保险公司全面预算管理实施细则1

㈠ 中华人民共和国外资保险公司管理条例实施细则的第三十四条

外资保险公司及其分支机构的高级管理人员，其任职资格审核与管理，按照中国保监会的有关规定执行，本细则另有规定的除外。

㈡ 如何完善保险公司预算管理体系

第一，全面转变预算管理意识。对人寿保险公司的管理人员而言，首先需要深入学习政府在企业财会管理方面的各项政策方针，积极走访优秀保险公司，借助于直观财务数据改善对预算管理重要价值的认识。在此前提下号召下属各个部门的管理人员深入学习，聘请国内外的专家提供预算管理培训。对人寿保险公司的广大工作人员来说，管理人员可以借助于内部征文、网络报刊以及横幅漫画等形式加以普及，在意识层面为预算管理实施奠定良好条件。
第二，制定合理预算绩效目标。人寿保险公司各个分支机构预算绩效的目标制定方面需要应坚持下列的原则。战略性原则，也就是各个单位绩效目标需要时刻同公司的长期发展战略保持一致，防止出现重视短期效益而忽视长期发展的问题。市场导向性的原则，也就是目标制定需要充分考量市场变化状况，及时作出针对性的反应，深入了解客户的要求，全面提供满足客户预期的服务，在一定水平上顺应市场环境改变。权责对等原则，各个部门需要在公司发展的过程当中承担何种职责，就需要制定相应目标。价值创造原则，人寿保险企业一方面也要追求利润的最大化，另一方面也要尽可能创造社会价值，为客户以及员工创造价值。可行性原则，各个单位的目标制定过程当中需要从可行性角度出发。
第三，采用科学预算编制方法。在设置预算组织机构方面，应当由总公司设置预算委员会，将总公司的财务部门管理人员以及下属部门的管理人员纳入其中，统筹预算管理工作。分公司则需要设置预算编制小组，各个科室的核算工作人员作为核心，根据上下结合以及横向协调的原则，由总公司设定目标，不同的分支机构在了解地区保险市场的基础下，根据制定的目标编制方案，认真评估方案是否可行，并根据方案内容来编制具体预算。因为预算支出过程中会对重点项目以及新市场开发倾斜，这就需要在编制预算的时候做好上下级之间的沟通，做好不同单位之间的思想疏导工作，防止各个单位发生矛盾，团结各个部门为人寿保险公司的发展而共同努力。
第四，重视预算执行监督工作。要建立健全绩效评价制度以及绩效动态考核机制，其中绩效评价报告需要包括绩效执行状况、执行差异分析以及缩小差异的对策等内容。借助于定期提交绩效评估报告来实现动态监管，确保执行主体以及各级工作人员及时沟通，让管理人员对目标执行状况进行有效的监督管控，对已经发生的预算偏差，各个单位需要及时查明影响因素并且做出反应，最大程度降低损失。除此之外，人寿保险公司应当设置预算执行委员会制度以及预算调整听证制度，将执行委员会当作公司内部的判决机构，对于偏离经营方针、进度不达标以及重大举措不够到位等问题要追究到具体的工作人员，严格根据公司的内部管理条例加以惩处。对于可能发生的各个部门预算调整问题，应当及时通过调整听证会来深入分析调整的理由与依据，从而统筹预算调整的可行性并制定调整方案。
综上所述，人寿保险公司的财务预算管理一方面可以体现未来一定阶段财务状况以及经营成果，另一方面也可以避免财务风险的发生。人寿保险公司需要在规范制度的同时，强化财务预算编制以及预算差异分析，将财务预算管理真正落到实处，从而推动人寿保险公司的发展壮大。

