① 对我国保险创新的认识
我国在当今和未来的环境和背景下，要不要发挥保险职能与功能已不再需要争鸣，相反我们更应当反思和总结我国保险职能与功能过去与现在的实现情况及其效果，探索与创新我国在新时期更大程度实现和发挥保险的职能与功能等问题。为此，就我国保险职能与功能实现与创新的方向与路径，提出如下几点思考。
(一)培育和塑造保险职能与功能实现与创新的环境。保险的产生应环境发展而生，保险的发展更受制于环境。环境包括制度环境、体制环境、经济环境、社会环境以及人文环境等外部环境，也包括保险企业的内部环境。环境因素是保险存在与发展、保险职能与功能实现的胚体。皮之不存，毛将焉附。培育与塑造保险职能与功能实现的良好的环境，就是使得保险职能与功能的积极效应在社会上得到大力宣传，社会逐步加深对保险及其职能与功能的认识；保险职能与功能的实现在经济上具有国际经济和国际市场的竞争力，同时符合与尊重社会主义市场经济原则，遵循经济规律及其轨迹；保险职能与功能的发挥能够得到政治、法律、管理与民主等制度的支持与保证；在文化上保险职能与功能得到广泛的接受与认同。充分认识保险业存在的现实环境。跟踪环境的动态与变化；适应环境，抓住环境变迁的机遇，是保险职能与功能实现与创新的前提。在我国，首先需要保险职能与功能实现的企业内部环境的改善，以内炼应对外部的环境变化。
(二)选择保险职能与功能高效实现与创新的途径或路径。保险职能与功能的二重性已经揭示，保险职能与功能的社会属性必须为我所用。保险制度具有自身的特性与天然优势，同时它天生具有一定的弱点和局限，表现在：投保人可能遭遇的信用风险；投保人的道德风险；投保人的逆选择；保险存在的有限的承保能力；保险只能减轻随机事件诱发的并能用货币度量的损失；保险不能直接降低损失发生的可能性等实现保险职能与功能的一般途径，就是“驱利避害”，即发挥保险的有利作用，减少或杜绝保险的不利作用；发扬保险的积极功能，减少或杜绝保险的消极功能。我国应当注重保险职能与功能的协调与平衡，同时有所侧重。当前，我国保险业应坚持和不动摇大力实现保险的经济损失补偿与给付的基本职能，扩大保险资金融通的功能，探索和增加社会管理功能的新的形式，尤其是资金融通与社会管理功能创新的新的突破口。
(三)正确把握和扩大保险职能与功能实现与创新的广度和深度。实现与创新保险职能与功能，需要考虑其实现的广度与深度，而广度与深度的问题必须依据和选择参照系或参照物。这就是说，新时期对保险职能与功能的实现与创新，是以我国保险与保险业发展，抑或国外保险与保险业发展的过去与历史为参照，或者以我国保险与保险业发展，抑或国外保险与保险业发展的现状和趋势为参照。我们认为，孤立考虑其一或有失偏颇的偏重，将难于把握保险职能与功能实现的度，相反，总结与继承国内外保险职能与功能实现的经验，传承其精华，立足国内外保险业发展的现实，洞察发展的契机与走势的综合平衡。目前，我国保险职能与功能实现面不够广泛，如保险提供的保障面不大，服务惠及的对象有限；保险作用的领域不够宽泛等。保险职能与功能实现的深度与增加值大有发展空间，如通过保险费占国内生产总值的比重所揭示的数据看，我国保险在国民经济中的地位还不够高；与金融业的其它行业相比较，保险应发挥的作用与实际发挥的作用尚有较大差距。在总体把握“度”的前提下，扩大我国保险职能与功能，实现保险作用的广度与深度，是保险业壮大与发展的必由之路。
(四)积极鼓励与引导和适度监督我国保险职能与功能的实现与创新。在我国，引导和鼓励保险职能与功能的实现与创新，离不开国家政策和相应的法律法规的出台，如保险发挥社会管理功能，参与企业年金的运作，需要有关保险公司与企业在税收上的政策配套。对保险职能与功能的实现与创新的引导，保险监管部门地位十分重要且不可替代，它的作用犹如一根指挥棒，使得作为保险职能与功能实施载体的保险企业或公司，在实施保险职能与功能时，能够在保险监管部门及其政策的指挥下，协同配合共奏美妙的保险职能与功能的最强音。另一方面，为力求减少保险职能与功能的不利实施或方向的偏差，国家和保险监管部门给予一定的监督与约束是绝对必要的，一是防止保险职能与功能的随意夸大与滥用，如非保险经济损失获得超额赔款；维护被保险人利益的保险基金投入禁止的领域。二是防止关系国计民生或人民需要的保险服务得不到应有的提供，压制保险职能与功能的发挥，使其发挥的领域与力度十分有限，如简单片面追求安全性，将保险基金大量存放在银行；又如只发挥保险的负债营运与创造，而不顾保险的资产经营或资本运作，或者不考虑两者之间的匹配。
培育和发挥保险市场是保险职能与功能实现与创新效应的最终检验者的角色。保险职能与功能的实现与创新，目的是让保险的作用有利于促进改革、保障经济、稳定社会和造福人民，其作用的效果需要接受市场的检验，市场是检验保险职能与功能发挥及其程度的重要尺度；由于保险市场是由保险人和投保人双方、保险关系人、保险中介人及保险监管人等组成，所以保险职能与功能的实现和效果，除保险监管人外，还受到投保人、被保险人、受益人、保险中介人等市场主体的影响，如果忽视或不顾这些人的利益，可能使得保险职能与功能实现程度存在“漏出”现象。保险市场力量和市场主体的作用可以制约保险职能与功能的实现，因此，健全与完善保险市场机制，兼顾保险多方的利益，有利于保险职能与功能的实现。
