❶ xx公司管理费用预算怎么做
小型企业做预算可以参考以下几个因素：
每月的固定开支，如租金、薪金、管理费用等。
通过库存存量、应付账款账龄分析、采购订单等情况预测要支付的款项。
与销售相关的费用支出。
非常态支出的预计。
保守的收入金额。
以上内容供您参考！
❷ 关于财产保险公司费用管理的探讨
基层财产保险公司要想生存和发展，就不得不提升自身的保险经营能力，而核保是前提。本文通过保险经营思想、核保制度建设、核保工作流程和核保人员队伍建设等几个方面，刍议基层财产保险公司核保工作存在的问题和解决途径。保险经营中的核保核赔，又简称两核，是保险经营的核心环节，两核流程是保险企业的核心流程，核保更是处于两核的中心地位。特别是面对财产保险市场费率持续低迷、车险市场受费率放开后因无序竞争导致辆均保费急剧下降的紧迫形势，基层财产保险公司要想生存和发展，就不得不提升自身的保险经营能力，而在这个过程中，核保是前提，没有核保，改善经营、提高效益就无从谈起。本文拟对基层财产保险公司的核保工作做一些探讨。一、基层财产保险公司核保工作存在的问题1、重业务发展、轻业务质量。长期以来，重速度轻效益、重规模轻管理的现象在计划经济时期相当普遍，而时至今日，这一顽症仍未得到彻底根治，我国财产保险公司对基层公司的考核，普遍采用薪酬费用与保费、利润挂钩的办法，特别是倾向保费考核，保费、利润约为七比三甚至更高，造成的后果是基层财产保险公司要生存、要发展，首先必须要有相当数量的保费，没有保费就不可能生存和发展，因此“跑马占荒”、不重质量重数量地追求市场份额等不理性现象也就势在难免，从而开展的保险业务中，垃圾业务、亏损业务为数不少，经营效益此长彼消。2、核保制度不健全。基层财产保险公司要做好核保工作，必须建立健全核保制度，完善核保管理。但我国基层财产保险公司的核保制度尚有许多不足，首先是无制度机制的保证，核保核赔与展业的分离，在我国财产保险公司来说应该还是处于起步阶段，因此，在核保制度建设方面还不尽健全和完善，而基层公司所特有的服从和观望特点，决定了基层财产保险公司的核保制度建设相对而言更为落后；其次是无运行机制的保证，各家财产保险公司普遍实施核保权限上收政策，部分基层财产保险公司不再设置专业的核保部门，核保职能挂靠在核赔部门或展业部门，甚至没有专职的核保人员，无法确保核保工作独立有效地运行；第三是无考核机制的保证，因为制度建设落后、职责不清，带来的是考核机制的实施难度，在许多基层财产保险公司，如何考核核保人员，是管理人员的一个两难境地，最难办的是兼顾公平与效率的问题，如果激励程度高了，难以平抑展业部门的怨言，如果激励程度低了，难以留住优秀的核保人员，再就是许多基层财产保险公司都存在的业务压力问题，为了能够完成上级公司考核的各项任务指标，普遍实行“全员展业”政策，公司不但对一线展业人员实行绩效考核，而且对核保人员的工资、奖金、甚至福利部分与个人保费任务挂钩，迫于利益驱动，核保人员难免失衡，为了确保自己完成考核任务，容易产生核保把关不严的情况。3、核保流程不完善、不合理。真正意义上的核保主要包括：投保人资格的核查，即审核投保人是否具有保险利益；保险标的审核；保险金额核查；审核适用费率是否正确、合理；被保险人的信誉审核。而实际工作中，各基层财产保险公司的核保工作普遍还停留在较低层次，只注重保险要素齐全与否，而不考虑保险利益、标的风险、费率水平和风险控制情况，以及是否可以承保和如何控制承保风险等深层次问题，且由于基层财产保险公司没有一套核保流程实施方案，对各项业务尤其是高风险标的的承保没有具体规定，核保人员无规可循，核保时对经办人员的承保意见听之任之，不能有效制约和把关，每天核保形同日常业务质量检查，甚至是事后核保，并没有充分挖掘核保机制的内涵和完全发挥核保岗位的真正职能。4、核保人员素质和队伍建设存在不足。核保是一门综合技术，要求专门知识和人才。但在基层财产保险公司中负责核保工作的人员中，却存在老、少、残现象。为数不少的基层财产保险公司，将一些面临退休员工、新进员工甚至是无法胜任其它工作的员工放在核保工作岗位上，造成的不良结果是，核保人员和展业人员关系不融洽，或外行管内行，从而严重影响了核保工作的严肃性和权威性。