保险项目管理案例

㈠ 工程项目管理案例分析的基本依据是哪几部法律

据一级建造师相关培训资料：工程项目管理案例分析的基本依据为：
•1、《建设工程项目管理规范》
•2、《全国优秀工程项目管理成果发布管理办法》
•3、《全国优秀项目管理成果评价标准》
• 4、 其他相关法律、法规和要求

㈡ 汽车保险案例分析

㈢ 保险项目经理 做什么的

实话跟您说，如果有保险公司招保险项目经理让您去，就是让您去跑保险，如果您有能力，能增员，即发展下线，增几十个手下，你么恭喜您，那时候您就是项目经理了。当然，开始做的时候是没有钱的，靠跑业务拿提成。

㈣ 2019年保险行业十大事件解析

保险小编帮您解答，更多疑问可在线答疑。

保险，大善之业
[2017年1月26日09:08]来源:[中国保险报]邵洪吉胡丽娜双击自动滚频
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近年来，保险业在保险功能、产品创新、互联网服务、公益事业等方面发挥了保险慈善的功能。保险是更科学、更合理、更有尊严、更具有广泛意义的慈善，是一种大慈善。
保险作为一种分散风险的机制，把集中起来的保费用于补偿因保险事故而遭受经济损失的被保险人。2015年，保险业20件典型案例合计赔付达到29.622亿元，年度寿险最大单笔赔付达1524万元。财产险和人身险的前十大理赔案例基本涵盖了2015年发生的一些重大自然灾害和广受社会关注的热点事件，包括“宁波台风”“尼泊尔地震(涉及藏区牧民)”“6·1东方之星旅游客轮翻沉”“台湾复兴航空客机空难”“天津港8·12爆炸”等事故。保险在其中都通过发挥保障功能，给予受灾地区切实的物质政策保障和经济方面的补偿，对于维护灾区利益，恢复重建，社会稳定都具有现实意义。
2016年6月27日，宁波获批首个国家保险创新综合试验区，近年来，宁波先行先试，以现实问题为导向，持续推进保险创新工作，形成了诸多“宁波经验”“宁波模式”“宁波解法”“宁波样板”，在服务经济社会发展与管理等方面取得明显成效，为全国保险业创新提供更多可复制、可推广的经验。电梯安全综合保险是宁波市创新综合示范区升格后的首个保险创新项目，通过引入“保险+服务”机制的市场手段，实现电梯安全管理的社会共治。宁波保险业为解决日益突出的医患矛盾，借助地方立法，以宁波市政府主导，采用市场运作方式，成立了医疗纠纷调处中心。“医疗纠纷理赔中心+人民调解委员会”系全国首个以地方立法形式颁布医疗纠纷调处办法，并将第三方调解和保险理赔机制创新性地引入到其中的医疗纠纷调处中心。为建立新型食品安全保障体系，全国首个区域性公共食品安全责任险试点项目在宁波鄞州落地。为全区80余万居民以及近10万师生、数万建筑工人食品安全上了一道“保险阀”……保险的根本之善就是产品造福大众，让大众受益，为社会贡献价值。
在互联网+时代浪潮下，保险行业积极应用移动互联网、云计算、大数据等创新技术，将先进的技术应用与门店建设相结合，打造出设有客户体验、坐享服务、自助服务、互动服务等服务功能分区的保险业智慧型门店。使客户在体验坐享服务、柜面服务的同时，更可体验到运用互联网新技术为其量身定做的专业服务。保险业将新技术应用植入客户投保、服务、理赔等各环节，为客户提供优质、便捷的保险服务。互联网保险，充分挖掘和满足互联网金融时代诞生出的保险需求，更多地为互联网企业、平台、个人提供专业的保险保障服务。
事实上，保险机构也是最热衷做慈善的机构之一。在大型慈善活动中，总会见到人保、国寿、平安、天安等一系列保险公司的身影。几乎每家保险机构每年都定期地参与一些慈善和社会公益项目，以回馈社会，履行社会责任，树立良好形象，开展一系列有影响的公益活动，包括在贫困地区投资建立希望小学，为希望小学的学生送去学习用品、课桌、书本；在大学设立保险奖学金，为癌症等专项研究机构捐赠研究经费；赞助希望工程、残障人士、老少边穷；倡导和组织大型公益活动，植树、献血、慈善慢跑等等，保险行业为贫困地区和需要人士送去温暖和保障，用实际行动诠释了保险的大爱无私，也展现了保险行业的靓丽风采。
保险发挥慈善特征，不仅仅是体现在保险功能、保险产品创新、保险慈善公益上，更多的保险从业人员也在社会中默默地奉献着爱心。2009年5月，保险人林萍为了挽救身患重病的9岁女孩徐洁，无偿捐出自己48%的肝脏，使一个濒临死亡边缘的幼小生命获得了新生。林萍以自己崇高的品格和善良无私的爱心谱写了一曲生命的赞歌。捐肝以后，林萍热心公益活动，吸引更多社会力量参与公益实践。2016年7月2日晚上，保险人管杨志下班途中救起一位骑车摔倒昏迷的妇女，救人过程中发现事故原因是窨井盖被水冲走，因担心重复发生事故，他不顾个人安危，站在事故地点值守指挥交通，后不幸被大货车撞成重伤。保险从业人员的无私奉献精神发扬了保险慈善的特征，传递了保险的正能量。
保险，是一种大慈善。
保险以诚为基，以信而立，因责而重。无论是倡导“互助共济”的传统保险文化，还是当前“守信用、担风险、重服务、合规范”的保险行业核心价值理念，始终坚持以人为本的关爱与责任。保险业应积极顺应“新常态”下的大逻辑，正视挑战、抓住机遇，以宁波国家保险创新综合试验区建设为契机，结合互联网+的最新技术和保险慈善理念，转变保险形象，履行社会责任，释放保险慈善救助功能，为社会化解矛盾、为政府承担责任、为百姓分担忧愁。