② 保险公司渠道经营的思路和举措
同志们：
这次会议，是在全省系统业务转型发展的关键时期，召开的一次非常重要的会议。两天的会议，内容丰富，重点突出，高效务实。28日上午，**总经理助理传达了集团公司、总公司和广东保监局上半年经营形势分析会精神，三大渠道分别做了下半年工作宣导；28日下午，裴赛进副总经理就推进依法合规经营做了工作安排，企划部做了经营形势分析报告，财务管理中心对地市公司财务资源配置方案进行了宣导；今天上午，会议邀请了知名的企业文化专家授课。会前，相关的会议材料我都看过，各位分管总、各个部门对下半年各项工作的安排和部署，我都赞同。上半年，我们的各项工作虽然取得了一定的成绩，基本符合省公司党委、总经理室的预期，但从目前的发展态势来看，下半年我们面临更加严峻的挑战，这要求全省系统务必坚定信心，全力以赴，把各项工作要求和安排落到实处，确保全面达成今年的各项任务目标。
下面，我代表省公司党委、总经理室讲三个方面的意见：
一、上半年工作回顾
**年，是寿险市场遭遇前所未有挑战的一年。对于我公司而言，也是近年来发展形势最为艰难的一年。面对复杂多变的内外部环境，全省系统认真贯彻落实集团公司与总公司各项工作部署，坚持遵循经营规律，扎实推进“服务广东”建设，狠抓业务发展不放松，在多数主要竞争对手出现负增长的背景下，继续领跑广东市场，取得了来之不易的阶段性成果。
（一）坚决落实积极进取的竞争策略，继续保持市场领先地位
截止6月30日，公司保费收入（含集团）199亿元，市场份额达39.6%，较去年同期上升1.9百分点。在行业发展整体放缓、主要竞争对手出现负增长的情况下，中国人寿成为扭转行业负增长格局的中坚力量。我公司自营保费收入为192.4亿元，同比增长11.4%，超过全国系统6.5的平均增幅近5个百分点。同时，上半年保费收入占到全国系统的9.8%，保费贡献度在系统内领先。其中新单保费108.4亿元，同比增幅1.3%，超过系统平均增幅2.5个百分点，继续以10.6%的贡献度领先兄弟公司。
（二）着力打造综合优势，推进三大渠道均衡发展
**年，我公司继续发挥个险、银保、团险三大渠道协同作战的综合优势，保障各条线均衡发展，基本达成了总公司下达的各项任务指标。个险渠道突出核心销售渠道定位，在动态调整中有效推进业务转型发展。上半年共完成长险首年期交保费20.7亿元，预算完成率达63.6%；10年期及以上业务7.9亿元，完成总部下达预算的42.1%，虽然进度暂时落后，但完成情况明显好于去年。同时，通过进一步提高基础管理水平，队伍产能得到有效改善。上半年，我们以不到系统一成的销售队伍，贡献了13.8%的短期险保费和15.4%的意外险保费，两项指标均在系统内遥遥领先。银保渠道突出规模，兼顾结构，坚决巩固市场主导地位。受银保新政的不利影响，在网点驻点受到限制的条件下，银保渠道以销售组织、大单开拓作为传统驻点销售的有效补充，上半年共完成长险首年保费87.2亿元，预算完成率达54.5%；首年期交保费11.8亿元，完成总部下达预算的42%。上半年，在广东银保全行业出现4.9%负增长的情况下，我公司的业务规模逆市上扬2.3%，对公司的整体市场份额起到了保驾护航作用。团险渠道坚持以效益为中心，加快发展步伐。通过积极开拓大渠道、大行业团险业务，为团险业务转型提供有效的发展平台；同时重点发展银行对公、计生保险、信贷保险及旅游险等四个专项渠道业务。上半年，共完成短期险保费3.8亿元，完成总部预算51.6%，意外险保费2.2亿元，完成总部预算56.8%。无论从业务规模还是从同比增长、完成进度等多项指标看，公司意外险、短期险发展态势均为近年来最好水平。
（三）大力推进业务结构调整，加快发展方式转型步伐
在业务实现平稳较快发展的同时，我们进一步加大结构调整力度，总保费结构、新单结构和短期险结构进一步优化。一是续期拉动效果明显。上半年，公司续期保费76.1亿元，同比增长30.1%，占总保费的比例达到37.3%，较去年同期提高5.7个百分点。二是新单期交率领先行业。上半年的新单保费中，首年期交保费占比达到30.1%，比去年同期提高了1.3个百分点。新单期交占比继续高于行业平均水平，领跑本地市场。三是短期险效益稳步提升。上半年，意外险占短期险的比重达到61%，较去年同期提升2.9个百分点。同时，短期险迅猛发展为结构调整赢得了主动权，上半年综合赔付率较去年同期下降了10个百分点，效益提升明显。
（四）着力激发基层活力，加快经营管理模式的创新探索
在加快业务发展的同时，省公司积极探索经营管理模式的创新，重点加强城区和四级机构建设，着力激发基层的活力和动力，提升一线应对市场竞争的积极性和主观能动性。
