置换债券预算管理

㈠ 如何 加强地方政府性债务管理

二、加快建立规范的地方政府举债融资机制
（一）赋予地方政府依法适度举债权限。经国务院批准，省、自治区、直辖市政府可以适度举借债务，市县级政府确需举借债务的由省、自治区、直辖市政府代为举借。明确划清政府与企业界限，政府债务只能通过政府及其部门举借，不得通过企事业单位等举借。
（二）建立规范的地方政府举债融资机制。地方政府举债采取政府债券方式。没有收益的公益性事业发展确需政府举借一般债务的，由地方政府发行一般债券融资，主要以一般公共预算收入偿还。有一定收益的公益性事业发展确需政府举借专项债务的，由地方政府通过发行专项债券融资，以对应的政府性基金或专项收入偿还。
（三）推广使用政府与社会资本合作模式。鼓励社会资本通过特许经营等方式，参与城市基础设施等有一定收益的公益性事业投资和运营。政府通过特许经营权、合理定价、财政补贴等事先公开的收益约定规则，使投资者有长期稳定收益。投资者按照市场化原则出资，按约定规则独自或与政府共同成立特别目的公司建设和运营合作项目。投资者或特别目的公司可以通过银行贷款、企业债、项目收益债券、资产证券化等市场化方式举债并承担偿债责任。政府对投资者或特别目的公司按约定规则依法承担特许经营权、合理定价、财政补贴等相关责任，不承担投资者或特别目的公司的偿债责任。
（四）加强政府或有债务监管。剥离融资平台公司政府融资职能，融资平台公司不得新增政府债务。地方政府新发生或有债务，要严格限定在依法担保的范围内，并根据担保合同依法承担相关责任。地方政府要加强对或有债务的统计分析和风险防控，做好相关监管工作。
三、对地方政府债务实行规模控制和预算管理
（一）对地方政府债务实行规模控制。地方政府债务规模实行限额管理，地方政府举债不得突破批准的限额。地方政府一般债务和专项债务规模纳入限额管理，由国务院确定并报全国人大或其常委会批准，分地区限额由财政部在全国人大或其常委会批准的地方政府债务规模内根据各地区债务风险、财力状况等因素测算并报国务院批准。
（二）严格限定地方政府举债程序和资金用途。地方政府在国务院批准的分地区限额内举借债务，必须报本级人大或其常委会批准。地方政府不得通过企事业单位等举借债务。地方政府举借债务要遵循市场化原则。建立地方政府信用评级制度，逐步完善地方政府债券市场。地方政府举借的债务，只能用于公益性资本支出和适度归还存量债务，不得用于经常性支出。
（三）把地方政府债务分门别类纳入全口径预算管理。地方政府要将一般债务收支纳入一般公共预算管理，将专项债务收支纳入政府性基金预算管理，将政府与社会资本合作项目中的财政补贴等支出按性质纳入相应政府预算管理。地方政府各部门、各单位要将债务收支纳入部门和单位预算管理。或有债务确需地方政府或其部门、单位依法承担偿债责任的，偿债资金要纳入相应预算管理。
四、控制和化解地方政府性债务风险
（一）建立地方政府性债务风险预警机制。财政部根据各地区一般债务、专项债务、或有债务等情况，测算债务率、新增债务率、偿债率、逾期债务率等指标，评估各地区债务风险状况，对债务高风险地区进行风险预警。列入风险预警范围的债务高风险地区，要积极采取措施，逐步降低风险。债务风险相对较低的地区，要合理控制债务余额的规模和增长速度。
（二）建立债务风险应急处置机制。要硬化预算约束，防范道德风险，地方政府对其举借的债务负有偿还责任，中央政府实行不救助原则。各级政府要制定应急处置预案，建立责任追究机制。地方政府出现偿债困难时，要通过控制项目规模、压缩公用经费、处置存量资产等方式，多渠道筹集资金偿还债务。地方政府难以自行偿还债务时，要及时上报，本级和上级政府要启动债务风险应急处置预案和责任追究机制，切实化解债务风险，并追究相关人员责任。
（三）严肃财经纪律。建立对违法违规融资和违规使用政府性债务资金的惩罚机制，加大对地方政府性债务管理的监督检查力度。地方政府及其所属部门不得在预算之外违法违规举借债务，不得以支持公益性事业发展名义举借债务用于经常性支出或楼堂馆所建设，不得挪用债务资金或改变既定资金用途；对企业的注资、财政补贴等行为必须依法合规，不得违法为任何单位和个人的债务以任何方式提供担保；不得违规干预金融机构等正常经营活动，不得强制金融机构等提供政府性融资。地方政府要进一步规范土地出让管理，坚决制止违法违规出让土地及融资行为。
五、完善配套制度
（一）完善债务报告和公开制度。完善地方政府性债务统计报告制度，加快建立权责发生制的政府综合财务报告制度，全面反映政府的资产负债情况。对于中央出台的重大政策措施如棚户区改造等形成的政府性债务，应当单独统计、单独核算、单独检查、单独考核。建立地方政府性债务公开制度，加强政府信用体系建设。各地区要定期向社会公开政府性债务及其项目建设情况，自觉接受社会监督。
（二）建立考核问责机制。把政府性债务作为一个硬指标纳入政绩考核。明确责任落实，各省、自治区、直辖市政府要对本地区地方政府性债务负责任。强化教育和考核，纠正不正确的政绩导向。对脱离实际过度举债、违法违规举债或担保、违规使用债务资金、恶意逃废债务等行为，要追究相关责任人责任。
（三）强化债权人约束。金融机构等不得违法违规向地方政府提供融资，不得要求地方政府违法违规提供担保。金融机构等购买地方政府债券要符合监管规定，向属于政府或有债务举借主体的企业法人等提供融资要严格规范信贷管理，切实加强风险识别和风险管理。金融机构等违法违规提供政府性融资的，应自行承担相应损失，并按照商业银行法、银行业监督管理法等法律法规追究相关机构和人员的责任。
六、妥善处理存量债务和在建项目后续融资
（一）抓紧将存量债务纳入预算管理。以2013年政府性债务审计结果为基础，结合审计后债务增减变化情况，经债权人与债务人共同协商确认，对地方政府性债务存量进行甄别。对地方政府及其部门举借的债务，相应纳入一般债务和专项债务。对企事业单位举借的债务，凡属于政府应当偿还的债务，相应纳入一般债务和专项债务。地方政府将甄别后的政府存量债务逐级汇总上报国务院批准后，分类纳入预算管理。纳入预算管理的债务原有债权债务关系不变，偿债资金要按照预算管理要求规范管理。
（二）积极降低存量债务利息负担。对甄别后纳入预算管理的地方政府存量债务，各地区可申请发行地方政府债券置换，以降低利息负担，优化期限结构，腾出更多资金用于重点项目建设。
（三）妥善偿还存量债务。处置到期存量债务要遵循市场规则，减少行政干预。对项目自身运营收入能够按时还本付息的债务，应继续通过项目收入偿还。对项目自身运营收入不足以还本付息的债务，可以通过依法注入优质资产、加强经营管理、加大改革力度等措施，提高项目盈利能力，增强偿债能力。地方政府应指导和督促有关债务举借单位加强财务管理、拓宽偿债资金渠道、统筹安排偿债资金。对确需地方政府偿还的债务，地方政府要切实履行偿债责任，必要时可以处置政府资产偿还债务。对确需地方政府履行担保或救助责任的债务，地方政府要切实依法履行协议约定，作出妥善安排。有关债务举借单位和连带责任人要按照协议认真落实偿债责任，明确偿债时限，按时还本付息，不得单方面改变原有债权债务关系，不得转嫁偿债责任和逃废债务。对确已形成损失的存量债务，债权人应按照商业化原则承担相应责任和损失。
（四）确保在建项目后续融资。地方政府要统筹各类资金，优先保障在建项目续建和收尾。对使用债务资金的在建项目，原贷款银行等要重新进行审核，凡符合国家有关规定的项目，要继续按协议提供贷款，推进项目建设；对在建项目确实没有其他建设资金来源的，应主要通过政府与社会资本合作模式和地方政府债券解决后续融资。
七、加强组织领导
各地区、各部门要高度重视，把思想和行动统一到党中央、国务院决策部署上来。地方政府要切实担负起加强地方政府性债务管理、防范化解财政金融风险的责任，结合实际制定具体方案，政府主要负责人要作为第一责任人，认真抓好政策落实。要建立地方政府性债务协调机制，统筹加强地方政府性债务管理。财政部门作为地方政府性债务归口管理部门，要完善债务管理制度，充实债务管理力量，做好债务规模控制、债券发行、预算管理、统计分析和风险监控等工作；发展改革部门要加强政府投资计划管理和项目审批，从严审批债务风险较高地区的新开工项目；金融监管部门要加强监管、正确引导，制止金融机构等违法违规提供融资；审计部门要依法加强对地方政府性债务的审计监督，促进完善债务管理制度，防范风险，规范管理，提高资金使用效益。各地区、各部门要切实履行职责，加强协调配合，全面做好加强地方政府性债务管理各项工作，确保政策贯彻落实到位。