二、基层财产保险公司核保工作的解决办法1、保险经营思想的转变。良好的经营效益是公司不断发展壮大的基石，也是在市场竞争中立于不败之地的根本，而适度的规模是实现一定经营效益的前提，各基层财产保险公司应在坚持效益优先、控制风险的前提下，不断扩大优质业务规模，实现有效保费的增长，从而真正实现规模与效益的协调发展。首先是上层公司特别是最高决策层观念的转变至关重要，因为它的观念决定着公司的经营思路和方向，影响着公司内部各项运行政策的制定，也直接影响到基层财产保险公司的经营指导思想和业务经营政策，也就决定了业务核保的政策方向和风格，因此要坚持“效益第一”的观念，对基层财产保险公司的经营考核指标一切以效益为前提，从经营思想理念上确立业务核保的重要性；其次是要有明确的经营目标，也就是说要明白公司的经营目标是什么，是急功近利不顾效益盲目追求眼前市场份额，还是稳扎稳打注重成果保持公司的可持续发展，所有这些，商业保险公司追求利润最大化的本质都作了肯定的回答，在实践中我们必须坚持而不能偏离这个目标。2、核保管理制度的建设。基层财产保险公司的核保管理制度的建设包括建立、完善和实施核保管理制度；实施独立核保人制度，对专业核保人进行管理和考核；参照或制定《各险种核保细则》，建立切实可行的核保依据；执行统一法人制度、落实核保权限管理制度。首先是核保管理制度建设，基层财产保险公司的核保制度建设，有一个遵从的原则，既要遵循和服从于上级公司的核保管理制度，也要结合基层财产保险公司的实际，建立、健全核保管理制度；其次是实施独立核保人制度，将核保与展业部门脱离，以使核保工作能够独立、有效、充分地发挥控制经营风险的作用，实行责、权、利相结合的专业核保制度，核保部门或人员作为公司的风险管理执行者，负责鉴别承保业务的优劣，做出有利于公司的选择对待，同时与展业部门又相互关联，展业部门通过展业活动，了解和获悉潜在客户的风险状况，并为客户提供相关的保险服务，与此同时，展业部门将客户的核保资料、要求以及其他的市场信息提供给核保部门或人员，核保人员根据这些资料进行风险评估和审核，然后为客户量体裁衣，提供保险报价，并且核保人员的薪酬与核保效率及风险控制质量直接挂钩；第三，参照或制定《各险种核保细则》，核保细则的关键在于其可操作性，这就要求遵循以下几个原则：一是效益性，保险企业追求效益的内因决定了这是核保的出发点和终结点，企业的经营要对员工和股东负责，更要对客户和社会负责，没有效益，一切都是空谈，因此，核保细则的制定和落实都要以效益为原则。二是可控性，选择了什么样的客户，就是选择了什么样的风险，因此，一定要量力而行，以自身承担风险的能力为标准和尺度，不能不计后果地盲目选择。三是要有可操作性，通过数据分析找到规律性后，应该将其反映在核保细则中，从而根据不同的标的确定不同的承保条件，核保细则应该严格依据规律，针对性要强，并且还应该考虑市场环境因素，要切合实际，否则，制定出来的细则要么只是讲原则，满篇都是空话套话，实际无法操作；要么随意性很大，核保人员怎么做都可以，因此往往流于形式，不能发挥其应有的作用；第四，执行统一法人制度、落实核保权限管理制度，现阶段，各财产保险公司都实行统一法人体制，这就要求基层公司严格按照统一法人体制的要求，根据授权范围和大小规范进进行各项保险业务操作，特别是实行高度集中统一、高度规范标准的核保，才能杜绝一切不规范行为，从根本上控制和防范经营风险。3、核保工作流程的完善。核保人员为履行工作职责，发挥其应有的作用而进行的业务流程，就是核保流程，实际也就是对承保标的的风险管理过程。基层财产保险公司的核保人员对业务的核保不外乎是事前核保、事中核保和事后核保三种方式，因此核保工作流程的完善，就是围绕以上三个环节进行。