城区市场方面，通过加大资源投入，提高城区专业机构的经营能力，把资源重点投放到销售队伍建设、教育培训、客户服务等影响城区竞争能力提升的基础性、关键性领域，推进城区市场竞争力的提升。重点推进城区专业化支公司整合建设，进一步优化城区专业化机构设置，切实提升城区市场竞争能力，全省城区专业化机构由65家整合为58家。在竞争激烈的广州、佛山、东莞和惠州等区域，组建四家新型营销服务部，探索公司化组织扩张模式。
四级机构方面，通过完善薪酬分配制度及绩效考核体系建设，加大资源配置的倾斜力度，按照“科学统筹，适度放权”的原则，率先在省公司个险部进行了竞聘、双选工作，精兵简政，人员下沉，进一步理顺省、市、县三级机构的销售管理职责，省市公司在加强基本法、团队组织架构和基础管理等领域的规范化、标准化运作的同时，着重给予四级机构在销售策划、业务推动、销售运营费用等方面的自主权。同时，加强对基层经营管理者的教育培训，从6月到7月，省公司先后组织举行了4期全省中高级管理干部培训班，着重培训了三四级机构班子成员，取得了显著效果。
上述成绩，是在上半年宏观经济增速放缓、通货膨胀压力加大、市场监管趋向严格的复杂环境下取得的，是全省系统同舟共济、迎难而上、奋力拼搏的结果，来之不易，必须予以充分肯定。在此，我谨代表省公司党委、总经理室，向全省系统干部员工和营销伙伴表示诚挚的感谢和崇高的敬意！
上半年，公司的各项工作虽然取得了一定的成绩，但也面临着一系列制约我们发展的问题和矛盾，亟待解决和突破。一是省级集中后，各级机构管理职责不清晰、管理流程尚未完全理顺，难以适应公司应对市场，加快发展的需要；二是省市公司本部服务基层的意识和能力还有待提高，资源配置还有待进一步优化，基层“责权利”不对等的问题始终没有得到根本性改善；三是基层管理队伍老化，能力、活力和动力不足，销售队伍素质参差不齐、技能弱化、收入偏低等问题成为制约公司发展的瓶颈；四是有些经营管理者发现问题、分析问题的能力偏弱，无法从特殊的事件中发现普遍性问题存在的根源，在解决问题的过程中就事论事，头痛医头，脚痛医脚，长此以往，掩盖和积累了公司发展过程中的矛盾，伤害了公司可持续发展的基础；五是在公司转型发展的关键时期，有些负责人改变现状、创新突破的动机不足，缺少对历史负责、对公司负责和对员工负责的责任心和职业精神。
要解决上述存在的问题，各级领导干部首先要解决人的思想意识问题。尤其是各级机构的“一把手”，要把抓好意识形态工作放在首要位置，在自己所管辖的经营单位，要围绕统一思想、坚定信心，强化意愿、激发活力去开展工作，充分发挥下属、员工的积极性和创造性，是我们做好一切工作的基础和前提。
二、当前面临的形势和任务
从宏观经济来看，外部需求疲软和内部“腾笼换鸟”、“转型升级”政策加速推进，导致广东尤其是珠三角用工荒进一步加剧，劳动力成本进一步上升。劳动力用工成本和社会平均工资的上涨导致寿险行业的吸引力下降，“增员难”的问题更加突出。通货膨胀进一步加剧，加息、存款准备金率上调和信贷紧缩导致银行的资金压力加大，存款、短期理财产品对保险的分流作用逐步显现，保险理财产品收益率比较优势下降，给销售带来一定影响。
从监管环境来看，银保渠道不允许客户经理驻点的新政出台，虽然有利于渠道的长远经营和规范发展，但短期来看，对公司的业务和队伍产生了一定的影响和冲击，尤其是二季度以来，银保业务日均平台下滑，预算目标达成率偏低。
今年上半年，我们遭遇的严峻局面，从表面上看，是由于宏观经济形势和市场监管环境造成的，但根本原因，还是在于我们自身的核心竞争优势不足，无法有效应对外部环境变化带来的挑战。市场对每一个参与者都是公平的，今天，我们遇到的困难，竞争对手同样遇到了，要顺利的克服困难，实现更大的发展，关键就看谁的承受能力和应变能力更强，谁能够率先提升核心竞争力。从上半年的业务发展情况来看，我们的优势较为明显，只要我们善于运用优势，充分发挥优势，就能够保持和扩大市场领先地位。
一是发展基础良好。中国人寿作为国内最大的保险公司，我们的基础是全行业最雄厚的。尤其是广东公司，经过这几年的快速发展，我们的市场地位、品牌形象、人才队伍、财务资源和客户基础都在行业内遥遥领先，这是我们克服一切困难，赢得市场竞争的前提条件。
二是国有政策优势。近10年来，中国经济的一个突出特征，就是“国进民退”，资源向政府部门、国有大中型企业集中。我们要清晰的认识这个趋势，善于运用我们的国有政策优势，不仅“找市场”，还要学会“找市长”。比如，我们的计生险业务，之所以有今天良好的局面，就是因为我们充分发挥国有优势，善于“找市长”的结果。再比如，我们的银保业务，虽然面临90号文的监管，但前段时间，我在拜访几家国有银行的行长时，他们都表示很希望发展银保业务，尤其是希望和中国人寿加强合作，进一步做大做强银保业务。关键是接下来我们如何转变发展方式，建立双方互利共赢的业务模式。还有我们的团险业务和企业年金业务，我们都要善于发挥国有政策优势。
三是严格监管的机遇。虽然监管机构下发的90号文和10号文在短期内抑制了银保业务的快速发展，但从中长期看，在规范银保业务发展、推进银保业务转型，促进行业持续健康发展上，这两个文件有着积极而正面的意义。我们必须看到，市场监管趋向严格和规范，是行业发展的必然要求，作为行业的龙头，我们虽然面临过渡时期的阵痛，但从长期来看，我们将是行业规范发展的最大受益者，市场上的“搅局者”和实力弱小的公司，必将因为规范监管，生存空间受到挤压，甚至走向消亡，这正是我们进一步强化渠道建设，完善银保合作机制，做大做强银保业务的良好契机。