㈡ 预算管理中应注意哪些问题

预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。

1、编制足以反映现实的预算，避免预算过于繁琐。

2、划定预算的控制麦任，划清各责任人的实际业绩。

3、注意防止各部门从本部门出发以预算目标取代企业目标。

4、预算控制不是对现状本身的控制，而是对发展趋势的控制。

5、做好预算执行过程中的业绩记录，以便分析比较。

6、预算责任必须落实到人。

7、预算控制是激励经理人员的依据，是他们对预防偏差、纠正偏差所采取的措施。

预算管理的意义

1、预算是计划的数量化

预算不是简单的收支预计或仅把预算看作财务数字金额方面的反映，预算是一种资源分配，对计划投入产出内容、数量、以及投入产出时间安排的详细说明。通过预算的编制，使企业经理人明确经营目标，工作有方向。

2、预算是—种预测

它是对未来一段时间内收支情况的预计，预算执行者可以根据预测到的可能存在的问题、环境变化的趋势，采取措施预作准备，控制偏差，保证计划目标的实现。

3、预算是—种控制手段

预算以数量化的方式来表明管理工作标准，控制是以确定的管理工作标准，对行动的度量和纠正偏差。所以预算管理是过程中的控制，即事前控制、事中控制、事后控制。

事前控制是投资项目或生产经营的规划、预算的编制，详细的描述了为实现计划目标而要进行的工作标准。事中控制是一种协调、限制差异的行动，保证预期目标的实现。事后控制是鉴别偏差，纠正不利的影响。

4、预算管理是—种协调

公司的总预算是由各分预算汇编而成的，从组织预算缤制到预算执行，各相关部门必须协商沟通、相互配合，有利于管理层工作协南一致，导致出更好的计划和执行效果，这也是预算管理的基本目的。

经董事会批准的预算，表述了计划期企业I的业绩展望，所有经理人员和雇员一定要努力工作达到计划目标。预算是预算期之煎编制并获得董事会批准的计划，通过实际执行结果与预算之差异分析，可以评价相关经理人员和雇员的工作表现。

5、预算编制有利于完善企业基础管理

预算编制必须有各项相关的定额，如人员、物料消耗定额等。要求定额合理并随定额条件变化而修正。预算的编制与预算控制对信息要求面广量大，要求信息传递及时准确，促进信息管理发展。

㈢ 如何加强预算管理

（一）强化资金预算管理
� 俗话说：资金是企业的“血液”，是保证企业有效运转的不竭源泉，如何用好资金，提高资金使用效率成为企业财务人员面临的一项重要课题。尤其是在目前市场变化无常情况下，科学合理的资金预算是企业统筹安排资金，降低资金成本的有效途径。在以企业负责人为首的资金预算委员会的领导下，采取了一系列强化资金预算管理的措施：
� 1、以周资金预算为重点保月资金预算
� 企业应在总结了以前资金管理成功经验的基础上，进一步加强资金预算管理，建立了年、季、月、周的资金预算管理体系，做到以日资金调控保周资金预算，以周资金预算保月资金预算，使企业的资金始终保持良性循环状态。
� 2、建立各个业务部门共同参与、全过程控制的全面月资金预算体系
� 一个科学的预算需要企业各部门的协调配合。企业各部门在每月某日前提供本部门的生产计划，如：生产办提供原料采购计划和物资采购计划，基建科提供固定资产的工程用款计划，销售公司提供产品销售计划和应收账款控制计划等。报主管领导审批后，将有关资料及时提供给财务部门，再由预算委员会办公室于每月月底前将资金预算进行汇总、预审并报资金预算委员会审批。
� 3、建立预算变动报告及执行情况反馈制度。
� 企业里的实际资金流转不可能与预算完全相同，对于有变动的资金预算，必须提供书面报告，并提交资金预算管理委员会审批，以便资金管理人员及时调整预算和调度资金，经批准后方可办理付款手续，对周、月度资金预算执行完后，要及时进行资金预算执行情况分析，及时查找形成差异的原因，然后将分析结果及时反馈给各业务单位，以指导今后预算的编制。
� （二）加强成本预算管理，提高企业经济效益
� 作为企业来说，成本控制是一个非常重要的环节，如何加强企业的成本控制，提高企业经济效益呢?为了加强各个生产环节的成本管理，应在全面二级核算的基础上，深化、细化班组核算，推行全面成本预算和目标成本管理，具体情况如下：
� 1、加强企业的成本预算，强化目标成本管理。
� 为了加强对预算工作的组织领导，企业应成立预算管理委员会实行统一管理。每年某月（定期）预算管理委员会要召集生产、销售、计划、财务等部门，根据上级下达的相关指标，结合本年实际编制来年的生产计划、销售计划，预算委员会办公室再根据相关计划编制来年的成本预算，报企业预算管理委员会讨论、审定，然后将成本预算逐项进行分解，并建立相配套的考核办法。同时各二级单位建立各级成本责任制。按照“纵向到底”的要求，将各项成本预算指标逐一细化分解到车间、班组、工段、以及个人，真正形成“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”的预算指标体系，做到一级对一级负责，一级对一级考核，保证效益目标落到实处。
� 2、加强经济活动分析，及时跟踪预算执行情况
� 预算指标一经下达，不得随意更改，为了及时了解预算执行情况，以及实际执行过程中出现的偏差，企业应建立定期预算分析和报告制度，每月组织生产经营、计划、财务等部门对本月、年累计预算期工作量完成情况、成本费用控制指标完成情况、利润完成情况、财务情况、现金流量、市场需求价格变动趋势进行分析，将预算执行结果与预算数据对比，找出差异并分析形成差异的原因，对发现的突出问题，进行专题分析，及时解决预算执行过程中出现的问题，在执行和分析过程中，不断完善预算管理制度，提高预算管理水平。
� （三）加强绩效考评，保证预算的全面实施。
� 根据分解下达年度、季度、月度预算指标，企业应制定一套比较完整的配套考核办法和奖励办法，实行成本一票否决制度，职工个人利益与预算指标挂钩，同时根据不同单位对成本节约的大小，实行系数分配制度，就是将各单位预算指标考核结果再乘以一个系数作为最终的奖金分配依据，这样一方面可以适当拉开收入差距，体现向一线倾斜和按贡献大小来分配的公平原则，另一方面是将月度预算指标与年度预算指标相挂钩，激励各单位以月保年，切实保证年度预算指标的完成。
� 加强预算管理尤其是资金预算、成本预算管理，目的要真正实行全面预算管理，从根本上提高管理水平，最终实现企业效益最大化的目标。