㈤ 平安保险项目管理岗位待遇如何

没有待遇 就是拿提成

㈥ 有没有2012年的有名一点的项目管理方面的案例

案例三： 一个PDM项目，需求调研已经完毕，正处于开发阶段。这时客户提出想把PDM和常用的三维设计软件PRO/E进行集成，实现两套软件的数据交互。根据PM的经验和技术人员的反馈来看，这个集成的难度相当大。但PM却一口答应下来，然后向客户提出需要对方配合的工作：请客户方找PRO/E公司，以大客户的身份要求PRO/E提供所需的数据接口。但是进行这种洽谈的话，用户需要提供正版序列号。实际上这家公司所用的PRO/E全是盗版，领导为此犹豫不决。PM更进一步地提出让他们干脆采买几套正版，不过即使是一套正版，价格也在80万以上。权衡再三，最终客户还是主动放弃了这个需求。分析： 出现超出开发能力但又符合项目边界的需求是项目中最让人头疼的问题。这种事情一旦解决不好，很容易让客户对供应商的水平产生怀疑，双方合作产生裂痕，进而影响验收。这个案例中的PM相当懂得随机应变，他答应客户去做这个需求其实是张空头支票。但是通过巧妙的处理方式，最终的结果却是需求被主动放弃，而且客户对PM的好感增加。不过采用这样的办法是有风险的，只有事先作好调查，心里有较大把握，才能付诸实施。 案例四： 某企业即将上马一个ERP项目。由于以前该企业曾经有一次实施ERP失败的经历，所以这次的新项目让企业相关部门感到紧张，谁也不想碰这个摊子，一致主张低调启动项目。但是供应商的PM却力主召开一个隆重的启动大会，在得到企业方主要领导的支持后，又找公司高层出面，请到了对方企业的上级主管到会，还在会上宣读了以各个业务部门骨干为成员，某领导为组长的项目实施小组名单。在害怕项目失败的压力下，小组的各成员和责任领导战战兢兢，尽力配合好实施的每一处工作，还团结一致消除企业内部的杂音，争取早日验收早日完事。这个项目果然进行得异常顺利，在规定时间内达到了各项功能指标，通过验收。 分析： 信息系统对于很多企业而言，都不是离开它就干不了事的东西。所以客户中出现散漫或者抵触对待项目的情况比比皆是。这个时候最好的办法就是把客户跟自己捆在一条船上。在这个案例中PM很强势，他首先说服了对方领导调配各个主要骨干来参加项目组，然后又让对方的上级主管知晓此事来暗地施加压力。这种情况下的项目干系人，唯一的想法恐怕就是安全过关，能用就行。既然抓住了企业中最能说上话的业务骨干，又降低了他们的心理期望值。这样的项目，不验收都难。 案例五： 某PM主导一个工厂的技术改造项目。天天和项目组成员一起泡在对方的车间里，和对方技术人员面对面交流。经过几个月的埋头苦干，逐步完善了系统，最终达到了可以验收的地步。这时PM去找对方的总工提出召开验收会。总工大吃一惊：“你们事情做完了？做到什么程度了？我怎么不知道？”于是总工又找来主要的几个负责人，开会了解情况。虽然系统已经可以满足对方的需求，但是既然领导专门开会，当属下的自然要憋出几个新想法来。再加上总工的个人意见，这个项目又出现了较大的需求变化，进度被迫延迟了。 分析： 做项目切忌“埋头苦干”。当PM很需要会做表面工作。日请示月汇报，这样才能让领导重视。不管客户上级主管有没有时间或者兴趣了解项目状况，该做的日报、周报、月报、阶段性报告，一定要按期递交到领导的案头，就算对方不看，也混个脸熟。而且做了些什么事情，都是有记录可查的。如果领导不清楚情况，哪怕下面的具体办事人员再认可，对项目也没有太大的作用。