首先是事前核保，包括风险识别和风险估测，识别风险的方法很多，例如，可以通过现场实地勘查、分析被保险人财务报表、交流座谈或询问答卷、从风险管理咨询顾问和其他来源来识别承保标的潜在的损失风险，风险估测是在风险识别的基础上，通过对所收集的大量资料进行分析，利用概率统计理论，估计和预测所有可能引起损失的风险发生的概率和损失幅度，主要包括损失概率的估测和损失程度即损失金额概率分布、损失期望值、损失幅度等的估测，这就需要充分利用各种数据和报表，包括承保理赔历史数据，把风险识别和风险估测的过程及结果用数据量化，并通过报表的组合进行分析，继而寻找潜在风险的发生和发展规律，在此基础上，做出是否承保的选择；其次是事中核保，包括风险评价和选择风险管理技术，风险评价是指在风险识别和风险估测的基础上，对风险发生的概率、损失程度，结合其他因素进行全面考虑，评估发生风险的可能性及其危害程度，并与公认的安全指标相比较，以衡量风险的程度，并决定是否需要采取相应的措施。在基层财产保险公司的实际核保工作中，风险管理技术的方法主要有提高保险费率、不足额承保、规定免赔率（额）、运用商业分保机制分散承保风险等；第三，事后核保，就是对事前、事后核保管理效果的综合评价，即对风险管理技术适用性及收益性情况的分析、检查、修正和评估。可以根据防灾防损和理赔工作积累的针对各承保标的风险状况、灾情资料和理赔数据，实施“黑名单”、“灰名单”和“白名单”等预警机制，对“黑名单”中列明的承保标的要严格限制承保，对“灰名单”中列明的承保标的要提高承保条件酌情承保，对“白名单”列明的承保标的则可以降低承保条件，采取优惠政策承保，以巩固和吸引更多的优质客户，从而通过新一轮的核保流程，进行新的保险标的选择和风险控制流程。因此，从严格意义上来说，事前、事中和事后核保，并不是一个固定不变的先后顺序，而是一个不断变化、循环流转的风险管理过程。4、核保人员队伍的培养。基层财产保险公司核保工作的有效开展，最终还是要有一支具有一定的专业技能和高度责任心的核保人员队伍，方法再好，最终还要由人来实施，因此，核保人员队伍建设很重要。
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❸ 保险公司成本管理分析
从企业管理角度分析，总成本领先战略主要归纳为四个字“开源节流”，具体应用于保险公司，结合保险主体经营的特点，可以从以下途径分析：
1、承保方面：舍弃高风险业务板块，如电子行业、纺织行业等易遭受灾害损失的企业，大力拓展优质业务，降低承保成本，业务提成和业务费用根据业务的优劣分级设定；
2、理赔方面：挤压理赔水分，提高内部理赔技能和质量，大力打击假案，避免赔付率过高；同时借助社会力量如专业评估机构，降低理赔费用；
3、企业内部管理方面：精简人员，提高工作效率，缩减工作流程，建立绩效考核体系，严格稽核业务费用，掌控资金流向，避免不良费用支出。
以上为个人观点，仅供参考。
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❹ 保险公司 平均管理费用
保险是一个历史悠久而又不为人熟悉的行业。最早的保险是起源于海上运输。那个时候，一个英国的商人要把自己辛苦得来的一船货物运送到遥远的印度（或者中国）来卖，结局只有两个：如果平安到达，就变成富人；如果中途船只沉没，他就得破产。如何避免这样的冰火两重天的人生呢？人类是聪明的，后来就发展到商人们集合到一起，把各自的货物分成十份，平均分装到十艘船上，分十个日期（批次）发出去。这样，几乎不会发生船全部沉没的悲剧，定价的时候考虑到沉船的成本，就可以保证一定的利润。但每次都等待凑齐了货物再发船也不太方便，就有人出来号召，只要给我交5万元，如果船沉了我就赔100万。这个人的生意模式就是最早的保险概念，他的任务就是争取让足够多的商人愿意加入到这个组织，每船出5万元，20艘船就可以募集100万元，如果沉一艘就是刚刚好，不亏不赚。如果不沉就赚了，如果沉了两艘，就破产了。所以，这个商人的主要工作就是让越多的人加入这个组织，他就越安全。后来从货物运输发展到人身保障，每个人拿出自己的一部分资金，放到保险公司里，跟所有的客户结成一个互助组织，出风险的人得到巨额的保障，等于得到组织的帮助，没有出险的人等于帮助了别人。所以说保险是互助，更是自助。