㈣ 公共预算管理的基本模式有哪几种

1．分项排列预算模式
以预算支出的若干特定目标为核心，采用分项排列的方法依次列出特定目标的预算资金，由拨款机构加以拨付。
2．规划—计划—预算模式
确定预算项目的目标，编排实现预算目标的方案，后按照预算方案进行预算安排的模式，而不是按照支出项目进行预算。
3．目标管理预算模式
注重预算项目执行的效率而不是主项目与各备选项目之间的选择。
4．零基预算模式
不考虑以前的预算收支情况，而是根据实际需要编排预算项目的模式。
5．绩效预算模式
以绩效或结果为导向的预算管理模式。（为西方国家主要的预算管理模式）

㈤ 求大神分析一下2016财政政策

2016年我国财政部会继续实施积极的财政政策，重点把握好以下几个方面:

一是着力推动供给侧结构性改革，促进发展动力顺利转换。加快财税体制改革，推进中央与地方事权和支出责任划分改革，适度加强中央事权和支出责任，完善中央和地方收入划分，调动中央和地方两个积极性。全面推开营改增改革，将建筑业、房地产业、金融业和生活服务业纳入试点范围，积极推进综合与分类相结合的个人所得税改革，推进消费税改革。完善全面规范、公开透明的现代预算制度，加大一般公共预算、政府性基金预算、国有资本经营预算、社会保险基金预算统筹力度，实行中期财政规划管理，全面推进预算绩效管理，继续积极盘活存量资金。推动加快金融体制改革，研究完善国有金融资本管理制度，支持推进国有金融机构改革，构建多层次、专业化的金融机构体系，大力发展普惠金融和绿色金融，促进解决“三农”、小微企业融资难和融资贵问题。大力推进国企改革，以管资本为主加强国有资产监管，推进国有经济布局战略性调整，推动企业兼并重组和混合所有制发展，通过国有资本经营预算，提高国有资本配置和运行效率，增强国有经济活力、控制力、影响力、抗风险能力。加快社会保障制度改革，完善养老保险顶层设计总体方案，制订职工基础养老金全国统筹方案，坚持精算平衡，建立更加透明易懂的制度，进一步健全多缴多得、长缴多得的激励约束机制，建立合理分担、可持续的医保筹资机制。

二是支持做好补齐短板工作，提高发展的协调性和平衡性。强化财政综合扶贫投入体系，财政支农投入新增部分重点用于扶贫开发，中央财政一般性转移支付、涉及民生的专项转移支付，进一步向贫困地区倾斜，积极吸引金融资金、社会资金参与，多渠道增加扶贫开发资金。深入推进财政扶贫机制创新，针对不同原因、不同类型的贫困，采取不同的支持方式，通过支持易地安置、改善办学条件、加强就业能力培训和就业对接服务、社会保障实施政策性兜底等，支持解决农村贫困人口脱贫。切实加强财政扶贫资金监管，增强资金使用透明度。牢固树立绿色发展理念，不断完善有利于绿色发展的政策和制度体系，支持打好空气、水、土壤污染防治“三大战役”，推进山水林田湖系统治理修复等重点工程，对山上山下、地上地下、陆地海洋以及流域上下游进行整体保护、综合治理、系统修复。完善财税支持政策，进一步整合环境保护治理方面的专项资金，聚焦支持重点领域，强化税费对资源节约与环境保护的激励约束。健全自然资源产权制度，推行排污权、碳排放权、节能量等交易，逐步推动形成全国统一的排污权交易市场，探索完善流域上下游横向生态补偿机制。

三是增强风险防控意识和能力，努力保持财政经济稳定运行。处理好发展经济与保障民生的关系，严格控制提标增幅，对一些不合理的支出或由于政策环境发生变化的支出，要压减或取消，增强民生保障的可持续性。重点加强基本公共服务，特别是加大对革命老区、民族地区、边疆地区、贫困地区基本公共服务的支持力度，加强对特定人群特殊困难的帮扶。创新公共服务方式，能够通过政府购买服务提供的，不再直接承办，能够由政府和社会资本合作提供的，广泛吸引社会资本参与，非基本需求主要靠市场解决。继续加强地方政府债务管理，完善预算管理机制，将政府存量债务还本付息纳入年初预算，根据批准的限额编制预算调整方案，建立地方政府债务限额及债务收支情况随同预算公开的常态机制。妥善处理存量债务，各地要切实履行政府债务偿债责任，严格将置换债券资金用于偿还符合条件的政府债务。强化风险预警，督促风险较高的地区制订中长期债务风险化解规划，新增债券安排与各地区风险程度挂钩，省级财政部门要加大对市县风险化解的监管和指导力度。

