保险公司扁平化管理

❶ 什么是扁平化管理

扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。

扁平化管理是相对于等级式管理构架的一种管理模式。它较好的解决了等级式管理的层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下等弊端，加快了信息流的速率，提高决策效率。

(1)保险公司扁平化管理扩展阅读

在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。

扁平化趋势表现在：渠道层级减少，渠道缩短，而渠道宽度大大增加。扁平化销售渠道最显著的特点，一是渠道直营化；二是渠道短宽化。扁平化管理的应用条件有：

1、能突破传统的管理理念和文化束缚，形成系统的管理理念。

2、管理流程能较好地实现扁平化设计。

3、分权与集权能较好地融合。

4、学习型员工和管理团队能够在较好的企业文化背景中存在。

5、计算机网络技术能在企业得到较全面的应用。

❷ 经常听到公司实行扁平化管理，这个扁平化到底是什么意思

扁平化是一种理念和思路，一个企业层级能压到多扁，这个跟每个企业的特点及管理水平有关。所以，一个企业很难定义自己是“扁平型”企业，只能说"致力于扁平化“，因此题主领导的这个托词还真是值得商榷。

扁平化管理的核心在于沟通环节精简及反馈高效。CEO与部门负责人，部门负责人与员工，这已是极高效的扁平化机制。目的是高效沟通和传输，绝对不是越级干涉、越俎代庖，就你领导而言，已越界。建议详细研究所在企业管理机制，再做定夺。扁平化管理不是越级管理的借口，而是思考如何能够高效的管理。

❸ 什么叫扁平化管理公司实施这种管理模式会带来什么样的效果

扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
扁平化得以在世界范围内大行其道的原因，一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化；三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。 在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。 以产品销售渠道的扁平化为例，传统的销售渠道是多层次批发，渠道层次多，环节多，渠道长，渠道链上的经销商数目呈指数级数发散，这是一种典型的层级结构组织形式。但当前大多数优秀企业已经摒弃了这种渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。 扁平化趋势表现在：渠道层级减少，渠道缩短，而渠道宽度大大增加。扁平化销售渠道最显著的特点，一是渠道直营化；二是渠道短宽化。