信息化项目管理案例先，S集团明显缺乏IT战略规划，移动商务项目准备时间达到2年之久，而项目的上马启动会议竟然是在项目经理不在场的情况下召开的，由此可见，该项目的整体生命周期是有其随意性的，反应了S集团IT规划的缺失。项目启动会议对于项目是非常重要的，其核心在于对项目经理的授权，明确项目高层次目标和项目可动用资源等。钟剑经理在项目运作当中多次推迟项目上线时间，数据提交的反反复复、项目经理身体力行进行项目加班加点等细节，从侧面反应项目经理对资源的掌控还是不够的，这也是启动会议没有到位的结果之一。    其次，S集团移动商务项目的项目计划制定不合理。从案例看来，项目上线的日期出现多次调整，分别是8月16日、9月1日、10月9日和10月16日，按照项目结果，显然项目进度是拖延了，但从根本原因分析看来，S集团移动商务项目总体计划是非常主观的，如项目启动会议定下来的“要求在8月16日30个分公司的各个办事处上线”目标，显然是值得推敲的。从项目管理角度看来，没有看到项目管理计划及其分计划（如范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划和采购管理计划）。作为项目经理面对不可实现目标，虽然提出了项目进度方面的意见，但在郑总的一番“训斥”下，“钟剑没有再做任何辩解”，这种“委曲求全”以保项目上马的案例国内比比皆是，实际上反应了项目经理钟剑本身对项目计划方面经验的缺失。作为项目经理是为实现项目目标负责的，既然明知不可行的目标，为何要勉强为之呢？从整个案例看来，项目缺乏一个数据管理计划，数据管理计划包括数据在项目周期内是如何被管理的，也包括静态数据、动态数据的格式、收集要求、职责分工、进度要求、数据质量等方面。笔者实施的SAP ERP同样面临着数据的难题，除了总部的基础数据（大小物料、BOM、供应商主数据、客户主数据，物料数据因为行业特性，初始化达到上亿条记录，可见工作量的巨大），还有全国600家门店的静态数据和动态数据，特别是动态数据，涉及到数据的一致性，需要同老管理系统核对比较，困难可想而知。笔者在项目的中期，也就是“系统实现”阶段，在SAP后台配置的同时就召开数据整理启动会议，安排各项工作任务，且采取了有效的策略，如静态数据提前收集、核对进入系统，动态数据多层次、多岗位的核查等。在整个过程中，值得一提的是IT要发挥主导作用，因为数据处理是一件很细致、很烦琐、工作量很大的事情。我们采取的措施是IT有效的利用EXCEL等函数功能，进行批量数据的比对，也取得了比较好的效果。在项目运作当中，我们更多的做法是IT的高度参与，难题由IT解，薄弱环节由IT帮扶，混乱操作甚至由IT托管等，这是数据管理方面引申开来的，对于项目的成功值得借鉴。    再次，S集团移动商务项目风险管理做得很不到位。从案例看，项目的进度风险是很大的，项目实施过程也证明了这一点。本身作为高层强制性的规定项目进度要求是项目的风险，这是建立在“假设”基础上的，假设是项目的风险来源之一，需要在项目运作过程中不断去分析和跟踪。9月15日反映的统计报表与日常手工报表发生严重不符，实际上也是没有做好风险识别、风险分析和风险应对措施等方面工作。其原因分析是“上线前销售渠道分类没有按照标准统一的严格规定执行”，这就是风险啊。    再次，S集团移动商务项目的沟通管理也需要总结。8月11日，数据采集只有一半的办事处回复了，而且数据不是按照标准要求提供的，反应了沟通的不到位。对于项目不同的工作要有因地制宜的沟通方法和沟通技能，从数据采集角度看，完全可以通过正式的、书面的、模板化的要求终端进行数据收集。当项目出现了两次进度拖延后，9月22日，高层让钟剑就数据整理的困难在全国销售会议上汇报，间接说明项目经理在沟通管理上及其被动。作为项目经理的钟剑要建立不同级别的项目会议，如项目例会、项目评审会议、项目进展会议、项目风险分析会议、项目决策会议等等，通过及时、有效的专题会议形式完全可以把项目沟通工作做好。另外一个侧面细节值得关注，在确定最后项目上线日期10月16日时，项目总监欧阳雪对许建国、王新水的一段话可以看出，项目的历史沟通频次还是不够的。    