保险公司量化管理

Ⅰ 如何对工作进行量化管理

典型的企业战略设定流程注解:请注意经过翻译的策略和相应的衡量标准是如何被属下(也就是整个机构)当做其工作目标的.·营销战略量化管理的一些特点* 量化管理意味着提出数字化的目标量化管理就是提出与目标紧密相联的数字化衡量标准.这是战略实施管理的首要挑战. 如何制订明确的,可以用数字衡量的工作指标,是大多数企业各级经理的工作难点之一.各级经理的日常工作就是要紧紧抓住自己的被衡量的指标, 并且据此设定自己职权范围内的机构的相应指标和衡量标准.* 量化指标在机构中的传递上级的量化指标被当做是下级的实际工作目标,下级又根据此目标定出自己的量化指标,并接着向下传递.这种上级指标转化为下级目标的特性体现了企业经营战略在机构日常工作中的传递,并被翻译成为各级日常可以衡量的工作指导.* 量化管理和信息科学技术的应用量化管理必然带来指标的发布,反馈,分析和据此产生的目标改进,而信息技术的应用就成为管理效率提高的必然要求.企业级信息技术应用带来的高速,准确,实时共享等特点是未来企业战略管理的必需.正是因为这样,营销管理和it技术的结合是必然的趋势,企业营销机构的运转已经离不开信息技术的支持.现在市场中的典型的营销管理系统已经涵盖产品分销和店内管理,物流管理,客户关系管理,销售机构管理等等各方面.·量化衡量指标的设立既然日常管理不是直接衡量销售目标,而是衡量与之紧密相联的工作指标,因此制订良好的工作衡量指标是最重要的一步工作.下表列出了衡量指标设定的一般流程:·下面举一个实例来说明这些步骤是如何完成的: 充分了解营销战略量化管理的必要知识，还必须通过一个模式来使公司与经销商两条力量线形成合力线而作用于市场，实现最佳经销商管理roi。作者简介：穆兆曦 广东优识营销管理和信息技术有限公司 合伙人 优识营销管理培训学院院长 高级咨询顾问 资深培训讲师 －先后为联想集团、美的集团、联合利华、欧莱雅、立白、可口可乐等100多家国内知名企业做过营销管理咨询、营销信息系统规划、营销实战技能培训，具有丰富的品牌管理、销售管理、营销信息系统理论和实战经验。