㈢ 请问有企业全面预算管理制度范本吗

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目录

第一章 战略规划、全面预算与绩效管理的关系 6
第一节 战略规划、全面预算与绩效管理关系图 6
第二节 全面预算的概念、目的及作用 8
1. 全面预算的概念 8
2. 全面预算的目的及作用 8
第三节 全面预算的组成部分 10
第二章 全面预算管理体系的组织架构与职责分工 11
第一节 组织架构的总体设置与机构定位 11
第二节 决策机构 12
1. 组成部门 12
2. 组成人员 12
3. 预算管理主要职责 12
4. 流入/流出表单或信息 13
第三节 常设执行机构 15
1. 组成部门 15
2. 预算管理主要职责 15
3. 流入/流出表单或信息 16
第四节 执行机构 19
1. 组成部门 19
2. 销售部门 19
3. 营销部门 22
4. 固定资产投资部门 24
5. 运行维护部门 26
6. 战略规划部门 28
7. 人力资源部门 31
8. 行政部门 33
第三章 全面预算管理流程操作说明 36
第一节 战略目标确定 36
1. 范围 36
2. 控制目标 36
3. 主要控制点 36
4. 特定政策 36
5. 涉及部门 36
6. 流程说明 37
第二节 预算启动 39
1. 范围 39
2. 控制目标 39
3. 主要控制点 39
4. 特定政策 39
5. 涉及部门 39
6. 流程说明 40
7. 职责分工 41
第三节 预算编制 43
1. 范围 43
2. 控制目标 43
3. 主要控制点 43
4. 特定政策 43
5. 涉及部门 44
6. 流程说明 44
7. 职责分工 60
第四节 预算预审批与预下达 69
1. 范围 69
2. 控制目标 69
3. 主要控制点 69
4. 特定政策 69
5. 涉及部门 70
6. 流程说明 70
7. 职责分工 71
第五节 预算正式下达 74
1. 范围 74
2. 控制目标 74
3. 主要控制点 74
4. 特定政策 74
5. 涉及部门 74
6. 流程说明 75
7. 职责分工 76
第六节 预算执行控制 78
1. 范围 78
2. 控制目标 78
3. 主要控制点 78
4. 特定政策 79
5. 涉及部门 79
6. 流程说明 80
7. 职责分工 85
第七节 预算执行评估 87
1. 范围 87
2. 控制目标 87
3. 主要控制点 87
4. 特定政策 87
5. 涉及部门 88
6. 流程说明 88
7. 职责分工 90
第八节 预算调整 92
1. 范围 92
2. 控制目标 92
3. 主要控制点 92
4. 特定政策 92
5. 涉及部门 93
6. 流程说明 93
7. 职责分工 95
第九节 预算管理体系的调整与更新 96
1. 范围 96
2. 控制目标 96
3. 主要控制点 96
4. 特定政策 96
5. 涉及部门 96
6. 流程说明 97
7. 职责分工 98
第四章 公司与部门运作计划 100
第一节 运作计划的概念 100
第二节 公司年度运作计划 102
第三节 部门年度运作计划 105
第五章 全面预算编制与执行评估管理体系 107
第一节 建立全面预算评估管理体系的意义 107
第二节 预算管理考核方法建议 108
第三节 公司全面经营分析 115
附录：公司经营分析报告的主要结构 119
第六章 全面预算管理月度调整体系 124
第一节 预算调整概述 124
第二节 预算管理月度调整体系内容 126
第七章 全面预算管理沟通计划 130
第一节 沟通计划概述 130
第二节 预算管理沟通计划内容 132
附件(1)：全面预算管理流程图
附件(2)：预算表格填表说明

第一章 战略规划、全面预算与绩效管理的关系
第一节 战略规划、全面预算与绩效管理关系图
战略规划、全面预算与绩效管理的关系可以用以下的模型进行表述：
图一：战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型