然后，项目变更控制缺失。有个细节，10月8日，项目经理钟剑为了调整项目上线日期，以辞去项目经理作“危险”，可见项目变更管理在S集团移动商务项目还是没有做到位的。对于变更需求，完全可以按照正式的变更管理流程进行。本案例也反映了项目变更管理委员会等变更决策结构还是没有在项目中建立。作为项目经理是“集成者”、“综合者”，需要坚定的信念和项目流程管理经验。从案例看来，项目经理这方面意识是比较薄弱的。    最后，S集团移动商务项目也存在很多亮点，如项目经理钟剑的项目收尾工作还是可圈可点的，在项目成功上线两周内，他总结了近三个月的项目问题，整理了一套更完善的项目实施方案，体现了项目经理的综合能力，也反映了项目管理重视历史信息和经验教训的特点。又如团队建设方面，项目经理的最终项目上线日期变更邮件，其中反映的国庆长假的集体加班，也包括个大区的项目人员的表现可圈可点，可见项目整体士气不错，项目经理功不可没！
浅谈新疆高等级公路建设中的工程变更管理工程变更是公路工程合同管理的重要内容之一，因为施工过程中的工程变更，将对施工进度和工程造价产生很大的影响，因此应尽量减少工程变更，如果必须进行工程变更，则要严格按照国家的规定和合同规定的程序进行。新疆吐一乌一大高等级公路及乌一奎高速公路是按FIDIC条款，采用三级监理管理机构进行合同管理，现就建设中的工程变更管理谈谈自己的认识。      1. 工程变更的定义及提出      凡对合同文件、设计图纸（含已批准的施工图）涉及的各种工程的形式、位置、尺寸、数量、质量及标准进行修改和改变，均称为工程变更。    工程变更产生的主要原因有其主观原因和客观原因。主观原因，如勘察设计工作粗糙，以致在施工中发现许多招标文件没有考虑或估算不准确的工程量，因而不得不改变施工项目或增减工程量；客观原因，如发生不可预见的事故，自然或社会原因引起的停工或工期拖延等，至使工程变更不可避免。     工程变更的提出形式有：业主对原设计进行变更；设计单位提出变更；监理工程师提出的设计变更；承包人提出的工程变更。      构成工程变更的主要事项：      （1）更改工程任何部分的标高、线型、位置和尺寸；（2）增减合同中给定的工作量、质量、工程的性质；（3）改变有关工程的施工时间和顺序；（4）其他有关工程变更需要的附加工作。      2. 工程变更的确认及处理程序      2.1 工程变更的确认      由于工程变更会带来工程造价和工期的变化，无论任何一方提出工程变更，均需由监理工程师确认并签发工程变更指令。工程变更发生时，监理工程师要及时处理并确认工程变更的合理性。      2.2 工程变更的处理程序      认真处理好工程变更具有重要意义，一旦处理不好常会引起纠纷，损害业主和承包人的利益，首先容易使投资失控，为了适应竞争激烈的建设市场，承包人通常在投标或谈判时让步，而在工程实施过程中通过工程量的变化、索赔获取补偿，都有可能最终超出原来的投资；其次，工程变更容易引起停工、返工现象，对进度不利；第三，频繁的变更还会增加监理工程师的协调工作量；另外对合同管理和质量控制也不利。因此对有效控制和管理非常重要。      这两条公路为了加强对工程变更的管理，制定了工程变更的分类、审批权限和审批程序。      （1）根据工程变更的内容和金额，将工程变更分为：小变更、一般变更、重要变更、重大变更。并根据分类确定监理组、驻地监理处、总监代表处、业主的审批权限。      （2）变更的审批程序。为了更好地控制工程变更，所有变更应由申请的部门提出变更原因、图纸和增减金额的报告，且均需监理工程师审查，并建立了完整的变更审批程序。详见下面的框图。      