❹ 保险公司中层干部任职

一、明确中层干部的定位
中层干部包括基层站所负责人，在组织体系中，对上负责决定决策的落实，对下担当管理者的责任，是工作落实者和部门管理者，在单位处在“上传下达”的位置，起着承上启下的作用，也是一个磨砺人、锻炼人、提高人的岗位。大家常年工作在一线，看似权微言轻，但直接与客商、企业、群众打交道，工作态度的好坏、服务水平的高低，代表着部门乃至县委、县政府的形象，对于服务对象而言，作风好坏、能力强弱直接影响工作部署的执行效果，以及群众对政府部门的看法和感受。
近年来，县委、县政府围绕全县工作大局，不断加强干部人事制度改革，在育人、评人、选人、用人机制上不断进行探索和创新，如领导干部年度综合考核机制的建立和完善，正科职后备干部的公开选拔，打破身份界限、选拔优秀事业单位干部进入镇和县直单位领导班子，加大干部交流力度等，通过一系列的机制和制度的创新，较好地激发和调动了干部干事创业的积极性，全县干部队伍的工作作风进一步转变，执行力进一步增强，工作效能进一步提升，全县发展环境得到进一步优化，可以说，全县干部队伍的主流是好的。在肯定成绩的同时，我们也应清醒地认识到：目前，全县干部队伍建设与发展需要和群众愿望尚有一定差距，表现在中层干部队伍中，仍存在工作执行上的不到位，工作效能上的“冷、拒、横、推”习气和利用职权上的“吃、拿、卡、要”等现象，这些现象，有些是共性的，有些是个性的，不仅外来客商提的较多，就连我们自己的干部也感到不满意，已经与周边县区你追我赶的发展形势不相适应，与干部自身的良知和内在责任感不相适应，更与南陵的发展需求不相适应。有差距不要紧，关键要正视差距，找准原因，切实加以解决。
此次开展的县直单位中层干部社会测评活动，是把中层干部的评价权交给服务对象，让考评结果与单位领导的连带责任相挂钩，目的就是通过社会测评来评科长、抓局长、带全县、促发展，解决少数中层干部不作为、慢作为、乱作为等“中梗阻”现象，真正达到“建好中层，赢在执行，促进发展”的效果。
因此，我们中层干部要明确自己的定位。我想有两句话送给大家：服务人民群众，助推经济发展。这就是我们中层干部的工作定位。因为人民群众是我们的衣食父母，经济建设是我们的工作中心，有了准确的定位，大家就能找准自己在全县工作大局中的位置。有为才有位，无为就无位。只有切实转变工作作风，增强工作执行力，提高服务经济发展的能力和水平，才能真正让县委、县政府放心，让广大群众满意。
二、当好中层干部应处理好的几方面关系
中层干部承上启下，起着“二传手”的作用。一个优秀的二传手，能让单位领导舒舒服服“扣球”，让下属轻轻松松“接球”。当好中层干部，对于搞好一个科室、一个单位仍至全县的工作至关重要，应着重处理好四个方面的关系：
一是责任心与执行力的关系
一个人对事业、对工作的责任心，往往同执行力是紧密相连的。执行力是体现中层干部责任心的行为方式之一。作为一名中层干部，对于工作的态度，首要的是要考虑如何认真完成任务，提高执行力。我县的中层干部队伍总体是好的，不是没有能力干事，也不是干不了事、干不成事，而是少数中层干部责任心不强，缺乏大局意识，对待工作，有利争着上，难事绕道走，或以部门利益为中心，表面上答应得很好，就是看不到行动，致使工作部署流于形式，没有落实；还有一些干部对待工作，不是执行不坚决，就是落实不彻底，总是打点折扣；本是职责和能力范围内的事，也要等到领导出面、批示才办。对此，必须引起我们的高度重视和深刻反思，做到有则改之，无则加勉。今天借此机会，我要向大家推荐两本书，《做最好的中层》和《执行重在到位》。这两本书的作者是吴甘霖，现任甘霖智慧国际培训机构理事长，是一位著名管理学家和培训师。《做最好的中层》一书，结合古今中外大量生动鲜活的案例，讲述了中层应该“怎样想”、“怎样做”、“怎样超越”，对做最好的中层，给出了要有“大境界、责任感、创造力、忠诚度”
的答案；另外，在《执行重在到位》一书中，提出中层干部“执行要到位，责任先到位”、“执行不到位，等于没执行”等一系列观点，并在海内外第一次明确提出了一流执行力的三个标准，即：保证完成任务、以合适投入获得最大成效。对于这两本书，希望大家看一下，或许能从中得到启发和受益。
二是接受工作部署与同领导研究工作的关系
接受领导工作部署与同领导一道研究工作是不同的，应该加以区分。接受领导部署的工作任务时，领导怎么交办就应该怎么执行，错了，上级负责；作为下级，只能服从，不能说我不办，或者说我不能办，如果这样做，就是违反组织原则。研究工作，是同领导一起商量问题，或者领导虽然有了一个基本想法，但是还没有最后拿定主意，还想听听多方面的意见，特别是不同的意见。这时候，有什么想法都可以提，反对的意见也可以提。讨论定下来之后，有意见可以保留，但在行动上必须服从。若不服从，不执行，或另搞一套，就是违背组织原则。