总之，今年我们的业务发展虽然面临严峻的挑战，但形势总体是好的，对我们有利。结合当前的内外部形势，我们下半年乃至今后一段时期，要重点抓好以下几项任务：
一是加快发展。发展是解决所有问题的关键，是我们的首要任务和中心工作，没有发展，一切无从谈起，我们必须牢牢抓住当前保险业发展的重要机遇期，加大发展力度，在确保完成全年各项任务目标基础上，能发展多快就发展多快，这是我们赢得主动、赢得优势、赢得未来的关键所在。
二是依法合规。在集团公司的半年会上，袁力总裁指出，防范风险是一个企业赖以生存与发展的生命线。我们要从确保中国人寿健康可持续发展和基业长青的全局高度，采取坚决措施，下大力气解决好依法合规经营的问题。近年来，在依法合规这个问题上，我们全省系统始终坚持高标准，严要求，妥善处置了历史遗留问题，没有新发生重大违规案件，取得了良好的工作成果。接下来，在狠抓业务发展的同时，我们要始终绷紧依法合规这根弦，深入落实上级机构的各项工作要求，巩固和扩大依法合规经营的成果。
三是强化基层。这个基层，主要是指四级机构。在今年总公司半年会上，集团公司袁力总裁和总公司万峰总裁都对基层问题给予了高度关注。万峰总裁在讲话中从战略的高度论述了基层的重要性，从六个方面部署了强化基层的举措。这几年，我们广东公司始终把激发四级机构的活力和动力，提升基层的核心竞争力作为开展工作的重要内容，接下来，我们要贯彻落实总部的要求，进一步推进“服务广东”建设，关爱基层，服务基层，做到资源向基层倾斜，激发基层的活力和动力；进一步优化省、市、县各级机构的管理职责和管理流程，做到精简高效，充分发挥基层应对市场的主观能动性和灵活性。
三、下半年的工作要求
关于下半年的工作，相关的分管总和部门已经做了宣导和要求，我完全同意。总体思路就是要按照年初省保会既定的工作方针和总体部署，抓推进、抓落实、抓执行。下面，我就几项重点工作，谈几点要求：
（一）切实增强责任意识，坚决以“保增长”为核心，确保各项任务指标的达成
从目前各项核心指标的日均平台来看，下半年公司业务发展的压力较大。实现业务平稳健康发展，确保各项指标达成，是对经营管理者最基本的要求。各级领导干部要进一步增强责任意识，采取切实有效的措施，调动一切积极的因素，全力以赴的服务和支持一线队伍，加快核心业务发展。个险渠道要通过优化销售组织，加强基础管理、营造销售氛围来加快10年期及以上业务发展；同时，要继续加强销售队伍建设，通过新基本法的上线带来人力发展的新突破，确保人力质量和数量共同提升;重点改善举绩率和人均产能等基础性指标。银保渠道要进一步加强渠道维护和开发力度。要按照监管机构要求，切实推进依法合规经营，积极创新，探索业务发展的新模式，要重点加快期交业务发展。团险渠道要继续坚持以效益为中心，加快发展，积极开拓信贷保险、计生保险、旅游险等新渠道，逐步调整业务结构，降低综合成本率。
（二）切实增强忧患意识，从战略高度谋划个险转型发展，发挥销售主渠道的核心作用
自**年以来，我们在自营保费、首年期交、期交总量等核心指标上相继实现了对江苏公司的赶超，今年，我们还将实现续期保费对江苏的反超。但我们必须看到，剔除银保业务的优势，和江苏公司相比，个险一直是我们的短板，尤其是个险10年期及以上业务，我们一直和江苏公司存在较大的差距，上半年，我们实现10年期及以上首年保费7.9亿元，比江苏少了2.7个亿，给我们未来的续期保费增量带来很大的压力。如果没有10年期及以上业务的快速发展，我们就没有稳定的、长期的续期保费增量，就存在落后的危机。同时，个险10年期及以上业务的发展水平，是营销队伍素质、销售技能和基础管理水平的集中体现，是个险转型发展的重要目标。
我多次强调，个险是公司销售的主渠道，银保业务做得再大，主动权还是掌握在银行的手上。这几年，我们之所以不断做大银保业务规模，尤其是全力以赴的做大银保期交业务规模，就是要为个险的发展保驾护航，为个险的转型发展赢得时间和空间。在当前银保业务面临政策冲击的情况下，加快个险的转型发展尤为紧迫。
近年来，公司业务发展的突出矛盾表现在个险，转型发展的难点是个险，我们也投入了大量的人力、物力和财力去解决，但效果并不理想，个险始终没有实现有效突破。根本原因在于，我们谈个险的转型发展，始终停留在就事论事的层面，就“个险谈个险”，而没有从整个公司的思想认识、发展理念、组织文化和运营机制等方面去分析问题的根源，探索解决问题的办法。广州公司的个险为什么能够实现对平安和友邦的反超？根本原因就在于，他们成功的消除了各部门、各经营单位的“亚文化”，形成了统一的公司文化，统一了全体员工的思想，建立了以销售为中心、为销售服务的组织文化和运营机制。因此，要推进个险的转型发展，我们各级领导干部首先要走出认识的误区，解决自身和员工思想意识方面存在的问题。对个险转型发展的重要性和紧迫性有没有深刻认识？员工的思想有没有统一？传统的行政官僚文化有没有打破？服务基层、服务一线的组织文化和运营机制有没有建立？这些问题，都是影响个险转型发展的关键因素。在这里，就个险发展的问题，我重点强调几点：
