PEPM成立不到2年就有30多家客户。
软件特点：适用于 VC、PE以及机构LP使用的协同办公系统。实现了案源、投资组合、基金、LP的管理，方便跨地域、跨平台(电脑、手机、iPad)进行数据共享。 并提供行业特有的公允价值、现金流、 IRR 测算等功能， 灵活的字段配置以及和分析功能。
根据私募股权投资业务和投资后管理的实际需要，简化操作流程，聚焦核心价值。 适配各种不同投资业务的差异化需求。
B. 引导基金的项目管理软件哪个好用
投 中 信 息以在私募股权 投 资领域的多年积淀，及对多 家 机构 投 资管 理 业务流程的全 面 考察，十年一剑， 推 出 投 资管 理 系统，适用于PE/VC/券商直 投 等私募股权 投 资机构。该系统针对 投 资行业 投 资的管 理 特性，覆盖“募 投 管退”，实现项目全过程、全要素、全周期、全流程化管 理 ，基金全生命周期的管 理 ，并且增 加 了个性化的模板 配 置功能和常用OA功能。功能涵盖：? 基金管 理 ：管 理 基金全过程，从基金募集、路演、会议到清算、完结，实时查看进度，掌握基金运转情况。项目管 理 ：包含全部项目 信 息，对项目的进展过程动态掌握，按业务阶段分为，拟 投 、、已 投 和退出，覆盖项目生命周期。同时全 面 归集项目的资料。客户管 理 ：全方位的客户管 理 ，掌握客户需求和实时动向，更好维护客户关系。仪表盘：通过图形、图表等方式展现关键业务指标和经营数据，个性化方式监控、分析机构的业务活动。智能预警：可 配 置多维度的项目和财务数据预警，自定义关键指标，财务指标、运营指标等，提供全 面 的项目运作监控管 理 机制。情报收集：全 面 、及时、可靠的市场监测， 专 业的研究分析报告，帮您获取市场第一手情报 信 息，辅助决策。灵活模板：可根据实际业务需要自定义表单，自由调整页 面 布局，支持多种图表格式。
C. 怎么才能做好项目管理
1、项目组成立成立项目组是项目能否成功的第一要素，没有项目组，项目管理就无从谈起。
成立项目组一般包括以下几个方面：项目背景，目标，领导组，执行组，时间表等。项目组背景与目标比较容易确定，但是领导组与执行组的成立，就要考验项目组的智慧了。第一，项目领导组组长是谁，一般情况下，大项目，都会找一个职位高权力重的人担当组长，但是，这样的人一般事情比较多，外地出差时间长，很难真正参与到项目运作当中。另一方面，也只需要他把控一下方向，控制一下节奏。所以，可以让此人进行全面授权，找一个职位稍微低，但是能够全身参与到项目其中的人担当协助人。第二，项目执行组的人员安排，涉及到几个部门，就安排几个部门负责人。这里要知道，虽然是部门负责人负责项目组执行，但实际中，往往是部门负责人安排部门其中一个人去参与其中，所以，安排这个人的工作情况，需及时通报部门负责人，如果不行，则需要及时换人。
2、注意企业风向一个项目组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工，还可能是公司重点工作是否发生变更，也就是公司“风向”变了。原来企业高层对项目很关注，慢慢变得不管不问了，这个时候，你也要注意了，项目组是否要停止了。项目组的工作重点也不是一成不变的，某一个阶段需要做哪些工作，哪些工作是重点，哪些工作已经过时，项目负责人必须有高度敏感。企业风向可以从企业每个月度的工作例会上了解一二，下个月的重点工作是什么，一般在高层工作通报的文件中。作为项目负责人的呢，要明白哪些是项目组需要加大力度做的，哪些是已经完成的，不能再继续的。不能等到高层直接电话你，让项目做什么，你才知道“风向”已经变了。
3、项目规划与激励一般来说，项目组成立的时候，也会对项目进行规划与激励。项目组规划包括时间内容规划，项目分工，项目制度等。一旦项目启动，项目就进入到运作当中，通知什么时间发文，物料什么时候到位，工作例会什么时间开始，市场部该做什么，渠道部该做什么，这些都要明确。项目激励不能少，许多企业管理者认为，项目组是公司安排的，不需要什么激励。作者不认同这个观点，项目毕竟是员工“额外”的工作，必须有激励来刺激。作者认为：项目组以正激励为主，小项目有小激励，大项目有大激励，谨慎使用负激励。有时候来看，部分部门负责人参与不多，他只是安排下属员工参与项目组，这个时候需要不需要激励？作者认为需要，因为他毕竟是项目参与者的上司，他的态度决定了下属参与的程度，因此，必须进行激励。
4、严格督促人天生都是有惰性的，能拖的就拖，这个时候，就必须要严格督促。作者认为：没有督促就没有成果。督促不仅仅是直接面对面要求他人做事情，可以有多种方式。比如：项目例会、邮件群发、进度通报等。项目组负责人要学会一些“向上管理”的工具，比如邮件，比如工作联络函等，工作提醒等。项目负责人搞不定的事情，可能高层看到你的工作提醒，一个电话就安排落实了，所以，这些工具务必学会使用。项目组中总会有些人勤快一点，有些人懒惰一些，这个时候就要奖励积极者，督促后进者。可以用阶段例会进行奖励通报，哪些人做得好就应该及时获得奖励。
5、勤于沟通勤于沟通、敢于沟通，不管是对上，还是对下，都是需要的。首先是对上，一定要与项目领导组组长做好沟通，大胆沟通，勤于汇报工作，特别是在项目初期，高层领导不了解你，不知道你是否能够胜任，因此，对你也会有所顾忌，怕你不能承担，这个时候，你要勇于表达自己，表明你的立场：我能。项目进入正常轨道后，沟通不能少，必须让领导及时知道项目进度，他们心中有底。对下沟通，要大胆“骚扰”别人，除了督促、要求别人做事情，也要找时机拉拉家常，谈谈心之类。如果项目基金允许的话，可以项目组一起吃个饭，开展体育活动等，来加强沟通。
6、工作魅力凭什么让相同级别的同事“替“你做事，不仅仅是项目组赋予你奖罚的权利，更多的是你个人的工作魅力能够感染他们。
项目组负责人一定要做到身先士卒，速度、作风、专业，缺一不可。自己必须做好，做得正，比别人更专业，更投入，你才可能去感动对方，去激励对方。