三是继承与创新的关系
作为中层干部，认真贯彻县委、县政府的决策，这是最基本的素质体现。作为中层干部，在贯彻决策的同时，还应当结合本单位、本岗位实际，认真总结经验，查找存在的不足和问题，及时进行整改，创造性地开展工作。一个单位和部门，工作有创新、有特色，很大程度上在于中层干部的调查研究、思考和探索。我认为，要想干的事情总是有办法的，不想干的事情总是有理由的。目前社会处于转型期，矛盾无处不在、无时不在。这就要求我们中层干部尽可能找准理由，多想办法，把事情办成，在解决矛盾、破解难题、推进工作中，不断提高自身的能力和水平，同时善于开拓创新、创造特色，推动本部门本单位工作上新台阶。
四是工作与学习的关系
勤奋学习是党员干部增强党性、提高本领、更好工作的前提，是内修身、外创业的重要法宝。中层干部既要努力工作，又要善于学习，这不仅是提高自身综合素质和能力水平的需要，更是建立学习型机关、学习型社会的需要。作为中层干部，要切实重视向书本学习，向群众学习，向实践学习。向书本学习，就是要养成良好的读书习惯，结合工作实际，需要什么学什么，不断提高理论水平和业务能力。向群众学习，就是要尊重群众的意见，尊重群众的首创精神，坚持“从群众中来，到群众中去”的工作路线。向实践学习，就是要善于总结成功的经验和失败的教训。只有善于学习的人，才能善于工作。
三、怎样当好一名合格的中层干部
如何当好中层干部，我认为心态最重要。因为心态是一个人的心理状态，是一个人思想、意志、性格、能力等综合素质的集中体现。胡锦涛总书记曾强调指出：“心态决定状态”。从这个意义上来讲，对于中层干部，心态决定着工作状态，甚至影响着全县的发展。因此，中层干部应从三方面着手，履行好工作职责。
（一）立足岗位，增强工作责任心
责任心是一名中层干部成功、成熟的必备品质和意识。英国首相丘吉尔曾说过：“伟大的价值在于完成责任”。人的一生时刻面临着两大课题，这就是为人和处事。要把这两大课题解决好，需要责任心来支撑。这次全县社会测评活动，测评结果将由服务对象直接来确定，选择的对象都是直接为基层、为企业、为群众服务的中层干部，可以说，你们是县委、县政府服务群众、服务企业的“窗口”和“代言人”，只有做到真干事、多干事、快干事，该办的事要无条件去办，可办可不办的事要积极去办、难办的事要想方设法去办，没有办过的事要探索去办，遇事要多说怎么办，少说不能办。只有这样，才能体现活动效果，发展环境才能真正改善。
南陵大发展为的是南陵人民的幸福，大发展是靠一件件关系百姓切身利益的小事累积而成的，有些事，看似虽小，但事关百姓利益，影响发展环境；群众总是从身边看得见、摸得着的事情，来考察我们的爱民之心和为民之责，这不仅是对我们工作落脚点的拷问，更是对我们工作作风的检验。古人云：“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”。很简单的一件事情，为什么非要等老百姓投诉了，媒体批评了，上级指示了，才想尽办法去解决，为什么自己不能主动解决，是我们没有能力做好这件事，还是不会做，或者是根本就没想过要做呢？
责任心最根本的是体现在对人对事的“认真”上。毛主席曾经说过，世界上怕就怕“认真”二字。因为，认真，是一种修养，是一种境界，是一种价值，是通往成功的阶梯。中层干部要注重提高道德修养，谨慎对待自己的一举一动、一言一行，谨慎对待工作、生活、家庭、朋友；对待个人利益不争抢，对待工作想在前，对待任务干在前，对待责任担在前。
（二）坚定信念，形成积极向上的进取心
进取心是指坚持不懈地向新目标追求的心理状态，表现为一种奋发向上的人生态度和不断开拓的精神状态。
分析我县少数中层干部的不作为、慢作为、乱作为等“中梗阻”现象，原因之一就是进取意识不强。一些干部在同一岗位任职时间较长，认为自己经验丰富，工作流程熟悉，易得过且过，不思进取，干事没有激情和干劲，议论是是非非倒是热情高涨。个别干部总以为自己工作还可以，取得一点成绩就骄傲，干一点事就提要求，甚至安于现状，工作被动应付；有的思想颓废，甚至假公济私，以权谋私。为此，县委在加强中层干部管理上也进行了一些积极的探索和改革，如在县农委先期进行的扁平化管理、大科制改革，全县中层干部社会测评活动以及对县政府机构改革中新设立的科室负责人需进行竞争上岗等，目的之一，就是要激发我们中层干部队伍的潜能、活力和进取心。
作为中层干部，要保持好一种良好的进取心，首先，要树立干事是硬道理的观点。小平同志说过，世界上的事情都是干出来的，不干，半点马克思主义都没有；不干，于事无成，于己荒废，于组织和群众更是无法交待。第二是干工作一定要投入，要有开拓创新、不懈追求的激情。只有全身心地投入，才能团结科室同志一道，齐心协力，努力完成工作。第三，对待事业和工作一定要勇于负责。只有接受任务不讲条件，执行任务不讲借口，完成任务追求圆满，才能干好工作、成就事业、服务好群众。如果三心二意、漫不经心地对待服务对象，不仅工作受影响，荒废才华，黯淡人生，心态陷入烦闷消沉，自己的幸福感也会大打折扣。