一是要统一思想，深刻认识个险转型发展的重要性和紧迫性。各级领导干部，尤其是主要负责人，首先要抓意识形态工作，解决人的思想认识问题。要引导和教育员工深刻认识到：业务发展是公司的根基，销售队伍是我们的衣食父母。要积极主动的改变传统的行政官僚文化，在员工中间倡导和树立以销售为主轴，以基层为中心的服务文化；要坚决的回归寿险营销的基本规律，在销售队伍中重新塑造营销文化，激发伙伴干事创业的激情和动力。在此基础上，要按照发展的需要和营销的基本规律，优化公司的运营机制，提升整体运营效率。
二是要增强整体运营服务能力，集中优势资源重点投入。推动个险转型发展，不是个险部一个部门的工作，而是整个公司的战略任务，是一项系统性工程。从营销员的招募、培训、留存，再到保单的销售、出单、理赔和售后服务，任何一个环节存在不足，任何一个部门的工作不到位，都会影响到个险转型发展的质量。全省系统各级机构要围绕个险的发展，整合优化销售和后台资源，提升整体运营效率，为个险的转型发展提供强有力的支持和服务，尤其是今天在座的各地市公司和四级机构的一把手，要从战略的高度，从事关公司兴衰的高度，谋划个险的转型发展。
三是要遵循营销规律，狠抓销售队伍建设。抓好拜访活动量和增员活动量这两个活动量管理，是做好寿险营销的基本路径。在日常经营中，公司与营销员，不是领导与被领导的行政关系，而是平等的合作关系，公司要逐步减少对营销队伍的行政化干预，致力于加强营销服务支持系统建设，引导和帮助主管做好两个活动量管理，为伙伴做强做大提供良好的服务和支持。
四是要营造销售氛围，激发队伍发展的意愿。营销离不开氛围的营造，要按照“服务广东”的要求，通过关心队伍，服务队伍，充分激发伙伴内心的动力，点燃团队自我发展的意愿和热情，通过内在的激励和氛围的营造相结合，掀起销售的热潮。
（三）切实增强责权利意识，发挥财务政策“指挥棒”作用，进一步优化资源配置
昨天下午，财务管理中心就《地市公司财务配置标准》和《地市公司财务资源配置评价办法》两个方案进行了宣导。两个方案统一了地市公司渠道以及县支公司预算政策，明确了各项财务资源在各层级的配置标准，并确定了资源配置的评价方法，对引导各地市公司优化资源配置，确保资源投放的有效性和针对性，具有重要的意义。这两个方案，其本质都是立足于建立科学的利益分配机制，使各级机构的责权利对等，解决发展活力和动力的问题。其指挥棒作用主要在三个方面：一是资源向基层倾斜。贯彻了全面预算的管控理念，统一了全省系统省市县三级机构的资源配置标准，在统筹管理与简政放权之间综合平衡，积极探索解决四级机构事权下放、财权不足的问题，保证各级单位责权利对等，提高四级机构经营发展的主动性，进一步激发基层的活力。二是资源重点投放。坚持资源聚焦理念，引入了竞争性的分配机制，以经营效益为导向，建立资源投入产出效益标准，最大限度地发挥财务资源的作用。三是引导树立长期经营理念。针对地市公司资源侧重于业务投入而忽视长期规划投入的现象，这个方案结合三年滚动考核，通过合理评价和有效激励，鼓励竞争力较强的单位率先发展，提高自主经营意识，引导竞争力较薄弱的单位科学调整资源投放结构，不断夯实管理基础，树立长期经营和资源统筹管理理念，构筑持续经营“体质”。
（四）切实增强服务意识，进一步落实“服务广东”的要求，激发基层的活力和动力
要深入贯彻落实集团公司、总公司关于强化基层的总体部署，进一步落实“服务广东”的要求，提升四级机构的竞争力和战斗力。一是高度重视。全省系统要认真学习袁力总裁、万峰总裁在半年会上的重要讲话，深刻认识四级机构在公司发展中的重要作用，要把关爱基层、服务基层的理念传达给每一位员工，每一个岗位，在公司营造工作依靠基层，一切为了基层的良好氛围。二是合理配置资源。下半年，各地市公司要按照省公司财务政策的导向，加强对四级机构的资源配置。在费用资源紧张、业务发展压力大的情况下，省市公司本部要进一步厉行节约，规范开支，确保资源向一线倾斜。三是加强队伍建设。一方面，要利用省公司本部开展竞聘、双选工作为契机，选拔一批优秀员工充实到四级机构，各地市公司要把培养符合发展需要的四级机构管理人才作为一项重要的工作长抓不懈。另一方面，要善于从四级机构管理队伍中发现人才，选拔人才。要明确和完善四级机构管理人员的选拔、流动、晋升和淘汰机制，要让那些有作为的四级机构负责人，优先充实到地市公司班子中去，激发基层发展的活力和动力。今年，省公司党委先后从江门、佛山、惠州选拔了三位优秀的四级机构负责人，充实到所在的地市公司班子，进一步明确了省公司的用人导向。四是继续抓好新型营销服务部建设。对前期组建的四家新型营销服务部，省市公司要及时跟进，加强支持和指导力度，不断总结发展过程中的经验和教训。下半年，要利用省公司本部开展人力资源改革的契机，在尊重员工意愿的基础上，有计划的组建更多的新型营销服务部，在实战中发现人才，培养人才。