图一的战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型主要由以下几个部分组成：
1. 企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划；
2. 根据战略规划，公司和部门编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖战略要求、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成公司关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标；
3. 根据年度运作计划，各业务部门编制收入预算、成本费用预算和投资预算，管理与业务支持部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标。财务总部在汇总各部门运作计划和预算后，形成公司损益预算、现金流量预算和资产负债预算；
4. 企业各级管理层利用预算执行情况报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策之用。其中，预算执行情况报告的主要内容包括定期的财务分析与评估结果；
5. 在经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的预算执行情况报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。
在图一中，企业的战略、预算和绩效三者真正形成闭环，是一个密不可分的有机整体。只有通过三者的高效互动，企业才可能达成其既定的战略目标。而在此过程中，预算正是起到了承前启后的重要作用。一方面，全面预算是公司战略规划的细化及量化体现，另一方面，全面预算也是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源，是公司整个绩效管理的基础和依据。通过提高运作计划与预算的效率，并建立相应的绩效管理，就能使公司的各项经营活动更好地体现公司战略规划的要求，提高企业的核心竞争力。

第二节 全面预算的概念、目的及作用
1. 全面预算的概念
 全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括运作计划（如公司与部门的年度运作计划等）和预算（如收入预算、费用预算、资本性支出预算、损益预算、现金流量预算、资产负债预算等）。
 全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求和利润。
 全面预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及主要人员，包括公司所有的业务部门与职能部门。
2. 全面预算的目的及作用
全面预算是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。在遵循企业战略目标的前提下概括了企业的战略目标及达成战略目标的可行步骤。企业实施全面预算管理的目的及作用主要有以下几个方面：
 预算与战略管理：
 全面预算能够细化公司战略规划和年度运作计划，它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度运作计划的监控执行。
 通过全面预算的编制，将有助于公司上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对公司战略的理解。
 全面预算也为公司的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。
 通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备。
 预算与绩效考核：
 全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。
 预算与资源分配：
 全面预算体系中有一部分数据会直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。
 预算与风险控制：
 全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险。
 全面预算体系中可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
 预算与收入提升及成本节约：
 通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。
 全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分，通过对于这些因素的预测，并配合以预算报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就可以根据预算报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。

第三节 全面预算的组成部分
全面预算与传统意义上的预算是两个截然不同的概念，全面预算除了包含传统意义上预算的各个方面，还应包含公司与部门的年度运作计划。因此，全面预算更能体现预算与战略规划的联系。
图二：全面预算的组成部分
具体讲，根据公司战略规划编制的全面预算主要包括运作计划和预算两大部分。其中，运作计划包括公司与部门的年度运作计划。而公司各部门则根据既定的年度运作计划编制各自的预算。其中，业务部门编制收入预算、费用预算和投资预算，职能部门编制费用预算，财务部门汇总编制公司年度损益预算、现金流量预算和资产负债预算，所有这一切构成了公司的全面预算。

第二章 全面预算管理体系的组织架构与职责分工
第一节 组织架构的总体设置与机构定位

第二节 决策机构
1. 组成部门
• 总经理办公会（预算管理委员会）
2. 组成人员
• 总经理办公会（预算管理委员会）是一个非常设机构，成员包括公司总经理、各分管副总、财务部门经理及其他业务或管理部门经理，由公司总经理担任管理委员会主任，副总（分管财务）担任委员会常务副主任。另设立预算管理委员会秘书，由财务部门预算具体编制与操作人员担任
3. 预算管理主要职责
（1）预算启动
• 每年9月定期召开预算启动会议，根据公司战略规划，确定公司年度运作计划、年度经营目标
（2）预算平衡会议
• 每年12月定期召开跨部门的预算平衡会议，确定对各部门预算及部门运作计划的修改意见
（3）预算正式下达
• 下年度年初公司收到香港公司正式下达的年度预算指标后，确定年度经营目标和年度预算的调整意见
（4）超预算审批
• 对在其审批权限范围内的一般支出类超预算申请进行审批
• 对在其审批权限范围内的工程项目进行可研会审和设计会审
（5）预算执行分析与预算调整
• 每年7月定期依据预算执行分析结果，确定年中各部门对年度预算提出的调整申请
• 审批于每年3、9月由财务部门提交的预算管理体系调整建议
（6）其他预算管理职责
• 制定和下达公司日常预算管理制度
• 批准下发公司年度运作计划、临时预算方案、各次预算管理会议决议等正式管理文件
• 对公司内部其他例外、紧急或重要的预算管理事项或预算冲突进行仲裁与决议
4. 流入/流出表单或信息
 流入表单或信息
• 香港集团公司有关年度工作文件（年度公司预算指标）
• 北京集团公司有关年度工作文件
• 各部门及汇总预测报告
• 各部门送审运作计划
• 公司及各部门预算初稿
• 预测说明报告
• 年初预算调整建议
• 超预算申请
• 工程项目可研报告
• 工程项目设计报告
• 汇总后预算年中调整建议
• 公司上半年预算执行分析报告
• 汇总后预算管理体系调整建议书
 流出表单或信息
• 公司年度运作计划
• 各部门分解的业务指标及经营要求
• 各部门年度运作计划和预算初稿修改意见
• 公司上报香港公司的年度预算方案
• 公司临时预算方案
• 公司年初预算调整决议
• 超预算申请审批意见
• 工程项目可研批复
• 工程项目设计批复
• 公司年中预算调整决议
• 预算管理体系调整建议审批意见