（三）勤奋工作，始终保持一颗恒心
持之以恒是落实好工作的最有利的保障。应把握好以下三个要点：一是要始终把群众真正挂在心上。我们作为人民的公仆，是以服务群众为天职，服务群众的职责履行得越好、工作越出色、贡献越突出，我们就越能得到组织的信任，越能得到群众的拥护，我们的人生之路、发展进步，就会越富有生机和活力。二是要敢抓敢管。我们的科长们既是工作落实者，又是部门管理者。所以，不仅自己要努力工作，更重要的是要加强对本科室（或二级机构）人员的管理和教育，以身作则，带好队伍，明确岗位责任，促进规范运行；即便自己工作完成再好，若本科室人员出现工作失误，对于你来说也是失职。第三是始终以工作为上，增强工作的使命感、光荣感，既干之，即安之。对待工作，不能凭兴趣，觉得有个人显绩的就热衷干，否则就不愿干；更不能遇事先算计个人得失，看是否会得罪人、能否为自己“功劳簿”加分，然后再决定是推、是拖、还是干。
四、为中层干部成长提供良好的工作环境
中层干部的成长，除自身努力外，离不开部门领导的示范带动、关心以及县委的关怀。因此，良好的工作环境事关中层干部的健康成长，须认真做好以下三方面工作：
（一）部门领导要切实带好头，发挥示范作用
一是要带好提高执行力的头。全县各级领导干部一定要进一步增强做好本职工作的责任感、使命感和紧迫感，从南陵发展的大局出发，真正变“被动抓”为“主动抓”，不折不扣地抓好本部门、本单位的工作落实，不折不扣地谋划好加快发展、推动工作的方法和措施。
二是要带好勤政廉洁的头。“公生明，廉生威”，作为领导干部，一要干净，二要干事。干净了就有形象，就有威信，就有助于干成事。对待工作应当坚持高标准，严要求，精益求精，而不是高高在上当官做老爷。要用好权，把心思、精力和智慧用在工作上，用在为群众办实事、谋利益上。
三是要带好实事求是的头。实事求是是我们党的优良传统，也是作风建设的根本要求。现在有少数领导干部喜欢搞表面文章，工作起来沉不下身子，对上一本账，对下一本账。这不仅对工作和自已不利，对中层干部也会产生不良影响。作为领导干部，应该倡导实事求是的工作精神，把精力放在掌握工作情况、摸清工作规律上，做到察实情、办实事、求实效。
（二）部门领导要切实关心、带领好中层干部
工作上要关爱中层干部。要合理安排，使人尽其才、才尽其力，绝不能“累死”实干人、“养肥”闲散人。要关爱中层干部的身体健康，有条件的，要及时督促他们定期体检。要时刻关注中层干部的思想动态和工作情况，在出现困难时，多给予支持和帮助，在遇到委屈时，多给予关心和鼓励，在发生失误时，多给予体谅和指点。
生活上要关心中层干部。一名优秀的中层干部，人格魅力上往往表现为严于律己，无私奉献，很多时候都是亏己以待人，本应属于自己的让给别人，或接济别人。因此，单位主要领导干部要经常关心中层干部的生活，绝不能装聋作哑，要尽己所能，真心实意为他们排忧解难，绝不能让中层干部既流汗又流泪。
（三）县委将积极探索关怀中层干部的新机制
近年来，县委始终关注着中层干部队伍的成长，在提拔使用、教育培训等方面进行了有益探索，为营造干事创业的良好氛围起到了积极的作用。今后，还将从以下四方面进一步采取激励关怀措施：
思想上关爱。对在此次中层干部社会测评和“群众满意基层站所”民主评议活动中涌现的先进人物和典型事迹，将通过各种新闻媒体进行宣传，让全社会更多地熟悉中层干部、支持中层干部。
生活上关心。一是设立“谈心日”。县直单位主要负责同志每月要定期与中层干部交心谈心一次，沟通思想，释疑解惑，肯定成绩，指出不足。二是下好“及时雨”。对家庭有困难的中层干部，组织上要提供必要的援助。
工作上关照。一是“育苗子”。县委组织部将结合每年的全县领导干部主体培训班次，吸收部分表现优秀的中层干部参加。二是“压担子”。要把有发展潜力的优秀中层干部，根据工作需要，安排到县重点工程和经济建设主战场经受考验、积累经验。三是“指路子”。对中层干部在成长过程中遇到的疑难和机遇，要积极为其排忧解难，指明方向。
政治上关怀。对表现突出、群众认可的中层干部，在提拔使用干部时优先考虑。属于垂直管理部门的，积极向其主管部门推荐使用。同时，进一步加大中层干部交流的力度，把本系统或跨系统交流作为重点。
同志们，县委对干部一向是关心的，对中层干部的成长寄于了厚望。面对当前良好的发展机遇和繁重的工作任务，我们一定要自觉地把自己同全局工作联系起来，大力倡导敬业、精业、勤业、创业精神，真正把每个岗位看作是服务的载体和奉献的平台，做到想干事、会干事、干成事、不出事，始终保持积极向上、昂扬奋进的精神状态，书写出南陵大发展的新篇章。