望采纳我的回答。

㈥ 预算管理的财务预算

预算制度包含有预算政策的订定、预算编制、日常管理及检讨改进四个部分，而其中又以日常管理最为重要，因为它是整个预算制度成功的关键。
预算的日常管理，通常是指日常管理报表的设计及应用，它的基本观念如下：
1.日常管理报表应配合预算项目而设计。一张日常管理报表可能包含多个相关预算项目，但每一个预算项目应有独立的字段，并有小计与月累计，以方便和预算比较。例如销货收入与销货成本应设计在一张表上，但两者都应有独立字段，并有小计与月累计。
2.日常管理报表通常应时序按凭证逐笔填写，资料量太大时可按日统计后填入，但应与明细资料相配合以方便查询。
3.日常管理表还应该有相对应的预算字段，这个字段的金额应该与该报表的期间累计相一致，以方便比较。
4.日常管理表另需设计异常说明字段，并规定在何种差异的情形下，必须作异常说明，例如规定差异率在10%以上及差异金额在5000元以上必须说明异常原因及具体对策。
5.日常管理报表应有合理的审核流程，以确保各部门在遇到困难时能够被发觉并给予协助，故日常管理表不宜从责任部门直接送给督导阶层，最好先送交预算管理部门审查，在签署意见后，呈送督导阶层作必要的处理。
6.重要的日常管理报表可作为企业经营会议的讨论事项，由责任主管提出报告再由相关人员提出意见。
总之，日常管理表是预算制度中的控制机制，随时发现预算执行时的问题并及时提供协助，以提高预算达成的可能性。 全面预算的有效实施，必须充分调动各级责任人的积极性与创造性，强化其责任意识，形成预算执行与控制的责任体系，保证预算执行的进度和效果。全面预算执行与控制的具体内容包括全面预算的分解、执行和调整等。
（一）全面预算的分解
全面预算的分解是对预算指标的细化和落实过程，目的是保证全面预算管理目标的实现。全面预算的分解是一个性能序渐进的过程，各单位应根据本单位的基础管理水平，尽可能地将各项预算指标细化，并制定相应的保证措施。
1、全面预算分解的步骤
（1）预算一经批复下达，预算执行单位应当将预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现。
（2）将全面预算分解为部门预算，明确各预算执行单位的工作目标。
（3）各预算执行单位将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节、各单位和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系，保证预算目标的实现。
2、全面预算分解的原则
（1）以利润的形势，按价值量分解，保证指标的可衡量性；
（2）应分尽分，不留死角，保证指标分解的彻底性；
（3）谁可控谁承担，责任到人，保证责权利的有效统一
（4)指标分解与保证措施相结合，保证预算指标的落实。 一、 预算制定主体的定位
（一） 谁参与制定预算
企业预算管理有两项职能，即管理决策和管理控制，不同职能对预算管理体系的设计提出了不同要求。如在销售预算的制定过程中，根据专业分工所造成的各专业部门之间信息的不对称性，销售部门掌握着企业未来销售情况，如果预算仅仅是为了发挥管理决策功能（如以销定产），销售部门就会毫无保留地拿出其掌握的信息，与各部门共享；但如果预算的目标之一是发挥管理控制职能（如作为业绩评价标准），销售部门就可能会有意低估未来的销售收入，从而有利于其业绩评价。然而，低估会相应造成生产计划的减少，企业生产就不能达到效率最高的状态。再如在根据预算划拨各部门资金时，各部门为了在资金使用上有较大的自由，并且能控制更多的资金，可能会虚夸本部门的资金需求量，从而造成资金的浪费，这显然也有悖于预算管理进行沟通协调的本意。
因此，为了解决上述职能之间及部门之间的矛盾，在预算管理实践中，一方面应当让各部门参与到预算的制定中来，促进信息最大范围的流动，使预算编制的沟通更为细致，增加预算的科学性和可操作性。另一方面，过去很多企业只是由财务部门完成预算并进行实施，降低了预算的权威性，造成企业预算软约束，解决这一问题则需让企业最高领导参与制定预算并拥有最后决策权，唯此才能从整个企业的大局出发，制定出切实可行的预算方案。
（二） 设置预算委员会。
预算委员会应由各重要职能部门经理组成，由企业高层领导担任主席。预算委员会协调各部门信息的共享，使各部门就基础假设达成一致。从根本上说，只有经过预算委员会的审批，否则不能接受任何预算或预测数据。这一预算管理组织形式的职能不仅仅是预算的制定，还包括预算的实施、调整、监督等后续环节。如解决预算实施过程中出现的各部门矛盾（类似于内部仲裁委员会）；随时发现企业活动与预算的偏差并分析原因，如果某些基本假设已发生重大变化，应尽快组织对预算进行调整。
预算委员会的人员组成应坚持权威原则、全面代表原则和效率原则。权威原则指的是制定的预算要有权威性，能在实际工作中得以切实贯彻，其成员也要对各自部门的活动具有绝对控制权。全面代表原则指的是能全面代表各部门、全层面的利益并使其在预算中都能得到合理的体现。效率原则是指要保证委员会的工作效率。这决定了成员数量不宜过多，要做到精干、高效、统一。
二、预算制定流程的重构
计划经济时期通常是由上级部门确定预算指标的总量，然后分解到各职能部门。这种“自上而下”的预算制定流程能够将企业目标直接体现到预算之中，体现了预算的强制性和权威性，但由于这种预算流程对基层信息的掌握有限，容易脱离实际，使预算难以发挥其计划、协调和控制作用。
在对“自上而下”制定流程批评的同时，不能简单地选择“自下而上”的制定流程，“自下而上”即由各职能部门提供相关信息，预算委员会（或上级部门）进行综合，确定预算总量，再分解到各职能部门，这种方式虽然在一定程度上克服了严重脱离实际的问题，但在信息的交流上仍然是远远不够的。
笔者认为，预算的制定应当是各参与方之间重复博弈的过程，在这个过程中，信息流动是多向的，也是反复的，直至达到最后的一致。笔者对预算制定流程进行如下设计：（1）首先由预算委员会提出关键性指标，如销售量、销售价格、生产成本、目标利润等，但不必确定具体数值；（2）将这些指标交由各职能部门充分讨论，直至形成一致意见，委员会需对讨论过程进行指导和监督；（3）预算委员会据此确定预算总量指标，并初步分解到各职能部门；（4）各职能部门根据分解的预算指标分别制定本部门的预算，并交预算委员会审核和汇总；（5）预算委员会据以编制全面预算，并分发各职能部门。
三、预算编制基础的选择
现行预算一般以年度为基础进行编制，这种编制方法即历年制易于理解及用于业绩评价，但历年制并没有充分的理论依据，因为企业的经营活动并不是以年度为周期，企业活动或成果在年度与年度之间并不存在着明显的规律性。根据企业长远的发展状况和战略目标，企业编制长期的战略预算尤为必要，因为长期预算是现代化科学管理的必然要求。企业通过编制长期预算，对长期的经济环境及其对企业可能产生的影响和企业应采取的对策进行预测，将长远计划分解为具体指标，不仅在观念上为企业经营活动提供指导，更从具体指标上防止企业行为的偏向，以防止企业短视行为对长远目标的影响。
既然历年制不适合于长期预算，笔者认为，应以企业周期（包括企业生命周期和产品生命周期）为预算编制基础的周期制来替代历年制。因为企业周期是对企业环境和企业行为的规律性描述，是对未来企业所面临的不确定性进行的概括性的分类。周期制将使企业在对未来预测时首先明确企业现时所处的周期阶段，根据企业环境和企业活动的周期性规律，对未来状况进行预测，使预算更加符合实际。同时战略管理的一个重要实现方式就是实行周期战略，即以企业周期为基础确立企业在各周期和同期的各阶段的发展战略，这就更加要求企业采用周期制来编制预算。
笔者提出周期制并不是为了否定历年制，而是对历年制的完善，使之在发挥原有功能的基础上更加切实可行。鉴于历年制在计划、统计等方面发挥的作用，周期制与历年制要相互补充，互为表现形式。
中天恒咨询管理（预算管理）
四、预算管理实施的思考
（一） 避免目标置换
预算目标从属于、服从于企业目标，但在企业活动中常常会出现严格按预算规定，始终围绕预算目标，而忘却了首要职责是实现企业目标的状况。究其原因，一是没有恰当掌握预算控制力度，二是预算指标没有很好地体现企业目标的要求，或是经济环境的变化造成预算目标和企业目标的偏离。为了防止预算控制中出现目标置换，一方面应当使预算更好地体现计划的要求，另一方面应适当掌握预算控制力度，使预算具有一定的灵活性。
（二） 避免过繁过细
有些企业认为，预算作为管理和控制的手段，应对企业未来经营的每一个细节都作出具体的规定，实际上这样做会导致各职能部门缺乏应有的余地，不可避免地影响企业运营效率，所以预算并非越细越好。究竟预算应细化到什么程度，必须联系对职能部门授权的程度进行认真酌定，过细过繁的预算等于让授权名存实亡。
（三） 避免因循守旧
预算制定通常采用基数法即以历史的情况作为评判的依据。如职能部门用以日常支出作为预算编制标准，职能部门就有可能故意扩大日常支出，以便在以后年度获得较大的预算支出标准。因此，必须采取有效的预算控制措施来避免这一现象，如通过详尽报表内容，健全报表体系等方法减少人为因素，提高精确性和科学性。
（四） 避免一成不变
预算制定出来以后，预算执行者应当对预算进行管理，促进预算的实施，必要时可根据当时的实际情况进行检查、修订和调整。尽管我们在制定预算时预见了未来可能发生的情况，并制定出相应的应变措施，但预算一方面不可能面面俱到，另一方面情况在不断变化，总有一些问题是不可能预见到的。故预算管理不能一成不变，要对预算进行定期检查，如果情况已经发生重大的变化，就应当调整预算或重新制定预算，以达到预期目标。