第三节 常设执行机构
1. 组成部门
• 财务部门
2. 预算管理主要职责
（1）预算启动
• 负责收集和汇总各部门提交的下年度初步预测报告与相关资料，对公司年度财务预测进行财务数据分析和和建议，提交总经理办公会商议以确定公司年度战略目标与方案
• 在各部门组建预算小组后，进行年度预算编制工作的培训，并下发全套预算表格和编制说明
（2）预算编制、修改和汇总
• 每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门内部一次性固定资产购置需求
• 每年11月15日前对各部门递交的预算表格进行初步审核和沟通调整
• 编制本部门负责的资产、负债、收支类预算表格，以及三大主要财务报表预算
• 提交年度汇总预算初稿和特殊预算事项说明
• 根据公司预算预审批会议决议修改本部门年度运作计划与相关预算，并再次收集各部门的修改稿加以汇总上报
（3）预算预下达和正式下达
• 每年12月度将总经理及各分管副总会签完毕的下年度临时预算方案正式下发
• 编制公司年度预算方案和上报香港口径年度预算
• 下年度2月依据香港公司下达的年度预算指标，提出对公司原预算方案的调整建议
• 按年初预算调整会议决议，修改本部门预算方案，并收集各部门的修改稿加以汇总上报
（4）超预算审批
• 对在其审批权限范围内的一般支出类超预算申请进行审批，必要时对原预算进行相应的调整
• 对在其审批权限范围内的工程项目，参与可研会审、设计会审和合同会审，必要时对原年度投资安排和投资预算进行相应的调整
（5）预算执行分析与预算调整
• 对预算实际执行情况进行评估时，提供各部门与预算相关的实际发生数、业务统计数据，并对各部门填制返回的预算执行分析表进行汇总和进一步分析
• 定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议
• 每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议
• 汇总和初步平衡各部门的年中预算调整建议
• 根据年中预算管理委员会的预算调整决议，制定公司预算调整计划并调整预算
• 每年二次收集和汇总各部门对预算管理体系的调整建议，在报批预算管理委员会审批通过后正式更新有关制度和表格
（6）其他预算职责
• 在相关预算管理会议后，将会议决议内容整理成文，并及时送交有关部门
3. 流入/流出表单或信息
 流入表单或信息
• 各部门初步预测报告
• 年度公司运作计划
• 各部门编制完成的各项预算表格
• 各部门随预算表格递交的预算编制说明报告
• 香港公司下达的年度预算指标文件
• 超预算申请审批意见
• 各部门预算执行分析表
• 各部门年中预算调整申请表
• 各部门对预算管理体系的调整建议
 流出表单或信息
• 各部门汇总预测报告
• 预算启动会议纪要
• 年度预算编制工作培训材料
• 年度本部门及公司预算编制工作说明
• 全套空白预算表格
• 本部门年度运作计划
• 资产类预算
• 负债类预算
• 收支类预算
• 利润及利润分配表预算
• 资产负债表预算
• 现金流量表预算
• 年初临时预算调整建议
• 正式年度预算（报公司领导会签）
• 超预算申请审批意见
• 各部门预算执行实际数据
• 各部门业务统计数据
• 本部门预算执行分析表
• 本部门业务分析报告
• 公司预算执行分析材料
• 财务分析报告
• 年中预算调整建议
• 各部门对预算管理体系调整建议的汇总文件