监理工程师审查变更时，无论哪一方提出的工程变更，都应与业主与承包人进行适当的协商，尤其是一些费用增加较多的工程变更项目，要与业主进行充分协商，征得业主的同意才能批准。      由于某些特殊情况如按程序审批，有可能造成对工程的不利影响，乌一奎高速公路合同管理中规定：特殊情况可由有批准权限的监理部门口头批准，7天内由审批变更的部门书面确认并补齐变更手续。同时还规定业主书面批准的变更，由总监代表处签发变更令。 3. 工程变更的估价与方法      3.1 工程变更的估价     3.1.2 估价的步骤      （1）监理工程师应得到业主批准的关于对规范或合同工程量所要进行的变更及费用估算和变更的依据和理由的授权，在FIDIC条款中已明确规定了监理工程师的权利。     （2）监理工程师在与承包人及业主协商后，由监理工程师商定一个合适的单价或价格，如协商不成，监理工程师决定一个其认为合适的单价或价格，并通知承包人及抄报业主。如果上述单价或价格未取得一致意见或决定之前，监理工程师可决定一个暂定单价或价格。     （3）监理工程师有确定单价的权力，但是工程量清单（包括计日工费率表）中的任何项目的单价或价格也不得作任何变更，除非该类变更单独计算其价值已超过合同价的20%，以及该项下实际施工的工程量超过或少于原合同价已报价的合同工程量的25%。      3.1.2 超过15%的变更      如果监理工程师在签发整个工程的移交证书时，发现由于工程变更和工程量清单上实际工程量的增加或减少（不包括暂定金额、计日工和价格调整），使合同价的增加或减少合计超过有效合同（指不包括暂定金额、计日工的合同价格）的15%，在监理工程师与业主和承包人协商后，应在合同价格中加上或减去承包人与监理工程师议定的一笔款额。若不能达成一致意见时，则由监理工程师考虑承包人的工地费用及总管理费开支，确定此数额（此数额仅以增加或减少有效合同的15%为基础）。例如吐一乌一大高等级公路由于变更多，决算金额已超过合同价的15%，根据合同条款，监理工程师与业主、承包人协商后，调整了原合同价。      如当承包人接到变更指令后14天内不向监理工程师提出适当的变更单价和价格意向，将视为该变更不涉及合同价款的变更，不进行估价。因承包人自身原因（过失等）导致的工程变更，承包人无权追加工程款。      3.2 工程变更的估价方法      （1）合同中已有适用于变更工程的费率及价格，按合同已有的费率及价格计算、变更合同价款。      （2）合同只有类型似于变更工程的费率及价格，可参照此费率及价格确定变更单价，变更合同价款。      （3）合同中没有适用或类似于变更工程的费率及价格，由承包人、监理工程师与业主适当商定后，由监理工程师和承包人商定一个合适的费率及价格作为结算的依据，如商定不成，监理工程师有权确定其认为合适的费率及价格。费率及价格确定的合适与否是导致承包人索赔的关键。      （4）监理工程师如认为必要或适宜时，可以指令任何变更工程按日工方法进行工程估价变更。对这类工作应按合同中包括的计日工作表中规定的项目及承包人在其投标书中对此所定的单价和价格支付承包人费用。      （5）监理工程师将确定的单价或价格意向通知承包人或承包人将单价或价格意向向监理工程师提出后，14天之内如监理工程师无不正当理由不确认或承包人无提出异议，均视为所提出的单价或价格意向自行生效。      4. 工程变更的支付     吐一乌一大高等级与乌一奎高速公路为了加强对工程变更的支付管理，规定无变更令的工程变更不予支付。当接到变更令，变更工程实施完毕后，经监理工程师确认后，在当月的中间计量中支付。    