（五）切实增强风险意识，大力推进依法合规经营
不管任何时候，依法合规经营都是公司的生命线。针对这个问题，昨天，裴总在会上已经进行了针对性的部署。在这里，我补充强调几点意见：一是加强教育，深化认识。合规经营、防范风险本质上还是对人的管理，必须切实做好人的工作。要加强法纪教育和世界观、人生观、价值观的教育，引导广大干部员工和营销员不断强化法纪观念、道德观念和合规意识，筑牢依法合规经营的思想防线。我们的业务发展得再好，一旦触碰了风险防范这根高压线，一切成绩都归零。二是落实要求，加强防范。这几年，我们的各项内控制度逐步完善，关键是要抓好落实，要进一步深化监督资源整合创新，积极推进“全覆盖、高效能”的大监督模式，做好风险排查，强化问责机制，提高依法合规经营的水平。三是加强排查，消除隐患。下半年，集团公司、总公司将开展风险专项排查行动，全省系统务必按照上级部署，高度重视，加强领导，制定周密的工作方案，抓紧部署，迅速行动；各级机构的“一把手”是第一责任人，要切实负起责任，确保专项排查行动平稳、有序、顺利进行。四是继续做好维稳工作。重点是妥善处置老保险员历史遗留问题。前期，省公司和相关地市公司做了大量工作，取得了阶段性成果，受到了省委、省政府、总公司和监管部门的高度肯定。下半年，各级机构要继续高度重视，一方面，按照既定的原则和方案，积极处理相关问题；另一方面，要保持高度警惕，做好应急预案，防范群体性事件发生，为公司发展营造良好的环境，为维护社会稳定作出贡献。
同志们，下半年的是业务发展的关键时期，我们的使命艰巨而光荣。我们全体同仁务必认清形势，坚定信心，积极进取，全面完成开局之年的各项任务，奠定“**”发展的良好基础
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③ 转型五大趋势 保险运营升级的套路有哪些
当今中国保险市场正在经历深刻变化，对保险企业的后端运营提出越来越大的挑战。从企业外部环境来看，客户行为需求正在发生变化，尤其进入互联网时代，保险消费者对便捷、融合、信息一致化、一体化的服务需求正在逐步增加，挑战保险公司的服务能力。
同时新技术层出不穷，如云计算、大数据、物联网等，这些技术蕴含着巨大的潜力，让企业效率获得进一步提升成为可能，如何有效运用新技术提升企业效能成为企业亟待研究的问题。而从企业内部环境看，受市场与政策影响，保险公司承保和投资两端的利润正在受到挤压，如何降低成本维持利润决定着企业能否长期存活。而伴随业务规模扩大、业务结构不断调整，企业快速创新的需求也在不断增加，后端运营的工作量和复杂度不断上升，考验着企业的综合运营能力。
总结来说，客户行为的改变，新技术的发展，利润压力与结构调整都对保险公司后端运营提出了越来越高的要求。在这样的背景下，一个具有竞争力的保险企业必须拥有卓越的运营能力，实现三大目标：客户体验一致便捷、运营成本效率有效优化、运营质量风险有效防范。
当前全球保险运营转型呈现五大趋势
运营模式解决的是“怎么做”的问题，从界面、交付、到管理。为实现卓越运营的目标，全球保险企业正在积极寻找运营变革的途径，以客户为中心，实现一致化、便捷化、共享化、价值化。目前正经历五方面调整和转变：
1、以客户为中心的端到端视角弥补传统服务范围小、客户理念不足的缺陷
传统企业受制于职能部门与条线、条线与条线间的隔离，客户服务理念格局有限，往往只能提供有限范围内固定的服务，如简单的作业服务和客服。尽管各条线秉持“不出错”的准则，但从全流程角度看，不乏存在断点造成客户体验缺失。
为满足客户需求，提升客户体验，保险公司需要以客户为中心，从原本小范围有限服务，转换为以客户需求为导向，全盘统筹管理。以全球领先保险集团安联保险为例，通过将原本三条业务条线独立运营的业务条线模式转变为整合前端获客与后端运营的共享协同模式，将三大业务条线融合并配套建立客户统筹管理机制，最终实现向端到端的客户视角的转型。在此过程中，该企业建立起一套由客户需求牵引服务的机制，包括建立客户需求聆听机制、客户需求统筹管理机制、以客户为中心的指导原则以及运营日常管理监督和优化机制，支持成功转型。
2、提供一致的客户界面，杜绝传统客户信息分散、服务标准不一致的问题
提升客户体验，同时便于内部管理，保险企业还需要做到统一客户界面，实行数据的扎口管理。传统保险企业尽管各业务条线、各渠道或多或少掌握着客户信息，但受制于技术不足、跨条线融合欠佳等局限，这些信息之间并未实现有效互通，客户一旦跨渠道，高品质服务难以衔接，客户体验受到影响。因此，为客户提供统一一致的客户界面以及标准化的服务至关重要。
统一一致的客户界面包含两层含义，首先，企业需要给客户提供统一的服务信息知识，包括产品类型、产品条款、业务办理渠道及流程等知识性信息，确保多个渠道对同一类问题的回答口径一致。其次，企业需要给客户提供统一的客户信息数据，包括客户个人信息、购买记录、沟通记录等，确保多个渠道对客户信息的共享实时同步，体现服务连贯性。