Ⅱ 量化管理是什么

一、引言 几天前，我和朋友们聊起市场研究。他们公司最近进行了一次品牌方面的市场调研，经过近三个月的时间,花了近五十万人民币。他对我说:“调研出来的结果,无数的图表,纷繁复杂的数字,但是对营销就是没什么用！调研公司的结论始终无法说服我们,而且不切实际,争论之后,调研公司就说宝洁公司就是这么做的,最后我们也没办法,我想问一下你,宝洁公司到底是如何进行调研的？难道一大堆数字真的就可以生成营销策略吗?还是我们不会分析？” 而另一位做市场总监的朋友在与我交流时,告诉我她要辞职了,原因是公司老板就喜欢开会讨论,事无巨细都要花几天的时间全体讨论,她几次建议重大事情进行市场研究,老板都不同意，另她十分无奈；还有一位做销售的朋友告诉我他的销售队伍难于管理,虽然制定了一堆销售指标、一系列的工作表格,然而最终他们的工作模式还是没有改变。他说我他一直希望对销售系统进行全量化管理,但至今效果都不明显。 二、量化管理的在中国 量化管理是许多大中型企业系统建立的重要组成部份之一,许多企业已经开始意识到科学决策的重要性。部份企业己经开始使用调研或数据方式回答或解决营销中的许多问题。但是由于大多营销人员从未接受过量化管理的专业培训,因此导致经常性的错误使用各种量化方法,许多人把市场调研的数据或引用一些表格、指标就当成量化管理的标志。这种表面化的理解使许多企业在引入所谓先进的营销方法后浪费了大量的调研费用、进行大量对营销毫无帮助的市场研究。据统计在中国95%的市场调研对市场营销起不到直接的作用。这样的情况严重影响了许多中国企业市场系统化转型的进程。 三、量化管理结果 古语道:失之毫厘,差之千里。我们不能用照猫画虎的方法来引入现代营销管理系统。那么量化决策与管理到底是什么样儿的呢?在宝洁公司大量的决策过程都是通过量化管理的模式完成的,广告片是否可以投放、包装如何选择、不同的产品概念预期的销售是怎样的.....同样是调研,同样是数据说话,为什么会有完全不同的结果呢? 要说明这个问题,必须要从量化管理的七步基本过程谈起，下面我引用一个案例向大家介绍一下什么是真正的量化管理管理： A公司是一间房地产公司，每个季度都要进行大量的报纸广告宣传。对于广告的投放每个季度内部高层都在营销会议上引起大量的争论。各个职能部门对于广告的作用及投放的方式各执己见，而公司的决策者最痛苦的是他们都是有一定道理的，令他难于抉择。 面对这种情况，一个量化、有效率的管理模式如何建立呢？ 第一步：我们争论的问题是什么？ 1. 广告要不要投？ 2. 投入规模有多大？ 3. 投入的媒介组合有效吗？ 4. 广告本身是否有问题 第二步：问题的核心原因？ 1. 我们投放广告的原因是什么？---------要促进销售 2. 广告如何促进销售？ 3. 最重要的结果是什么？---预购买人群 第三步：模型建立： 1. 预购人群行为模式 2. 广告的作用 第四步：指标确定与标准化 第五步：设计、执行、市场调研 1. 每月进行 2. 主要测量CS，预购时间 第六步：组织管理的配合 1. 制定制度，每月进行小规模市调 2. 每月汇报两个主要指标的变化情况 3. 广告投入应达到CS，每月平均提高不少于5% 4. 小于5%，策略需要调整，大于则继续投放 第七步：建立数据库并建立经验公式 1. 建立CS与销售的量化关系 2. 建立内部信息管理系统，将各月数据汇总 以上这个典型的样板案例，依照七个步骤的一定顺序完成的。经过这个过程，将一个模糊的市场行为目标清晰，可以比较的过程，这才是真正的量化管理。

Ⅲ 量化管理是什么

量化管理是是一种基于系统管理和项目管理的组织问题解决方案，它是从目标出发,以数字为基础，以岗位为操作单元，通过工作量化、能力量化，对关键的决策点及操作流程，实行标准化管控的系统管理模式。
量化管理以管理的三大要素为基础：劳动力（能力）、组织、劳动（工作），通过实现三大要素的量化，全面解决企业在管理过程中遭遇的能力瓶颈、组织整合瓶颈和工作管控瓶颈。
量化管理本质上是一套组织系统的的管理模式，它以组织中的岗位操作为核心，把管理中的核心要素——人和工作，有机契合，将企业层面的任务和目标，有效落实到岗位和个人，全面解决企业在执行力上面临的瓶颈。
量化管理，始创于20世纪40年代，由美国十位退役军官（后被称为“蓝血十杰”），在福特汽车公司率先实施，并经宝洁、惠普、3M、微软等国际公司几十年的实践总结而成，它是一整套把企业建成“百年老店”的“基本法”。量化管理帮助企业实现三大转变：从经营机会向经营能力转变，从经营个人向经营组织转变，从经营产品向经营品牌转变。统计研究表明：成功实施量化管理的企业，都取得了骄人的业绩：年销售增长>20%；年人均利润>20万；员工稳定率>80%；企业年利润率>10%......
量化管理实战专家有赵安学先生。在品牌塑造、新产品上市、销售团队管理、营销系统建设、薪酬体系设计等多个领域，成功辅导多家企业导入实施量化管理，被誉为“新实战派”量化管理专家。