㈦ 地方债置换对我国经济发展有什么影响

债务置换会造成短期流动性紧张
关于债务置换，市场最为关心的是，购债资金从哪里来？毕竟从地方债规模来说，额外新增1万亿（不算新增预算赤字的5000亿）并不是个小数目。有人认为央行将直接购买，即中国版QE。对此财政部副部长朱光耀已公开予以否认，而央行迄今仍未做出任何公开评价，似乎也说明了些问题。还有人认为，央行将通过定向工具（例如PSL）释放流动性，给国开行等政策性机构购买，这本质上依然是QE。此外也有人认为会由商业银行购买，然后再用其作为合格抵押品，向央行申请PSL。这实际上依然未脱离央行借道QE的范畴。
在我看来，至少目前公布的这1万亿额度，完全可以由市场自己消化。1万亿新债，平摊到每个省市自治区，大概300亿左右。购买力来源有二：一是，地方政府行政指派，这也是在制度不完善前，地方政府债券收益率经常低于同期限国债的重要原因；二是，在经济下行时期，由于收益高、风险可控的好资产难觅，收益较低但安全性较高的地方债应该不会无人问津。更何况，随着外汇占款增速趋近于零，为了达到12%的M2年度增长目标，央行需要每季度通过降准、定向投放为市场补充基础货币。这些工具（尤其是降准）所释放的流动性，对资产的收益要求较低，将是对接地方政府债的好选择。此外，财政部近日印发《地方政府一般债券发行管理暂行办法》，其中第十六条要求地方积极扩大一般债券投资者范围，鼓励社会保险基金、住房公积金、企业年金、职业年金、保险公司等机构和个人投资一般债券。
需要注意的是，从短期看，债务的置换和对接不可能无缝。资金对接的错位，在央行不以QE为目的释放流动性的前提下，将可能造成置换前后时点上的流动性紧张，给金融机构的流动性管理带来压力。
根据财政部的计算，1万亿债务置换，将使地方政府一年减轻利息负担400亿-500亿人民币。从长期看，债务置换存量额度不断增加，形成一定规模效应后，地方政府债务结构将不断优化，利息支出压力将显著减轻，有助于从整体上改善金融系统流动性。