实现统一一致的客户界面，企业首先需要从内部打通渠道间的隔离，其次建立统一的数据标准，包括数据口径、统计方法等，再者必须做到不同渠道请求数据的数据源要一致，确保多渠道拥有统一的数据目录。
3、简化流程，依托新技术使运营智能化，代替传统复杂的流程
简化流程是保险公司发挥“集约化”效果的必由之路，传统流程多以现场、纸质、层层授权为基础，流程前后台交互繁多。以产险代理人渠道理赔流程为例，传统流程中仅授权这一项就要涉及保险代理人与后台运营的多次往返。如果企业能够将单证授权等操作步骤集中处理，那么优化后的流程能够使前后台分工清晰，多次交互改为一次完成，使成本下降、效率提升。
利用新技术使运营智能化也已成为保险企业提升运营能力的关键趋势。某日本领先寿险与医疗险公司将人工智能（AI）光学字符识别（OCR）技术运用到客户信业务获取、保单管理与理赔管理流程中，同时运用机器人流程自动化（RPA）于审批流程中，提升智能化运营水平。如今，新技术已经覆盖了该企业60%的运营业务，带来了约20%的运营成本下降。
4、最大程度地实现专业化共享，弹性调度，扭转传统模式下资源分散的局面
如今，中国很多领先金融机构的运营版图正在日渐拓展，在此背景下，更好地共享资源成为发展的关键一步。有效共享资源能够帮助企业高效控制并利用客户数据，便于最大限度地发掘客户潜力，为新业务奠定坚实基础，为老业务提供生根条件，并最大限度地集中调配资源，有效提高资源利用效率。
再以全球领先保险公司安联保险为例，为实现专业化共享与弹性调度，建立了统一的需求接受界面和任务分发平台，实现作业扎口管理，把控客户数据，同时集中分配，集约化工作，提高企业资源的利用率。
5、运营要向产品化和专业化过渡，改变传统成本中心的设置
保险企业随着内部管控系统的发展与业务的推进，运营不应当仅仅扮演成本中心的角色，对运营的价值管理应成为常态。在此趋势下，运营部门将成为向内外部客户提供专业服务的供应商。
实现运营的价值具体可以通过如下三种途径实现：首先，运营部门可以整合内外部资源，成为保险公司信息资源中心；其次，可以从对内服务转向同时服务于内外部客户，将服务产品化，完成从成本中心向利润中心的转变；再者，可以区别于销售部门，拥有自己的收费方式和专有品牌，提供有偿服务。
卓越运营转型势在必行，多业务条线的全球保险集团早已构建了集团运营板块，确保统筹协调和资源共享。中国的保险公司应该及时参考上述方向转变传统运营观念，构建更低成本更高效率的理赔体系。
中国保险公司如何实现运营升级？
理念既已转变，那实践中保险公司应当尽快采取哪些举措？我们建议首先要明确运营优化的目标。运营转型是个持续不断的过程，其转型的动因主要来自于对商业模式的演化。在商业模式日新月异的今天，保险公司需要不断思考运营转变，设定在客户体验、成本效率和质量风控方面的新目标。常见的量化目标主要是客户满意度的提升、综合成本优化和风险差错率的降低。在不同的发展阶段，有效平衡三项目标之间的优先级尤为重要。
在目标明确的前提下，以客户为中心，从如下四大方面做起：界面统筹、流程精益、资源共享、透明管理。
1、界面统筹
客户界面指向客户提供服务的渠道的物理存在，包括电话中心、移动APP或微信、门店、业务员等。客户界面统筹、信息互通共享是卓越运营转型成功与否的核心点，保险公司应当予以足够的重视。当前，尽管很多保险公司构建了线下线上多元化的客户服务界面，但各界面功能定位、相互的引流和支撑、以及界面建设的统筹规划仍需思考。
BCG的保险客户调研显示，未来客户对于线上界面的接受程度更深，超过一半的客户愿意通过线上平台完成各项活动。基于此，我们认为移动端除信息推送外，将承载更多服务功能，增加客户粘性，而其他界面将辅助移动端更好完成各种复杂的活动。然而目前多数保险公司存在移动端多而杂的现象，各个业务单位快速推出、缺乏协同。一些不成功的APP或微信公众账号也没有及时退出，给客户造成了困扰。
如何优化统一现有的客户服务界面？如何统筹规划即将开发的界面？我们建议保险公司建立“五大机制”，同时聚焦“两大关注点”。
A、五大机制
产品体系：即在开发移动产品前，保险公司需预先明确移动应用需形成哪些分类？同时不同产品之间的关系是什么？构建产品体系作为准绳。
需求准入和退出机制：保险公司对移动生态体系的愿景和实现顺序需要有明确规划，做到有所为、有所不为。开发过程中，企业可以允许权限范围内各专业子公司或职能部门依据需求开发移动产品，但同时也要设立相应的退出机制，设定产品效果验收的时间节点，对效果难以达标的产品尽快停止开发以防止不必要的投入。
质量控制机制：保险公司应当从内容、功能、易用性、界面设计等维度把控产品质量，塑造卓越用户体验。该机制也可以作为退出机制的重要参考。
资源配置机制：保险公司需要在开发、分发、运维的资源投入上形成合力，避免重复投入造成资源浪费。
部门协作机制：在问题和新需求出现时，各条线、各部门应当建立高效协作机制，这种机制必须打破部门间的隔阂，从而实现快速响应和迭代。
B、两个关注点