但在实际工作中，由于某些工程变更涉及金额大、施工期长等原因，为了加快施工进度，减少承包人的资金垫付，可以先根据监理工程师暂定的单价或价格，根据工程的进度先行予以支付。例如：上述例子中乌一奎高速公路新增的排水工程，实际支付中可暂按合同中的单价或类似的工程单价，以千米为单位，按实际施工进度先支付，再根据工程变更的批复进行修正。这样就保证了承包人有资金投入后续工作，加快施工进度。但这样同时增加了工程变更管理的难度，这就需要建立完善的工程变更台帐，根据批复的部门，按变更令的顺序排列，做好变更支付的统计工作，避免漏计、重复计量。可利用计算机采用适当的软件来进行这项工作，笔者使用Execl软件进行变更统计工作，即清楚，又不会出错，提高了工作效率。      5. 结束语      吐一乌一大高等级公路及乌一奎高速公路由于在工程变更管理中，方法得当，措施有利，执行严格，有效地控制了工程造价，取得了较好的效果。但有时由于工程变更审批过程中文件传递速度慢、部门间协调不及时等原因，造成时间上的延误，建议在变更文件下发同时送达承包人及监理工程师，并定时召开由各部门参加的工程变更协调会，加快变更的审批速度
风险管理与管理信息系统建设
关于工程建设项目管理系统建设风险的讨论越来越多了，风险以及风险管理这两个概念，大家可能都有自己的理解，但是这种理解是否能够成为一种共识，不得而知。因此，本文希望就这个问题进行一些有关的探讨，旨在强化理解和增加它们在实际工作中的应用。什么是风险?  尽管风险管理的理论已经有了几十年的历史，但由于风险的普遍存在以及风险管理在各个行业中的专门化，风险管理人员会根据自己特定的活动范围，对风险给出不同的定义。对风险进行定义是必要的，它在一定程度上指出风险的对象和目标。下面给出有关风险的两个定义。风险管理的经典著作《Risk Management and Insurance》将风险定义为：给定情况下那些可能发生的结果的差异性。保险理论中有关风险的定义为：风险是对被保险人的权益产生不利影响的意外事故发生的可能性。根据风险理论的研究，风险的一般性定义为人们对未来行为的不确定性而可能引起后果与预定目标发生的负偏差，这种负偏差是指在特定的客观条件下，在特定的期间内，某一实际结果与预期结果可能发生差异的程度，差异程度越大，风险就越大，反之则风险越小。这种偏离可由两个参数来描述：一个是偏离的可能性，即事件发生的概率；一个是发生偏离的方向和大小。因此，又可以将风险定义为：风险是某种不利事件或损失发生的概率及其后果的函数，可以用下列公式表示：R = f(P,C)(其中：R表示风险的大小；P表示不利事件或损失发生的概率；C表示该事件发生的后果，即偏离的方向或大小。)因此，综上所述，我们可以将管理信息系统建设的风险定义为：在特定的条件及时间之内，管理信息系统建设的实际结果与系统建设预期的目标之间可能发生差异的程度。风险因素、风险事件和风险损失1、风险因素风险因素是指能增加或产生损失频率和损失程度的因素，是对象风险产生的内在的、间接的原因。2、风险事件风险事件是指损失的直接原因或外在原因。风险之所以会导致损失，主要是因为风险事件的发生造成的；如果风险事件没有发生，则不会导致风险损失。3、风险损失是指某一结果可能发生的与预期结果的负偏离或差异程度，所谓损失，在风险管理中是指对风险主体的非故意的，非计划性的和非预期的某种价值的减少。这个定义中包括两个重要要素：一是非故意的、非计划性的和非预期的；二是价值的概念，这种价值不一定表现为经济价值。缺少其中的任何一个要素，均不构成风险损失。