㈧ 何谓预算管理如何对其进行审计

编辑本段预算管理的定义
预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。
预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。预算具有以下优点：
1.制定计划，预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标，同时能使管理者考虑各种可能的情形；
2.促进合作与交流，总预算能协调组织的活动，使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，预算是一个有效的沟通手段，能触及到企业的各个角落；
3.有助于业绩评价，通过预算管理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的管理模式；
4.激励员工。预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进发展，有助于增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标。
正是由于预算管理具备以上优势，它才能在大企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。企业预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化。
编辑本段预算管理的意义
1．预算是计划的数量化
预算不是简单的收支预计或仅把预算看作财务数字金额方面的反映，预算是一种资源分配，对计划投入产出内容、数量、以及投入产出时间安排的详细说明。通过预算的编制，使企业经理人明确经营目标，工作有方向。
2．预算是一种预测
它是对未来一段时间内收支情况的预计，预算执行者可以根据预测到的可能存在的问题、环境变化的趋势，采取措施预作准备，控制偏差，保证计划目标的实现。
3．预算是一种控制手段
预算以数量化的方式来表明管理工作标准，控制是以确定的管理工作标准，对行动的度量和纠正偏差。所以预算管理是过程中的控制，即事前控制、事中控制、事后控制。事前控制是投资项目或生产经营的规划、预算的编制，详细的描述了为实现计划目标而要进行的工作标准。事中控制是一种协调、限制差异的行动，保证预期目标的实现。事后控制是鉴别偏差，纠正不利的影响。
4．预算管理是一种协调
公司的总预算是由各分预算汇编而成的，从组织预算编制到预算执行，各相关部门必须协商沟通、相互配合，有利于管理层工作协商一致，导致出更好的计划和执行效果，这也是预算管理的基本目的。经董事会批准的预算，表述了计划期企业的业绩展望，所有经理人员和雇员一定要努力工作达到计划目标。预算是预算期之煎编制并获得董事会批准的计划，通过实际执行结果与预算之差异分析，可以评价相关经理人员和雇员的工作表现。
5．预算编制有利于完善企业基础管理
预算编制必须有各项相关的定额，如人员、物料消耗定额等。要求定额合理并随定额条件变化而修正。预算的编制与预算控制对信息要求面广量大，要求信息传递及时准确，促进信息管理发展。
6．精益生产的手段
它是即时供产销的生产经营方式，预算及预算控制是资源的合理配置与调配，也是精益生产适行的管理手段。
7．预算是考核工作效率、工作质量的标准
预算是以数量化的方式来表明管理工作的标准，其本身具有可考核性，因而可以根据预算执行情况来评定工作成效，分析差异改进工作。
预算的编制到执行控制和业绩评价，完整的体现了管理上为实现预期目标而进行的协调活动。预算管理工作在整个企业管理工作中就象纲与网的关系。建立以预算为中心的管理体系是由于预算在企业管理中的地位和作用决定的。
编辑本段预算管理的分类
预算管理分为两类，投资预算管理与生产经营预算管理。
1、投资预算管理
投资决策过程是投资预算的编制、不同预算方案优选的过程。投资预算是对固定资产的购置、改建、改造、更新，在可行性研究的基础上对何时进行投资、投资多少、资金来源、获得收益期限、投资回报率、每年的现金净流量、需要多少时间回收全部投资等等。借助于计算机建立投资预算决策模型，把采集到的经济信息、投入产出转化为数量，优化组合成不同的预算方案，并进行方案的优选。
2、生产经营预算管理
公司在某一时期为实现经营目标而编制的计划，描述了在该时期发生的各项基本活动的数量标准，包括销售预算、生产预算。直接材料采购预算、人力资源预算、间接成本预算（包括制造费用预算、行政管理费用预算、销售费用预算和财务费用预算）、经营损益预算、现金流量预算。通过建立预算模型，把销售预算等各分部的预算输入生产经营预算模型进行模拟，优化组合，选择最佳预算方案为执行方案。经营预算同样反映了公司的业务量、收入与支出一览表。向公司及各部门主管解释如何达到工作目标，预算项目和数量是否合理，明确各个部门每个工作责任者的工作标准是什么。
编辑本段预算控制是计划目标实现的保证
通过预算编制，把各项目标具体化，必须进一步将各项预算指标分解落实到各责任部门或责任人。预算编制为实际行动提供控制的标准；控制的目的是为了实现预期的目标。为了进行有效的控制，主要注意对工作成效有关键意义的进行控制。如为实现预算利润目标，控制的关键点是销售收入、材料采购成本和数额较大的费用成本。控制对象并不是事物现状，而是事物的变化趋势。如对于我们公司来说，控制原材料国产化的进程，就意味着采购成本的降低和在市场竞争中应变能力的提高。
编辑本段预算管理系统的组织结构
公司内各职能部门是预算管理的基本单位，负责本部门责任范围的预算编制和执行。公司设预算管理委员会，负责预算管理及制度建设。财务部是日常工作机构，负责预算编制的组织及预算的汇编工作。预算批准的最高权力机构是董事会。制度建设是预算管理有效性的保证，其中通过授权明确责任，防止工作推委或扯皮，这是预算控制有效性的关键一环。建立预算管理程序，包括预算编制程序和预算执行控制程序。预算编制要组织与协调各部门共同进行。预算控制是协调、纠偏过程，不仅涉及面广，而且有个时间过程，先后次序及处理各部门之间关系的规定。程序控制制度的制定旨在避免工作混乱，追求较高的工作效率。
编辑本段预算管理的原则
预算管理的原则包括责任制原则、例外管理原则、有效性原则、经济效益原则、动态管理原则。
1.责任制原则
指对负责的工作范围可控制事项负责。如我们把各责任区域的成本划分为可控成本和不可控成本，各责任区域对本区域发生的可控制成本负责。
2.例外管理原则
是要把注意力集中在超乎常情的情况，因为实际发生的情况往往与预算有出入。如发生的差异不大，一般不逐一查明其原因，只把注意力集中在非正常的例外事项。如某一段时间我们发现生产用刀具等用品特别节约，经过核查，是外方管理专家的非程序性采购造成记录的时间差和因非程序性采购造成的工作混乱、数量差错。这是一种不合情理的节约。于是公司重新修正公布了新的采购控制程序，并随时检查该程序的有效性。
3.有效性原则
是指预算编制不要过于繁琐，预算控程序要有可操作性，避免预算管理失效性。
4.经济效益原则
是为控制所费与所得效益相比，后者应大于前者。
总之，在实践中，预算的执行控制是最大的难点。如投资预算从批准预算到预算执行，期间时间跨度大，情况变化复杂，预算执行偏差大，超预算执行必须申请追加预算，有一定的批准程序，否则，预算就没有严肃性。对经营预算要定期调整，因为市场环境在不断变化，内部状况也在不断变化，所以预算管理必须是动态性管理。我们于每年末调整后五年预算，对年度预算的执行控制，于每季度末分析评价本季度预算执行差异，预测调整年度内后各季度预算，编制管理报告书，以指导下一阶段工作。
编辑本段预算管理中应注意的事项
预算管理中应注意的问题:
编制足以反映现实的预算，避免预算过于繁琐；
划定预算的控制责任，划清各责任人的实际业绩；
注意防止各部门从本部门出发以预算目标取代企业目标；
预算控制不是对现状本身的控制，而是对发展趋势的控制；
做好预算执行过程中的业绩记录，以便分析比较；
预算责任必须落实到人；
预算控制是激励经理人员的依据，是他们对预防偏差、纠正偏差所采取的措施。
编辑本段预算管理的局限性
预算管理也有其局限性，预算是预算期前编制并获得通过的，环境变化会影响预算的执行效果，虽然，预算管理在企业管理中处于很重要的地位，但不能替代企业管理的全部职能。
编辑本段全面预算管理
企业预算管理有两项职能，即管理决策和管理控制，不同职能对预算管理体系的设计提出了不同要求。如在销售预算的制定过程中，根据专业分工所造成的各专业部门之间信息的不对称性，销售部门掌握着企业未来销售情况，如果预算仅仅是为了发挥管理决策功能（如以销定产），销售部门就会毫无保留地拿出其掌握的信息，与各部门共享；但如果预算的目标之一是发挥管理控制职能（如作为业绩评价标准），销售部门就可能会有意低估未来的销售收入，从而有利于其业绩评价。然而，低估会相应造成生产计划的减少，企业生产就不能达到效率最高的状态。再如在根据预算划拨各部门资金时，各部门为了在资金使用上有较大的自由，并且能控制更多的资金，可能会虚夸本部门的资金需求量，从而造成资金的浪费，这显然也有悖于预算管理进行沟通协调的本意....