移动应用开发能力：开发能力是决定被开发产品质量的关键因素，因此保险公司需要时刻关注当前开发过程运用哪些领先的开发理念和工具。同时，界面的简洁、操作简易、后台系统高效是移动端被接受的基础。
移动应用推广运营能力：提高用户量以及使用频度对提升移动产品的使用活跃度至关重要。因此产品在开发和后期迭代过程中，保险公司需要时刻思考如何提高移动应用的客户流量和易频率。其中积分体系的设立也有助于移动界面的推广。举例而言，澳洲的QANTAS ASSURE与澳洲航空联合推出积分计划，其移动健康管理平台通过积分激励良好的健康行为，并将积分作为价值返还给客户，同时帮助客户寻找最合适的保险产品。
2、流程精益
流程优化主要有六大手段：第一，流程是不是简化了？第二，流程是不是标准化了？第三，哪些流程环节可以通过集中化实现效率提升和成本节约？第四，哪些操作能外包？第五，部分流程环节是不是可以应用更多的数字化和自动化手段，甚至是应用机器人（RPA）、人工智能（AI）等先进技术？第六，管理是不是可以更加优化，减少不必要的资源投入？德国安联是流程创新的典范，在过去的10年中启用NPS监控客户体验，为流程优化输入需求，并不断地通过端到端的精益化流程优化机制，实现流程创新。整个公司通过这方面的努力，达到了约15-20%的成本节约。
3、资源共享
资源集约共享是指通过资源组合方式的优化和资源投入的统筹安排，提高营运体系的整体效能。通过共享，降低成本，提升效率，同时提升客户体验。随着科技水平的提升，资源共享已不再局限于集团层面物理中心的建设，通过云平台建设，可以实现逻辑上的集约。
资源云平台的定义：基于网络，以按需求、易拓展的方式，实现共享式运营服务的平台模式。对客户而言，这个平台能够带来一致的体验；对于公司而言，这个平台能够确保资源的灵活调配，提升效率；对于企业员工而言，这个平台能够精准撮合，最大化发挥员工能力，提升技能。
虽然在保险运营领域，“云运营”的概念还未广泛落地，但在其他行业早就有成熟应用。以滴滴为例，资源调度平台帮助撮合乘客和司机达成交易，同时通过后台时间、GPS定位等数据跟踪分析乘客群体用车规律，进而为司机群体服务，该平台同时也是管理平台，协助管理车队和司机。由此可见，需求统筹、精准撮合、闭环管理是云平台运转的核心特点。
BCG项目经验显示，许多保险公司在资源共享方面均存在多个机会：界面、责任相同的作业、简单的基础作业服务和客户社区都可以进行跨条线共享，推动卓越运营。
4、管理透明
运营工作容易“毁于细节”，科学、精细、透明化的管理是运营安身立命的基础。当前的运营指标体系旨在服务考核，主要在较为宏观的层面上反映工作结果，从数量上透明反映运营工作效率这方面仍不够。搭建运营价值管理体系，需要从运营目标出发、以价值驱动为导向，将效率、质量、风控、服务、重点项目等核心运营指标层层分解，并将不同层级的指标体系与运营各管理层级（集团、子公司、分公司、中支）和管理单位（运营管理相关部门、后台中心等）的权责范围对应，形成逻辑严密、覆盖全面、以数字为基础的价值管理体系。价值管理体系的形成是运营从成本中心向价值中心过渡的基础，没有这个基础就谈价值创造有些过早。
数据质量直接影响价值管理的有效性，因此运营价值管理体系的搭建需要建立明确的运营数据的收集和分享机制。目前国内保险公司普遍面临数据质量治理问题，包括各分公司或部门数据口径不一致、参数设置缺乏统一标准及单一负责人、数据在系统里未形成“可采集点”、大量人手处理导致数据滞后等。未来要提升运营数据质量，需要从治理及技术两个方面着手。
在治理上，运营数据的来源往往涉及多个条线及部门（运营、人力资源、财务、各业务条线等），需要成立跨条线数据管理工作组对运营相关数据进行梳理，并委任各“数据类别”的负责人，由负责人牵头统一“数据类别”的定义、计算方法、获取路径。在系统上，根据数据负责人的要求，进行重点运营数据的自动化，包括更新、采集与报表；数据库从各个生产系统剥离，整合为中央运营数据平台，减少重合。
除了以上的四大方面外，我们认为建立快速敏捷的运营优化体制至关重要，通过敏捷性项目组的方式确保运营随着商业模式的转变而快速转变，通过专业化分工实现运营的稳定，形成“双速机制”，在变革和维稳中找到平衡点。
运营优化是持久战，我们坚信具有良好运营体系的保险公司将日益显示出其竞争优势。
④ 银行怎样拓展资产管理业务的拓展路径
随着中国金融市场的蓬勃发展，资产托管业务日渐兴起，逐步进入普通大众的视野，从以前主要面向金融客户、机构客户群体扩大至包含机构和个人、金融企业和实业公司对象的广泛服务群体。资产托管业务已经成为一个创新力强、极为活跃的商业银行中间业务，被越来越多的商业银行所看重，业务领域遍及基金、证券、保险、信托、QFII/QDII、养老金、社保基金、银行理财、私募基金、委托资金、账户监管、第三方支付等多个门类，为商业银行调整利润结构，加快经营转型起到了积极的推动作用。这其中中小商业银行在中国金融改革不断深化、金融创新不断推进、金融市场不断扩张的进程中，会根据自身的发展情况不断推动业务转型，资产托管业务便自然而然地成为其新兴业务发展的重要组成部分之一。