Ⅳ 什么是量化管理

“量化管理”从企业战略目标出发，利用科学的分解方法，推导出确保目标实施的主要工作有哪些，进而通过对这些主要工作进行分类，直接解决了公司组织架构及部门工作职责与目标的之间的关联问题。同时，在目标分解过程中，将公司每个员工的工作与企业目标之间建立起清晰的量化关系，从而解决了员工薪酬与企业目标和个人工作之间的难题，真正做到了薪资的公平、公正、甚至公开。“量化管理模式”还采用“SOP”——“标准操作手册”的形式将企业的大部分关键性工作的执行方法与评价标准固化下来，为企业关键性的执行工作制定了科学的量化评价标准。从而在根本上解决了企业执行力弱的问题。同时，通过大量操作模型的引入，将企业在执行方面的技巧与能力规范和提升到一个全新的层面，不仅仅提高企业中每一位员工的专业水平，最重要的是，保证了企业整体的执行水平在科学系统的运转下，减少了对某些关键人员的依赖，使企业的执行水平从人为保证层面上升到系统保证层面。大大提高了执行水平的可靠性。最后依靠“企业量化管理”模式的引入和使用，使企业每一个员工逐渐形成统一、规范的行为习惯，进而最终形成有利于企业长期发展的“企业文化”。 因此，“企业量化管理”模式适用于那些历经多年风雨，已经逐渐从天天面对企业生存危机的威胁中走出来，进而面临（思考）企业如何持续发展、如何在今后的竞争中保持永久竞争优势的企业。它可以在企业战略制定方面、企业组织规划方面、企业薪酬及人员管理方面、企业营销方法的创新方面，以及企业文化的打造方面，为企业提供科学的设定目标的方法，分解出达成目标的关键途径，对途径中的关键步骤建立量化评价标准，同时以“SOP”的形式将以上工作固定下来，使您的企业从现在的水平上升到系统保证的层面上来。 因此，“量化管理”是所有企业管理者应该学习与接受的先进的管理模式，它将引领你进入一个崭新的领域，从更全面的角度审视你的企业、管理你的企业，它必将成为中国企业管理的最终模式。

