業經營督導重責，運作兩年多以來，幸而不負王創辦人所託，已能承接重責大任，帶路台塑企業繼續穩健向前邁進。今後台塑企業全體同仁亦將持續秉承王創辦人『勤勞朴實』的精神，共同努力以赴，創造企業良好績效，以求不負王創辦人的期待。謹此敬告關心台塑企業的社會各界人士。」
王永慶一九一七年一月十八日出生於台灣台北廳新店支廳新店區直潭庄（今屬台北縣新店市），祖籍福建泉州安溪。是台灣著名的企業家，為台塑集團創辦人，在台灣被稱為「經營之神」。自一九五四年創辦台塑企業迄今五十四年，目前發展為資本額達新台幣二萬四千六百二十三億元，員工超過九萬五千人，去年稅後純益高達二千一百九十億元新台幣的企業集團，業務涉及塑化、紡織、石化、電子等，集團下掛牌上市公司達十家。

『玖』 王永慶家族的前景展望

隨著王永慶、王永在兩兄弟淡出決策層,台塑集團將從「二王時代」過渡到「行政中心集體領導時代」,今後所有重大決策都將出自由王永在長子王文淵、王永慶之女王瑞華等七人組成的行政中心。王文淵、王瑞華分別擔任集團總裁和副總裁。據報道,王永在代表兄弟倆對媒體表態,說退休之後心情不錯,還強調對接班人「很放心、很高興」。
台灣當地媒體指出,目前行政中心的七名委員分別代表三股力量,王瑞華、王瑞瑜是王永慶的代言人,王文淵、王文潮則延續著王永在的影響力,李志村、吳欽仁、楊兆麟是追隨王氏兄弟的多年老臣,作為第三方力量,可以彌補第二代王氏決策人在專業層面的不足,同時充當第二代之間的潤滑劑。有熟悉台塑集團企業文化的人士指出,這樣的人事安排表明在王家第二代接班人當中,仍無一人可以單挑大樑,無法讓王氏兄弟放心地把權力移交到一個人手中。也就是說,進入行政中心的四位第二代成員雖各有所長,但目前還無法服眾,必須繼續加以磨練,才能選出真正的接班人。
一些外國機構投資者認為,只要王永慶還在一天,家族就不會出現紛爭,為了使家族勢力平均,同時避免未來的爭吵,早點安排接班事宜的確是未雨綢繆的一步好棋,同時王永慶、王永在兄弟也可以仔細觀察接班人的品德與能力表現。
本來,按照王氏兄弟的既定部署,王永慶長子王文洋是台塑集團當仁不讓的接班人。1951年出生的王文洋早年赴英國讀書拿下博士學位,回到台灣後一手推動半導體事業布局,並成為「六輕計劃」的小組召集人。不過,1995年王文洋因緋聞事件被逐出台塑,只能暫時自立門戶。
在目前的決策層中,被寄予厚望的王文淵歷任紡拓會董事長、台塑區塑膠原料公會理事長、台灣區人纖公會理事長,在島內知名度較高、行政經驗豐富,是台塑第二代領導集團的領軍人物。而擔任副總裁的王瑞華長年居住美國,被當作老爸王永慶的海外替身,沉穩而內斂,工作能力和待人方式都深受員工肯定。王文潮做事低調而穩健,很像父親王永在,屬於第二代當中的穩健派,掌管的台塑石化是台塑集團的「火車頭」,一些台北媒體認為他在未來更上一層樓的機會也很大。王瑞瑜和社會各界有較多接觸,今後可能充當台塑集團的親善大使。
此外,按王永慶體系和王永在體系目前的持股比例看,持股較多的王永慶體系略占上風。但是,台塑集團如此龐大復雜,並非一兩個後輩就能完全掌控,有股權不等於能讓集團順利運作,這是王永慶體系接受集體領導的關鍵。需要強調的是,目前在台塑企業集團中,實力最雄厚的當屬台塑石化和台化兩家公司,分由王文淵、王文潮兩兄弟擔任總經理,3年來兩家公司獲利屢創新高,經營成果卓著。假如王文淵、王文潮失去對兩家公司的主導權,不僅在集團內部會有異音,也會引起其他股東的不滿。
還有分析指出,王永慶兄弟相當欣賞美國洛克非勒家族,希望效法洛克非勒家族將財產信託的作法,確保兄弟兩人的股權永不分離、王氏家族永不崩離。未來台塑集團各公司的運營權主要交由專業經營團隊負責,而實際擁有股權者,將是王永慶兩兄弟捐贈股權的基金會,以及與家族有關的法人機構。