保险公司的赢利，主要有三个渠道，就是管理收益、承保收益和投资收益，主要的是投资收益。保险公司卖保险的过程是融资，拿到客户的钱以后就要去投资。在保险费的计算也包含三部分，就是管理费用、保障费用和储蓄费用。管理费用的节余会成为保险公司的费差益，但是随着竞争的加剧，人力成本的增加，这方面的费用几乎不会有太多的盈余。保障费用的节余形成保险公司的死差益，就是承保利益，这是基于大数法则（概率论），由于采用的计算基础都是统一的生命表，也不会成为保险公司赢利的主要渠道。因为保险公司随着时间的推移，就具有了强大的融资能力（续期保费的收入），拥有大量的可投资资金，这就造就了保险公司在资本市场的地位，成为举足轻重的机构投资者，甚至号称“第二银行”。
举例证明保险公司必须具备强大的投资能力，才能承担起提供保险保障的职责。如果一个人年交保险费3000元，选择交20年，购买10万寿险保障。我们来看一下保险公司承担的风险区间。如果第一年客户身故，保险公司就得赔付10万元，等于亏损了9.7万元＝10万元－0.3万元。如果这个客户健康长寿，20年保险费全部交清，合计交费6万元，从此以后，如果客户出险死亡，保险公司依然要赔付10万元，保险公司等于亏损了4万元=10万元－6万元。所以保险公司的亏损区间是介于4万－9.7万之间（我们不考虑其他相关费用和成本）。我们可以看出，保险公司的赢利模式，就是长期占用客户的资金去投资赚钱，超过4万才有利润，还用考虑客户出险的早晚，还要赚更多才会有利润，才能支付员工的工资。保险公司不会赚钱，就无法提供保险保障。因为从寿险的角度看，收取了保险费之后，保额的额度是保险公司必须给付的额度，而保额一般都超过保费，差额部分必须靠投资赢利来弥补。
基于利益的一致性，保险公司最的愿望就是它的客户：身体健康，万寿无疆。这样，保险公司运用资金的时间就够长，赢利空间才够大。
保险是一个经常被误解的伟大行业。我们经常听到，有人因为购买证券或银行产品而导致家破人亡的人生悲剧——因为，他们只愿“锦上添花”；危难之间又“落井下石”。
在保险存在的几百年的历史中，我们从未听过有人因为购买保险而导致家破人亡的人生悲剧——因为，我们总是“雪中送炭”；最差也是“锦上添花”。
从慈善事业的角度看保险的价值——保险比慈善多一个功能，即在“兼济天下（互助）”的同时，又能“独善其身（自助）”
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❺ 保险公司的利润表里的销售费用、管理费用和财务费用怎么计算
销售费用是指个险货团险及各个销售渠道所花费的有关推动销售业绩所使用的费用 管理费用是保险公司的行政费用 财务费用是一些其他的支出 比如高管的出差等等
❻ 如何制定合理的公司管理费用预算
预 算 管 理 就 象 作 战 计 划 一 样 ,首 先 要 明 白 五 点 :1,对 手 ,俗 称 "敌 人 "在 商 业 上 认 定 为 营 业 目 标 ;2.战 场 ,指 在 哪 里 作 战 .商 业 称 之 为 市 场 ,暨 产 品 要 在 哪 些 地 方 销 售 ,3.武 器 ,指 战 机 ,坦 克 ,枪 等 ,商 业 称 之 为 设 备 ,如 机 床 ,车 床 ,汽 车 ,流 水 作 业 线 等 ,4,作 战 官 兵 ,商 业 称 之 为 经 理 员 工 等 ,
5,作 战 经 费 ,没 有 经 费 ,则 未 战 先 败 .商 业 称 之 为 营 运 资 金 .
所 以 要 合 理 制 定 公 司 管 理 费 用 预 算 就 要 明 白 公 司 年 度 的 销 售 计 划 ,是 否 需 要 购 置 固 定 资 产 ,是 否 要 增 加 管 理 人 员 ,最 终 才 能 确 定 一 个 合 理 的 预 算 指 标 .
在 具 体 制 定 管 理 费 用 预 算 时 ,可 以 先 参 考 前 三 年 的 历 史 数 据 ,再 根 据 当 年 物 价 指 数 ,工 资 上 涨 指 数 ,公 司 管 理 人 员 是 否 扩 大 等 明 细 做 出 一 个 合 理 的 预 算 .