Ⅳ 保险公司绩效考核指标及评分标准

施工企业绩效考核制度体系设计
一、绩效考核指标体系和绩效标准的设置
对一个以工程施工为主营业务的企业，其管理的主要环节体现在三个方面，即对项目经理部的管理、对项目工作人员的管理、对公司机关工作人员的管理，绩效考核体系也主要围绕以上三个方面进行设计和建立。
（一）项目经理部绩效考核指标体系
对工程施工项目的管理，是施工企业管理的重头戏，是企业管理的永恒主题。项目经理部是公司为保障一个承包工程项目的有效实施而组建成立的项目管理组织，对项目经理部的考核是施工企业绩效考核的重点。
对项目经理部的绩效考核指标体系，主要包括技术经济方面的数量指标和进行管理工作方面的管理指标，可按履行承包合同所涉及的生产技术指标、安全生产指标、财务管理指标、廉政及文明建设指标、综合管理指标五大项绩效指标来设置。公司战略规划目标和指标、年度经营计划指标、企业文化建设和其他总体要求，基本体现在五大指标之中。另外可辅助设置顾客满意度和员工满意度两个单独调查的子指标，如果设置细些，还可包括信息管理、风险管理、沟通管理、品牌管理等。但从抓主要管理的角度考虑，这五大指标已具体涵盖了其他方面的管理内容。
1.生产技术绩效考核指标体系
公路施工项目生产技术指标体系主要包括生产组织管理指标、进度管理指标、质量管理指标、工程结算计量指标、技术基础管理指标等。
生产组织管理指标绩效标准，主要包括按施工承包合同及项目业主要求，建立健全项目管理机构、制定生产组织计划、组织管理程序措施完善、计划任务落实到位、人力、物资、机械、技术等保障措施完善、项目管理制度建立健全、施工现场准备充分等。
进度管理指标绩效标准，主要包括进度管理计划周密完善、进度计划目标任务分解落实、总体和分项工程开工手续符合规定要求、实际进度与计划进度相符合、项目整体进度满足项目业主要求等。
质量管理指标绩效标准主要包括按ISO9000标准建立健全全面质量管理体系、质量目标任务分解落实、合同设定的质量标准和公司创优目标能够实现、施工质量水平和顾客满意度达到要求、进行了质量管理方面的自检考评、无发生严重不合格和质量事故、无严重质量缺陷等。
工程结算计量指标绩效标准，主要用于工程成本管理控制，包括项目成本结算体系已建立、项目收入和施工成本支出的结算计价体系完善、验工计价、设计变更、工程洽商、施工索赔等报批确认及时准确、对劳务队伍的计量结算方式及单价在劳务合同中明确签订、结算及时准确、机械、材料及其它服务的分供合同签订明确、结算计价准确、项目总体无发生超计量结算现象和亏损现象等。
技术基础管理指标绩效标准主要包括：各种技术资料记录齐全、项目所用原材料、成品、半成品的出厂及检验合格证齐全、各种检测、试验资料齐全、各种检验报告及时报监理工程师签认、隐蔽工程验收及时、积极进行了科技创新、推广了新技术、新材料、新工艺并节约了成本等。
2.安全生产绩效考核指标体系
安全生产指标绩效标准主要包括：安全组织保障体系建立健全、安全责任分解到人、制定了安全重特大事故应急救援预案、开展了安全生产宣传教育活动、对劳务队伍的安全教育培训到位、施工现场安全管理规范、遵守安全生产规程、无“三违”现象、特种设备作业人员持证上岗、高危作业安全保护保障措施到位、经常开展安全生产分析和自查自纠活动、无重大安全隐患、一般隐患问题整改及时、无重特大安全事故等。
3.财务管理绩效考核指标体系
财务管理绩效考核指标体系主要包括：会计基础工作指标、资产管理指标、财务内控指标。
会计基础工作指标绩效标准主要包括：严格遵守了财经纪律、会计核算工作达到了标准化规范化标准、资金管理使用规范、报销审批程序完善、会计账务处理合规、照章纳税、按财务档案的要求标准对财务基础资料进行装订整理归档等。
资产管理指标绩效标准主要包括：项目所用资产管理完好、固定资产购置按规定报批、账物账实相符、无丢失、损毁财物情况、材料收发管理严格、工器具领用使用规范等。
财务内控指标绩效标准主要包括：建立了项目综合预算体系、成本费用支出与预算计划及工程进度配比、无超预算支出现象、管理费用支出合理、成本归集及时、对外经济往来明确签署了合同协议、并严格按合同支付、严格遵守了不计量不结算、不结算不支付的工作程序、无超支付现象等。
4.廉政及文明建设绩效考核指标体系
廉政指标绩效标准主要包括：廉政建设组织机构健全、廉政制度严格落实、建立了公示公开制度、工程结算支付合规、大宗材料通过招标采购、工程资金专户专款专用、无挪用、截留、挤占建设资金、无私设“小金库”、项目管理人员及重要的财务、技术人员无贪污、腐败、渎职、失职现象、群众信访处理及时、无拖欠农民工工资及重大矛盾纠纷隐患等。
文明建设指标绩效标准主要包括：工地文明施工情况良好、积极开展了各种劳动竞赛及文明创建活动、职工文体娱乐活动开展良好、开展了宣传报道和企业文化建设活动、施工驻地干净整洁、规范有序等。