第四节 执行机构
1. 组成部门
• 销售部门
• 营销部门
• 固定资产投资部门
• 运维部门
• 战略规划部门
• 人力资源部门
• 行政部门
2. 销售部门
2.1 预算管理主要职责
（1）预算启动
• 年度预算正式启动前，对下一年度销售收入和成本情况进行初步预测
（2）预算编制和修改
• 每年10月初根据公司年度运作计划、内外部统计分析数据和市场营销规划编制本部门年度运作计划
• 根据部门运作计划和市场情况，进行明细的用户数预测分析
• 依据用户数预测情况、预算模型计算方法及其他相关资料，编制明细的本部门收入、费用预算以及必要的汇总预算，并按管理流程中的时限要求将相关预算资料送交相关部门
• 每年10月上旬，提交销售项目需求（营业厅建设、OA系统和BOSS系统等）
• 每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求
• 根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、预算正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案
（3）超预算审批
• 按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批
• 对在其审批权限范围内、并与销售相关的工程项目，参与可研会审、设计会审和合同会审
（4）预算执行分析与预算调整
• 定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议
• 每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议
• 每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议
2.2 流入/流出表单或信息
 流入表单或信息
• 行业数据和分析
• 行业内竞争者分析
• 宏观经济指标
• 公司经营统计数据
• 公司年度运作计划
• 预算启动会议纪要
• 市场营销规划
• 工程投资预算
• 工程进度预算
• 部门预算执行数据
• 部门业务统计资料
 流出表单或信息
• 销售收入和成本预测报告
• 部门年度运作计划
• 用户数预测表
• 各项业务收入明细预算
• 其他主营业务收入预算
• 其他业务收支预算
• 主营业务收入汇总表
• 品牌业务收入汇总表
• 用户通话费收入汇总表
• 销售项目需求
• 各项业务费用明细预算
• 部门费用预算汇总表
• 部门预算编制说明报告
• 部门一次性固定资产购置需求
• 部门人力资源需求
• 超预算申请审批表
• 部门预算执行分析表
• 部门业务分析报告
• 本部门预算调整建议
• 预算管理体系调整建议
3. 营销部门
3.1 预算管理主要职责
（1）预算启动
• 年度预算正式启动前，对下一年度营销费用情况进行初步预测
（2）预算编制和修改
• 每年10月上旬前制定市场营销规划，描述公司下年度在市场定位、价格、促销、产品和渠道等方面的主要规划
• 每年10月下旬依据公司运作计划、市场营销规划及销售部门运作计划、用户数及业务收入预测资料，制定本部门下年度运作计划
• 依据本部门运作计划、预算模型计算方法及销售部门提供的相关计划和预测资料，编制明细的本部门费用预算（广告、业务宣传费预算）
• 每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求
• 根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案
（3）超预算审批
• 按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批
• 对在其审批权限范围内、并与营销相关的工程项目，参与可研会审、设计会审和合同会审
（4）预算执行分析与预算调整
• 定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议
• 每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议
• 每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议
3.2 流入/流出表单或信息
 流入表单或信息
• 公司战略目标
• 公司年度运作计划
• 销售收入和成本预测报告
• 投资预测报告
• 预算启动会议纪要
• 销售部门年度运作计划
• 销售部门明细用户数预测
• 销售部门业务收入明细预算
• 销售部门业务收入汇总预算
• 部门预算执行数据
• 部门业务统计资料
 流出表单或信息
• 营销费用预测报告
• 市场营销规划
• 部门年度运作计划
• 广告、业务宣传费预算
• 预算编制说明报告