编辑本段财务预算的日常管理
预算制度包含有预算政策的订定、预算编制、日常管理及检讨改进四个部分，而其中又以日常管理最为重要，因为它是整个预算制度成功的关键。
预算的日常管理，通常是指日常管理报表的设计及应用，它的基本观念如下：
1.日常管理报表应配合预算项目而设计。一张日常管理报表可能包含多个相关预算项目，但每一个预算项目应有独立的字段，并有小计与月累计，以方便和预算比较。例如销货收入与销货成本应设计在一张表上，但两者都应有独立字段，并有小计与月累计。
2.日常管理报表通常应时序按凭证逐笔填写，资料量太大时可按日统计后填入，但应与明细资料相配合以方便查询。
3.日常管理表还应该有相对应的预算字段，这个字段的金额应该与该报表的期间累计相一致，以方便比较。
4.日常管理表另需设计异常说明字段，并规定在何种差异的情形下，必须作异常说明，例如规定差异率在10%以上及差异金额在5000元以上必须说明异常原因及具体对策。
5.日常管理报表应有合理的审核流程，以确保各部门在遇到困难时能够被发觉并给予协助，故日常管理表不宜从责任部门直接送给督导阶层，最好先送交预算管理部门审查，在签署意见后，呈送督导阶层作必要的处理。
6.重要的日常管理报表可作为企业经营会议的讨论事项，由责任主管提出报告再由相关人员提出意见。
总之，日常管理表是预算制度中的控制机制，随时发现预算执行时的问题并及时提供协助，以提高预算达成的可能性。
编辑本段全面预算管理中应注意的问题
一、 预算制定主体的定位
（一） 谁参与制定预算
企业预算管理有两项职能，即管理决策和管理控制，不同职能对预算管理体系的设计提出了不同要求。如在销售预算的制定过程中，根据专业分工所造成的各专业部门之间信息的不对称性，销售部门掌握着企业未来销售情况，如果预算仅仅是为了发挥管理决策功能（如以销定产），销售部门就会毫无保留地拿出其掌握的信息，与各部门共享；但如果预算的目标之一是发挥管理控制职能（如作为业绩评价标准），销售部门就可能会有意低估未来的销售收入，从而有利于其业绩评价。然而，低估会相应造成生产计划的减少，企业生产就不能达到效率最高的状态。再如在根据预算划拨各部门资金时，各部门为了在资金使用上有较大的自由，并且能控制更多的资金，可能会虚夸本部门的资金需求量，从而造成资金的浪费，这显然也有悖于预算管理进行沟通协调的本意。
因此，为了解决上述职能之间及部门之间的矛盾，在预算管理实践中，一方面应当让各部门参与到预算的制定中来，促进信息最大范围的流动，使预算编制的沟通更为细致，增加预算的科学性和可操作性。另一方面，过去很多企业只是由财务部门完成预算并进行实施，降低了预算的权威性，造成企业预算软约束，解决这一问题则需让企业最高领导参与制定预算并拥有最后决策权，唯此才能从整个企业的大局出发，制定出切实可行的预算方案。
（二） 设置预算委员会。
预算委员会应由各重要职能部门经理组成，由企业高层领导担任主席。预算委员会协调各部门信息的共享，使各部门就基础假设达成一致。从根本上说，只有经过预算委员会的审批，否则不能接受任何预算或预测数据。这一预算管理组织形式的职能不仅仅是预算的制定，还包括预算的实施、调整、监督等后续环节。如解决预算实施过程中出现的各部门矛盾（类似于内部仲裁委员会）；随时发现企业活动与预算的偏差并分析原因，如果某些基本假设已发生重大变化，应尽快组织对预算进行调整。
预算委员会的人员组成应坚持权威原则、全面代表原则和效率原则。权威原则指的是制定的预算要有权威性，能在实际工作中得以切实贯彻，其成员也要对各自部门的活动具有绝对控制权。全面代表原则指的是能全面代表各部门、全层面的利益并使其在预算中都能得到合理的体现。效率原则是指要保证委员会的工作效率。这决定了成员数量不宜过多，要做到精干、高效、统一。
二、预算制定流程的重构
计划经济时期通常是由上级部门确定预算指标的总量，然后分解到各职能部门。这种“自上而下”的预算制定流程能够将企业目标直接体现到预算之中，体现了预算的强制性和权威性，但由于这种预算流程对基层信息的掌握有限，容易脱离实际，使预算难以发挥其计划、协调和控制作用。
在对“自上而下”制定流程批评的同时，不能简单地选择“自下而上”的制定流程，“自下而上”即由各职能部门提供相关信息，预算委员会（或上级部门）进行综合，确定预算总量，再分解到各职能部门，这种方式虽然在一定程度上克服了严重脱离实际的问题，但在信息的交流上仍然是远远不够的。
笔者认为，预算的制定应当是各参与方之间重复博弈的过程，在这个过程中，信息流动是多向的，也是反复的，直至达到最后的一致。笔者对预算制定流程进行如下设计：（1）首先由预算委员会提出关键性指标，如销售量、销售价格、生产成本、目标利润等，但不必确定具体数值；（2）将这些指标交由各职能部门充分讨论，直至形成一致意见，委员会需对讨论过程进行指导和监督；（3）预算委员会据此确定预算总量指标，并初步分解到各职能部门；（4）各职能部门根据分解的预算指标分别制定本部门的预算，并交预算委员会审核和汇总；（5）预算委员会据以编制全面预算，并分发各职能部门。
三、预算编制基础的选择
现行预算一般以年度为基础进行编制，这种编制方法即历年制易于理解及用于业绩评价，但历年制并没有充分的理论依据，因为企业的经营活动并不是以年度为周期，企业活动或成果在年度与年度之间并不存在着明显的规律性。根据企业长远的发展状况和战略目标，企业编制长期的战略预算尤为必要，因为长期预算是现代化科学管理的必然要求。企业通过编制长期预算，对长期的经济环境及其对企业可能产生的影响和企业应采取的对策进行预测，将长远计划分解为具体指标，不仅在观念上为企业经营活动提供指导，更从具体指标上防止企业行为的偏向，以防止企业短视行为对长远目标的影响。
既然历年制不适合于长期预算，笔者认为，应以企业周期（包括企业生命周期和产品生命周期）为预算编制基础的周期制来替代历年制。因为企业周期是对企业环境和企业行为的规律性描述，是对未来企业所面临的不确定性进行的概括性的分类。周期制将使企业在对未来预测时首先明确企业现时所处的周期阶段，根据企业环境和企业活动的周期性规律，对未来状况进行预测，使预算更加符合实际。同时战略管理的一个重要实现方式就是实行周期战略，即以企业周期为基础确立企业在各周期和同期的各阶段的发展战略，这就更加要求企业采用周期制来编制预算。
笔者提出周期制并不是为了否定历年制，而是对历年制的完善，使之在发挥原有功能的基础上更加切实可行。鉴于历年制在计划、统计等方面发挥的作用，周期制与历年制要相互补充，互为表现形式。
中天恒咨询管理（预算管理）http://www.zthcounseling.com
四、预算管理实施的思考
（一） 避免目标置换
预算目标从属于、服从于企业目标，但在企业活动中常常会出现严格按预算规定，始终围绕预算目标，而忘却了首要职责是实现企业目标的状况。究其原因，一是没有恰当掌握预算控制力度，二是预算指标没有很好地体现企业目标的要求，或是经济环境的变化造成预算目标和企业目标的偏离。为了防止预算控制中出现目标置换，一方面应当使预算更好地体现计划的要求，另一方面应适当掌握预算控制力度，使预算具有一定的灵活性。
（二） 避免过繁过细
有些企业认为，预算作为管理和控制的手段，应对企业未来经营的每一个细节都作出具体的规定，实际上这样做会导致各职能部门缺乏应有的余地，不可避免地影响企业运营效率，所以预算并非越细越好。究竟预算应细化到什么程度，必须联系对职能部门授权的程度进行认真酌定，过细过繁的预算等于让授权名存实亡。
（三） 避免因循守旧
预算制定通常采用基数法，即以历史的情况作为评判现在和未来的依据。如职能部门用以前年度的日常支出作为预算编制标准，职能部门就有可能故意扩大日常支出，以便在以后年度获得较大的预算支出标准。因此，必须采取有效的预算控制措施来避免这一现象，如通过详尽报表内容，健全报表体系等方法减少人为因素，提高精确性和科学性。
（四） 避免一成不变
预算制定出来以后，预算执行者应当对预算进行管理，促进预算的实施，必要时可根据当时的实际情况进行检查、修订和调整。尽管我们在制定预算时预见了未来可能发生的情况，并制定出相应的应变措施，但预算一方面不可能面面俱到，另一方面情况在不断变化，总有一些问题是不可能预见到的。故预算管理不能一成不变，要对预算进行定期检查，如果情况已经发生重大的变化，就应当调整预算或重新制定预算，以达到预期目标。
编辑本段企业在预算管理方面存在的问题
1、不进行预算；
2、只有预算编制，没有执行控制分析考核等整个管理过程；
3、虎头蛇尾，开始振振有辞，未到年中就悄无声息；
4、走两个极端：要么定得太高无法执行，要么定得太低没有动力；
5、只停留在财务预算，真正做到生产、业务、物流等全面预算的甚少；
6、没有很好的执行机制，预算的编制和管理过程随意性很大，无法起到应有功效；
7、高层领导对预算管理的重视不够，认识不足；
8、没有将预算作为企业经营管理的重要模式来看待和执行；而看作一个财务的局部工作；
9、没有建立起包括组织、流程、方法、工具、数据等8大要素在内的预算管理体制，导致预算最终不能很好地执行；
10、没有调动整个企业全部门全员参与和执行，而是简单看作财务部门的事。