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❺ 扁平化管理要注意哪些问题

一、扁平化管理给员工带来的问题:
1、晋升更加困难
原来10年跳5级，现在只能跳2级，晋升周期变长。
2、晋升后很难适应新的职位
由于等级的减少, 缺少一种循序渐进的成长过程，成长跨度过大，员工往往不能胜任新的职位。
3、工作任务更加繁重
和其他公司相比，同样的职位做的工作更多。
4、缺少核心竞争力
个人精力被释放的权利和更多的义务所消耗，缺少某一领域的持续关注度，做的工作不能对某一方面更专注。
5、得不到有效的指导
团队中低层管理者变少, 每个管理者负责的员工数量增多，事必会减少对每一个员工的关注程度。
二、扁平化管理给公司带来的问题:
1、人员替换成本变高
扁平的管理压缩后, 权利被集中在仅有的几个层次上，对于某一层次的人来说， 需要掌握的技能更多，一旦需要替换人员， 很难找到合适人选。
2、人才流失
更加少的等级和过多的竞争导致人才的流失。
3、有效沟通减少。
由于管理范围的加大, 管理者精力更加分散, 沟通时间和向下关注度减少。

❻ 扁平化管理的缺点是什么

由于管理幅度较宽，权力分散，不易实施严密控制，加重了对下属组织及人员进行协调的负担。

• 主管人员的管理幅度大，负荷重，精力分散，难以对下级进行深入具体地管理；

• 对主管人员的素质要求高，而且管理幅度越大，要求就越严格、越全面。当缺乏这样的主管时，只得配备副职从旁协作。这样，正副职之间的职责不易划清，还可能产生种种不协调的现象；

• 主管人员与下属结成较大的集体，随着集体规模的扩大，协调和取得一致意见就会变得更加困难。

(6)保险公司扁平化管理扩展阅读：

由于实施“面对面”的管理，大量的数据和管理信息的交流只能在决策者和所面对的管理部门之间进行，而部门与部门之间的信息资源的交流及相互调用亦只能通过决策者来进行。此时的决策者在扁平化管理平台上的主要“功能”只起到一个“数据库”（存储和交换信息资源）的作用，无法集中有限的精力去研究企业的市场对策和企业发展的战略问题。

面对企业内部各种管理信息流（资金流、物资流、计划流……）的迅速汇集，决策者如何把握时效，有序整合相关的数据，合理配置企业资源，提高决策效率，这是实施扁平化难点所在。