管理信息系统建设风险的特征.风险的特征是指风险的本质及其发生规律的表现。正确认识风险的特征对于企业管理信息系统建立风险机制、加强风险管理、减少风险损失具有重要的意义。一、客观性风险是一种普遍的客观存在，人们既不能拒绝也不能否认它的存在。风险存在于客观事件发展变化的整个过程中，无时不有无处不在。我们必须承认和正视风险的客观存在，并且采取积极的态度，认真对待风险；二、可预测性风险是可以预测的。我们可以根据以往发生的类似事件的统计资料或者别人的经验，通过分析和研究，对某种风险发生的可能及可能造成的危害进行预测和评价，在此基础上进行风险控制和管理。管理信息系统建设的风险完全可以通过借鉴其它的系统建设的情况进行预测和判断，对突出的风险因素进行控制。三、损失性风险的发生必然会导致损失。对于管理信息系统建设而言，风险造成损失是肯定的，而且这种损失有时侯很难估计它的大小，有的风险造成的损失对系统来说甚至可能是致命的，使系统建设完全归于失败，最后无法产生任何效益。四、结果的双重性虽然管理信息系统建设的风险必然造成损失，但是如果能够对这些风险进行有效的控制，可以变不利为有利，对系统质量带来巨大的回报，甚至风险越大，克服风险后带来的正面价值也越大。这就是所谓的“风险越高，利润越丰”的道理。因此，对于管理信息系统来说，只要能够对系统的主要风险因素进行有效的控制，一定可以收到意想不到的效果。从国内外发生的大量的事实可以看出，管理信息系统建设的风险管理能力在一定程度上决定了系统建设的成败，其中的风险不仅表现在技术和基础设施这些硬件方面的驾御能力，更加突出表现出来的是关于人、组织和制度方面的因素，对这些因素加强管理，找到问题发生的根本原因和有效的解决方法是成功的关键。
新产品开发中的风险评估 新产品开发是一个复杂的、动态的、连续的过程，其中涉及到大量的信息收集、分析、筛选及传递，各种模式方案的选择与确定，各种要素资源的投入与配置，新产品生产及营销战略制定等一系列的工作.这些工作都不同程度地存在不确定性，从而导致企业新产品开发风险的发生。因此，要成功进行新产品开发，就必须加强对新产品开发中的风险分析与评估。风险辩识。对企业新产品开发风险评估，首先必须找出可能影响新产品开发成功的风险因素，研究各种风险因素会对新产品开发造成什么样的后果，该阶段一般被称为风险辩识，是进行任何风险评估的前提和基础。企业新产品开发中的风险评估主要包括以下风险因素：技术风险。指企业在新产品开发过程中，因技术因素导致新产品开发失败的可能性。技术风险大小由下列因素决定：技术成功的不确定性；技术前景的不确定性；技术效果的不确定性；技术寿命的不确定性。市场风险。指新产品的相对竞争优势的不确定性，市场接受的时间、市场寿命及市场开发所需资源投入强度等难以确定，而导致新产品开发失败的可能性。新产品开发出来以后，价格往往较贵，同时人们对新产品的质量、性能及其稳定性往往要观望一段时间，或等别人使用后再购买，这就阻碍了新产品快速渗透并占领市场。若新产品不能在短时间内占领市场，则很可能失败夭折。因为若这项技术也被竞争对手看中，他们很可能模仿并加以改进，在短时间内追赶上来，且其产品更具优势。这时，刚刚被引导出来的市场，很可能被竞争对手占领。资金风险。指因资金不能适时供应而导致新产品开发失败的可能性。若不能及时供应资金，会使新产品开发活动停顿，其技术价值随着时间的推移不断贬值，甚至被后来的竞争对手超越，初始投入也就付之东流。此外通货膨胀也会引起资金风险。环境风险。指新产品开发由于所处的社会环境、政策环境、法律环境等变化或由于自然灾害而造成新产品开发失败的可能性。因此，新产品开发，必须重视环境风险的分析和预测，采取有效的对策和措施，把环境风险减少到最小限度。生产风险。指在新产品开发过程中，由于生产系统中的有关因素及其变化的不确定性而导致新产品开发失败的可能性。如难以实现大批量生产、生产周期过长、工艺不合理、设备和仪器损坏、检测手段落后、产品质量难以保证、可靠性差、供应系统无法满足批量生产的要求等。