㈨ 区财政局怎样深化预算管理体制改革

以下资料仅供参考。
今年以来，按照公共财政和新《预算法》的总体要求，市财政局不断深化预算管理各项改革，加强制度建设，规范业务流程，完善内部管理，采取八项措施，深化财政预算管理改革，为建立全面规范、公开透明的现代预算制度迈出了坚实的一步。
一是完善制度。制定印发了《铜川市人民政府关于深化预算管理制度改革的实施意见》，《意见》从完善政府预算体系、积极推进预决算公开、建立跨年度预算平衡机制、推进专项资金管理改革等16个方面做出了明确规定，为建立全面规范、公开透明的预算制度提供了制度保障。

二是单独编列“四本”预算。按照新修订的《预算法》和《国务院关于深化预算管理制度改革的决定》，编制了2015年预算，进一步明确了一般公共预算、政府性基金预算、国有资本经营预算、社会保险基金预算的收支范围，单独编列“四本”预算，将政府的收入和支出全部纳入预算管理。加大政府性基金预算、国有资本经营预算与一般公共预算的统筹力度，通过财力统筹将公共财政资金更好地保障百姓享有的基本公共服务。

三是全面公开政府预决算信息。对预算公开的内容进一步规范和细化，政府预决算、部门预决算和“三公经费”预决算全面公开，内容细化到经济分类的款级科目，所有的基层单位实现了全覆盖，切实保障人民群众的知情权、参与权和监督权。

四是规范地方政府债务管理。修订完善了《铜川市政府性债务管理办法》，对政府债务的举借、担保、偿还、存量债务处理、风险预警、监督管理等提出了明确要求。对全市存量债务进行清理甄别，严格区分债务类型，对债务实行限额管理。稳步推进债券置换工作，切实降低债务风险。

五是改进预算管理和控制。为了提高预算编制的前瞻性，制定印发了《铜川市人民政府关于实行中期财政规划管理的实施意见》，并在布置2016年市本级部门预算时，同时布置了2016-2018年三年滚动预算，探索建立跨年度预算平衡机制。

六是加大财政存量资金清理。为了进一步做好财政存量资金盘活工作，制定了盘活财政存量资金贯彻落实意见和专项检查实施方案，对市级部门和所有区县开展盘活财政存量资金专项检查，通过清理盘活存量资金，保证了重点支出的需要，有缓解了财政支出压力。

七是全面推行零基预算。编制市级部门预算时，对财政专项资金，打破基数，全面推行零基预算，按项目轻重缓急，统筹安排，有保有压，有增有减，建立绩效，确保财政资金花出效益。对项目支出中涉及人均费用达标或与财政支出比例挂钩的项目予以清理，保证重点支出的需要。

八是改革和完善市以下财政转移支付制度。积极推进地区间基本公共服务均等化，保障和改善民生，落实宏观调控政策，促进全市经济社会健康发展，制定出台了《铜川市人民政府关于改革和完善市以下财政转移支付制度的实施意见》，为建立规范高效、责权明晰的财政转移支付制度夯实了基础。

㈩ 2015年地方政府债券怎么发

刚刚通过的2015年预算报告提出，2015年地方公共财政赤字5000亿元，政府性基金收支差额1000亿元，国务院均批准通过发行地方政府债券予以弥补。之前，财政部新闻发言人在两会期间的记者招待会上宣布，“报经国务院批准，近期财政部已下达地方存量债务1万亿元置换债券额度，允许地方把一部分到期的高成本债务转换成地方政府债券”。
“上述地方政府债券各有用途，预计绝大部分都将采用地方政府自发自还的方式发行。”中债资信公共机构首席分析师霍志辉说。
霍志辉介绍说，按照新预算法第35条“经国务院批准的省、自治区、直辖市的预算中必需的建设投资的部分资金，可以在国务院确定的限额内，通过发行地方政府债券举借债务的方式筹措”的相关规定，今年国务院批复分别发行5000亿元地方政府一般债券和1000亿元地方政府专项债券。
需要指出的是，从2015年起，我国对地方一般债务比照中央国债实行余额管理，在限额内当年到期债务可以借新还旧，不再采取在发债额中扣抵，这也就意味着，今年发行的5000亿元地方政府一般债券将不包含2015年到期地方债券还本支出的资金。因此，整体来看，2015年预算报告中提到的地方政府一般债券5000亿元和专项债券1000亿元，将分别按照新预算法规定用于预算内必要的建设投资支出，以及有一定收益的公益性项目建设支出。
“发行1万亿元的置换债券，则是我国稳步解决地方政府存量债务偿还问题的有力举措，也是中央加强地方政府性债务管理思路的一贯延续。”霍志辉说，去年国务院发布的“43号文”《关于加强地方政府性债务管理的意见》明确提出：“对甄别后纳入预算管理的地方政府存量债务，各地区可申请发行地方政府债券置换，以降低利息负担，优化期限结构，腾出更多资金用于重点项目建设”。因此，此次国务院批复1万亿元置换债券额度将全部用于置换地方政府一部分到期的高成本债务。这只是债务形式的变化，不增加债务余额，也不会增加今年的财政赤字。同时，由于地方政府存量债务目前尚在清理甄别过程中，未纳入财政预算报表中，这1万亿元的置换债券在2015年预算报告中无法体现。
霍志辉表示，作为信用债券的一种，地方政府债券一直是在交易所和银行间市场进行公开发行，由市场投资者进行购买。
2014年财政部已在10个省、市试点地方政府债券自发自还。而财政部部长楼继伟在此次两会期间的答记者问时明确提到“今后绝大部分都准备要地方自发自还了”。因此，可以预计，2015年的地方政府一般债券5000亿元和专项债券1000亿元将会进行公开发行，且绝大部分都将采用自发自还的方式。
“既然‘43号文’已经明确地方政府可以发行债券置换存量债务，那么批复的1万亿元置换债券实质上就是地方政府发行的用于置换存量债务的一般债券或专项债券。”霍志辉分析道，比照国债余额管理的规定，只要在限定债务余额内，地方政府可根据自身置换需求，在国务院批复的额度内自行选择一般债券的发行规模。而考虑到目前地方政府存量债务中有很大一部分是政府融资平台通过土地抵质押贷款而形成的，因此以未来土地出让收入为支撑发行专项债券来置换高成本债务也将是地方政府较好的选择。“市场传言的由中国人民银行直接购买置换债券并不可行。置换债券将按照正常的地方政府债券发行程序，在交易所或银行间市场发行，由市场投资者选择购买，且预计绝大部分也将采用自发自还的方式。”他说。