❼ 什么是“扁平化”管理

扁平化管理就是取消繁杂的管理架构,缩短信息传递的时间,便于快速反应与管理.”
我们实行扁平化管理有两个极端,一个就是要使权利下移,同时取消臃肿的中层管理；另一个使权利集中到塔尖.实际上这个世界上不存在最先进的管理理念,只有适合的才是最好的.扁平化管理也有他自身的局限性,如果企业不分青红皂白的以自己的方式理解扁平化,盲目的认为扁平化适合于所有企业所有时段,这将会影响企业对市场的反应速度和满足用户的能力,使企业进入一个更为危险的境地.
如何解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题?最有效的办法就是扁平化.当企业规模扩大时,原来的有效办法是增加管理层次,而现在的有效办法是增加管理幅度.当管理层次减少而管理幅度增加时,金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式.
扁平化得以在世界范围内大行其道的原因,一是分权管理成为一种普遍趋势,金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的,而在分权的管理体制之下,各层级之间的联系相对减少,各基层组织之间相对独立,扁平化的组织形式能够有效运作；二是企业快速适应市场变化的需要.传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境,为了不被淘汰,就必须实行扁平化；三是现代信息技术的发展,特别是计算机管理信息系统的出现,使传统的管理幅度理论不再有效.
在传统管理幅度理论中,制约管理幅度增加的关键,是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系,而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解.
以产品销售渠道的扁平化为例,传统的销售渠道是多层次批发,渠道层次多,环节多,渠道长,渠道链上的经销商数目呈指数级数发散,这是一种典型的层级结构组织形式.但当前大多数优秀企业已经摒弃了这种渠道形式,而代之以扁平化的渠道形式.
扁平化趋势表现在：渠道层级减少,渠道缩短,而渠道宽度大大增加.扁平化销售渠道最显著的特点,一是渠道直营化；二是渠道短宽化.
在因特网和电脑异地联网成为可能之前,市场信息的传递只能通过电话、传真、信函等方式进行,公司难以对众多经销商提供的、来自市场的大量原始信息进行处理,企业的信息反应能力极度缓慢.在当时情况下,金字塔型的渠道结构有利于信息的处理.随着信息技术的发展,现代网络技术和功能强大的营销管理软件能够对众多经销商反馈的大量信息进行快速处理,并能通过因特网将企业的信息“集群式”?即在同一时点向所有对象传送信息?传递给经销商.因此,渠道扁平化过程中所遇到的信息的传递与处理问题,能够通过现代信息技术迎刃而解,这极大地推动了渠道扁平化趋势的发展.
虚拟扁平化
虚拟扁平化是在传统金字塔组织结构的基础上,应用现代信息处理手段达到扁平化的基本目的.即在传统层级结构的基础上,通过计算机实现信息共享,不必通过管理层次逐级传递,从而增强组织对环境变化的感应能力和快速反应能力；通过计算机快速和“集群式”的方式传递指令,达到快速、准确发布指令的目的,避免失真现象.
虚拟扁平化最典型的案例子微软的“数字神经系统”.微软的日常工作都在“数字神经系统”之上,数字可以告诉你许多故事,帮助你决策.微软的数字神经系统一个最大的好处是,它能让坏消息传得快,当公司的肌体任何地方出了问题,就不会等一级一级汇报上来、等问题大到无法解决时才被决策者发现.
首先,扁平化管理适合于IBM这样的大象型公司,而不是略有规模的公司.因为IBM由于公司规模大导致公司层级太多,最高决策者的指令要通过18个管理层最后传递到最基层的执行者,所以经常导致信息失真而无法更好的面对市场变化,而略有规模公司却不存在这种情况,总共就没几个层级而还要盲目实行扁平化就有问题了
第二、扁平化管理实际上是权力中心下移,尽量减少决策在时间和空间上的迟延的过程,错误的扁平化管理却是基于对谁都不放心所以也不放权这个大前提下,为满足自己的管理欲望、享受个人英雄主义,打造更牢靠的一言堂所寻找的借口.在这种企业的运做中,不是精减管理阶层把权力中心下放,而是彻底取消管理阶层把权力高度集中,这样的结果是使公司整个的中层管理处于无作为状态,严重违反了分工合作、分层负责的扁平化管理精神同时也扼杀了员工学习成长的机会.
实际上这个世界上不存在最先进的管理理念,只有最适合企业自身发展需要的管理手段,扁平化管理也有他自身的局限性,如果企业不分青红皂白的以自己的方式理解扁平化,盲目的认为扁平化适合于所有企业所有时段,那必将进入扁平化管理的岔道,这将会影响企业对市场的反应速度和满足用户的能力,使企业进入一个更为危险的境地

❽ 公司的扁平化管理到底好不好

扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。它摒弃了传统的金字塔状的企业管理模式的诸多难以解决的问题和矛盾。扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

温馨提示：以上解释仅供参考。
应答时间：2020-12-15，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。
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❾ 公司扁平化管理的缺点

公司扁平化管理的缺点如下：
由于实施“面对面”的管理，大量的数据和管理信息的交流只能在决策者和所面对的管理部门之间进行，而部门与部门之间的信息资源的交流及相互调用亦只能通过决策者来进行。
此时的决策者在扁平化管理平台上的主要“功能”只起到一个“数据库”（存储和交换信息资源）的作用，无法集中有限的精力去研究企业的市场对策和企业发展的战略问题。
面对企业内部各种管理信息流（资金流、物资流、计划流……）的迅速汇集，决策者如何把握时效，有序整合相关的数据，合理配置企业资源，提高决策效率，这是实施扁平化难点所在。