㈦ 企业项目风险管理案例分析

提到企业项目风险管理,感兴趣的朋友可以了解一下优软UAS项目管理(PDM)。包括了4个部分：
需求管理,需求通过预立项过程管理，便于更好的最终过程进展。
过程管理,以项目任务为主线推进项目，同时包含甘特图，测试及BUG管理，全面了解项目进度。
文档管理，项目为主线的项目文档管理，以项目团队作为权限管理基础。
成本管理，通过UAS管理系统数据，进行项目归集费用、统计项目成本。

㈧ 保险项目保险服务方案

1.0项目概要
1.1项目公司
1.2项目简介
1.3客户基础
1.4市场机遇
1.5项目投资价值
1.6项目资金及合作
1.7项目成功关键
1.8公司使命
1.9经济目标
2.0公司介绍
2.1公司组织结构
2.2[历史]财务经营状况
2.3公司地理位置
2.4公司发展战略
2.5公司内部控制管理
3.0项目介绍
3.1保险项目开发目标
3.2保险项目开发思路
3.3保险开发的资源状况
3.4项目地理位置与背景
3.4.1项目所在省会
3.4.2项目所在城市
3.6项目建设基本方案
3.6.1规划建设年限与阶段
3.6.2项目规划建设依据
4.0市场分析
4.1中国保险市场
4.2区域保险市场发展趋势
4.3区域保险市场发展特点
4.4目标市场分析
4.6竞争对手分析
5.0发展战略与实施计划
5.1执行战略
5.2竞争策略
5.3营销策略
5.3.1客源市场定位
5.3.2定价策略
5.3.3宣传促销策略
5.3.4整合传播策略与措施
5.3.5网络营销策略
5.4战略合作伙伴
5.5项目实施进度
6.0项目SWOT综合分析
6.1优势分析
6.2弱势分析
6.3机会分析
6.4威胁分析
6.5SWOT综合分析
7.0项目管理与人员计划
7.1项目管理
7.2服务质量控制系统
7.3项目工程进度管理体系
7.4人力资源开发及管理
8.0风险分析与规避对策
8.1风险分析
8.2风险规避
9.0投入估算与资金筹措
9.1项目融资需求与贷款方式
9.2项目资金使用计划
9.3融资资金使用计划
9.4贷款方式及还款保证
10.0财务预算
10.1收入预测
10.2财务假设与条件
10.3项目总成本与盈利估算
10.4项目现金流量
10.5项目重要财务指针
10.6盈亏平衡分析
10.7敏感性分析
11.0公司无形资产价值分析
11.1分析方法的选择
11.2收益年限的确定
11.3基本数据
11.4无形资产价值的确定
附件
.1财务报表
.2相关证明文件

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㈨ 保险公司大病补充保险项目管理

什么是大病补充医疗保险？
大病补充医疗保险指参保职工因患病在定点医疗机构发生的、符合基本医疗保险规定范围内的医疗费用，在自然年度内超过基本医疗保险统筹基金最高支付限额（暂定36000元）以上，0-15万元的大、重、特病保险。凡参加基本医疗保险的单位和个人都可参加大病补充医疗保险。它是基本医疗保险的重要补充，是指参保人在一个自然年度内（1月1日至12月31日）符合医疗保险报销范围的医疗费用累计超过2.5万元以上至12万元以内的部分由补充保险基金报销90%。大大减轻了患者的经济负担。
大病补充医疗保险与基本医疗保险的关系
大病补充医疗保险是相对于基本医疗保险而言的，包括企业补充医疗保险、商业医疗保险、社会互助和社区医疗保险等多种形式，是基本医疗保险的有力补充，也是多层次医疗保障体系的重要组成部分。与基本医疗保险不同，补充医疗保险不是通过国家立法强制实施的，而是由用人单位和个人自愿参加的。
在单位和职工参加统一的基本医疗保险后，由单位或个人根据需求和可能原则，适当增加医疗保险项目，来提高保险保障水平的一种补充性保险。基本医疗保险与补充医疗保险不是相互矛盾，而是互为补充，不可替代，其目的都是为了给职工提供医疗保障。
资金的筹集与管理
1、基本医疗保险和大额医疗互助资金是由单位和个人共同缴纳，政府补贴，由区社保中心统一管理，按照统一报销标准使用的。
2、补充医疗保险由参保单位从单位工资总额中按一定比例提取，制定政策自行管理。
大病医疗互助补充保险的报销政策
城镇职工：〔一次性住院费用总额（除单价在10000元及以上的特殊医用材料的个人首先自付费用）－全自费－基本医疗保险统筹基金支付额〕×75%；
城乡居民：〔一次性住院费用总额（除单价在10000元及以上的特殊医用材料的个人首先自付费用）－全自费－按城乡居民第三档缴费计算的基本医疗保险统筹基金支付额〕×75%；
未参加基本医疗保险参保人员：〔一次性住院费用总额（除单价在10000元及以上的特殊医用材料的个人首先自付费用）－全自费－按本市城镇职工基本医疗保险计算的统筹基金支付额〕×75%。
哪些项目属大病医疗互助补充保险报销范围？
住院费用、门诊特殊疾病费用、门诊抢救无效死亡、家庭病床产生的，符合基本医疗保险范围内的个人自付医疗费用（含起付标准的费用）以及超过最高支付限额以上且符合基本医疗保险范围的医疗费用纳入报销。

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