• 部门一次性固定资产购置需求
• 部门人力资源需求
• 超预算申请审批表
• 部门预算执行分析表
• 部门业务分析报告
• 本部门预算调整建议
• 预算管理体系调整建议
4. 固定资产投资部门
4.1 预算管理主要职责
（1）预算启动
• 年度预算正式启动前，对下一年度公司资本性投资支出情况进行初步预测
（2）预算编制和修改
• 每年10月初根据公司年度运作计划、各部门各类固定资产需求信息编制和调整本部门年度运作计划和投资安排
• 依据本部门及其他相关部门运作计划、公司投资安排、预算模型计算方法等资料，编制明细的工程及投资类预算表格，以及部门其他运营支出预算表
• 每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求和部门一次性固定资产购置需求
• 每年11月上旬，将工程安排和工程预算分别交行政部门、销售部门和网络部门，提供编制设备维修预算和与项目相关的低值易耗品预算的支持信息
• 根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案
（3）超预算审批
• 按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批
• 对在其审批权限范围内的工程项目，组织并参与可研会审、设计会审和合同会审
（4）预算执行分析与预算调整
• 定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议
• 每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议
• 每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议
4.2 流入/流出表单或信息
 流入表单或信息
• 公司战略目标
• 销售收入和成本预测报告
• 投资预测报告
• 公司年度运作计划
• 预算启动会议纪要
• 销售部门运作计划、营销规划、销售项目需求
• 网络项目需求单
• 销售部门与运维部门的一次性固定资产购置需求
• 部门预算执行数据
• 部门业务统计资料
 流出表单或信息
• 投资预测报告
• 部门年度运作计划
• （初步）投资安排
• 部门一次性固定资产购置需求
• 部门人力资源需求计划
• 一次性固定资产购置预算表（汇总销售部门、运维部门和行政部门的一次性固定资产购置需求）
• 工程投资预算表
• 工程进度预算表
• 预算编制说明报告
• 超预算申请审批表
• 部门预算执行分析表
• 部门业务分析报告
• 本部门预算调整建议
• 预算管理体系调整建议
5. 运行维护部门
5.1 预算管理主要职责
（1）预算启动
• 年度预算正式启动前，对下一年度公司营运资产的维护情况进行初步预测
（2）预算编制和修改
• 每年10月初根据公司年度运作计划、预算启动会议纪要，编制本部门年度运作计划
• 每年10月下旬，根据销售部门提供的各品牌和业务发展情况，从专业角度提出公司网络项目需求
• 依据部门运作计划、预算模型计算方法及其他相关资料，编制公司营运性资产的维护费用预算及部门其他运营支出预算表
• 每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求
• 根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案
（3）超预算审批
• 按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批
• 对在其审批权限范围内的工程项目，参与可研会审、设计会审和合同会审

㈣ 中华人民共和国外资保险公司管理条例实施细则的第二十八条

合资保险公司、独资保险公司以最低注册资本人民币2亿元设立的，在其住所地以外的每一省、自治区、直辖市首次申请设立分公司，应当增加不少于人民币2千万元的注册资本。
申请设立分公司时，合资保险公司、独资保险公司注册资本达到前款规定的增资后额度的，可以不再增加相应的注册资本。
合资保险公司、独资保险公司注册资本达到人民币5亿元，在偿付能力充足的情况下，设立分公司不需要增加注册资本。

㈤ 中华人民共和国外资保险公司管理条例实施细则的第四十一条

外国财产保险公司申请撤销其在中国境内分公司的，应当报中国保监会批准，并提交下列资料：
（一）外国财产保险公司董事长或者总经理签署的申请书；
（二）拟成立的清算组人员构成及清算方案；
（三）未了责任的处理方案。
外国财产保险公司撤销其在中国境内分公司的具体程序，适用《条例》及本细则有关合资、外资财产保险公司申请解散的程序。
外国财产保险公司分公司的总公司解散、依法被撤销或者宣告破产的，外国财产保险公司分公司的清算及债务处理适用《条例》第三十条及本细则有关合资、独资财产保险公司解散的相应规定。