5.综合管理绩效考核指标体系
综合管理指标绩效标准主要包括：加强了对职工及劳务队伍的学习教育管理、无违法违纪及“黄赌毒”现象、企业职工纪律严明、做到有令必行，令行禁止、项目后勤管理规范有序、职工生活有效保障等。
（二）项目工作人员绩效考核指标体系
对项目工作人员的绩效考核是针对公路工程施工项目工作人员的业绩考核评价，是对个人绩效的考核。项目经理部的整体工作体现在每个个人的工作当中，对个人考核绩效标准的设置应在项目经理部绩效标准的基础上进行分解，使其个性化、具体化，一般分为定量指标和定性指标。
1.定量考核指标
定量指标也称客观指标，是指可以数量化的、客观衡量的指标，是项目经理部根据项目施工任务要求下达给工作人员的具体数量指标任务。主要包括进度指标、质量指标、安全指标、工程计量指标等。
进度指标是指根据项目总体进度计划分解落实到具体人头的进度目标。
质量指标是指个人所承担的工作任务完成的质量情况，如合格率、优良品率的实际完成情况，是否有不合格项目发生，有无返工浪费现象等。
安全指标是指个人在生产作业及管理工作中的安全保障程度，安全事故率是否突破了指标要求，是否存在安全隐患，是否发生了安全损失。
工作计量指标是指经确认的个人当月完成的工作数量，是否超额完成或未完成计划任务。
2.定性考核指标
定性指标也称主观指标，其评判主要依赖于考核者个人的判断。主要包括学习及思想表现、岗位职责履行情况、出工出勤、沟通协调、廉洁自律、内务管理、临时性工作完成情况等内容。
（三）公司机关工作人员绩效考核指标体系
机关是企业组织的指挥中枢，在公司正常运转中担负决策、指挥、宏观指导、组织协调、对外沟通的重责。对公司经理层的考核一般由公司董事会或其上级管理机构组织进行，这里只涉及公司机关除高层管理者以外的其他工作人员的考核。由于机关工作主要是宏观经营管理，很多工作不能具体量化，考核指标的设置应以定性指标为主，可参照公务员的考核标准，以德、能、勤、绩、廉为主要内容。
德，是指思想、道德品质表现；
能，是指履职能力和专业能力；
勤，是指工作态度和爱岗敬业表现；
绩，是指工作数量、质量、效率和贡献；
廉，是指廉洁自律方面的情况。
二、绩效考核的程序和方式
绩效考核是企业内部管理的重要举措，企业应成立考核委员会，统一领导和组织全公司的考核工作，并制定详细的考核细则与评分标准。考核成员由公司主管和重要部门负责人组成。
（一）对项目经理部的考核
对项目经理部的考核是对组织绩效的考核，由公司组织实施，包括过程考核和结果考核。过程考核因各施工项目分布在不同地域，一般应以季度为考核周期，对路途遥远、考核不便利的项目，可适当减少考核频次，但原则上至少半年考核一次。考核组成员要亲临施工项目，采取听、问、看、查、测、比、算等方式进行考核。对公司日常掌握的情况，也可作为考核评分的重要依据。对单项指标的考核宜采用量表评分法，最后实行综合加权评分，以得分高低评价绩效状况。过程考核各单项指标所占权重的参考值为：
项目经理部综合绩效考核得分
=生产技术绩效得分×40%+安全生产绩效得分×20%+财务管理绩效得分×20%+廉政文明建设绩效得分×15%+综合管理绩效得分×5%.
对各单项指标中的细项指标权重由施工企业根据实际情况设定。
顾客满意度和员工满意度可采用问卷调查等形式，征询建设单位、监理单位、劳务队伍和企业员工对本项目经理部的评价意见，按5档评分法确定评分，即很满意5分，满意4分，基本满意3分，不满意2分，很不满意1分。调查结果作为绩效考核的辅助参考，作为项目经理部实施持续改进提高的基本要求，一般不与考核得分直接挂钩。
结果考核应在项目竣工后，以审计中介机构审计评价为准，主要考核项目的整体运营情况、对公司下达的目标任务完成情况、对公司的贡献等。
（二）对项目工作人员的考核
对项目工作人员的考核由项目经理部组织实施，过程考核按个人所从事的不同工作岗位按月进行。项目工作岗位一般可划分为生产岗位和管理服务岗位，其考核指标权重也应根据不同岗位进行调整，参考值为：
生产岗位工作人员考核得分
=定量指标×60%+定性指标×40%；
管理服务岗位工作人员考核得分
=定量指标×40+定性指标×60%.
定量指标可根据本人当月承担的计划任务目标完成情况进行测算。对定性指标的考核因主观性较强，为减少偏差，可取考核小组成员对个人评分的平均值，以保证评分的合理性。定量指标和定性指标中的具体细项指标所占权重由项目经理部根据实际自行设定。
对项目工作人员的结果考核以年度为周期，可在月度考核的基础上加和计算。
（三）对公司机关人员的考核
对机关工作人员的过程考核按月进行。各部门工作人员由部门负责人对照考核内容和评分标准进行初评，报考核委员会审定；各部门负责人由考核委员会依据当月各部门的工作实绩考核评分。采用综合加权评分制，各单项指标所占权重的参考值为：
个人当月绩效得分
=德×20%+能×20%+勤×10%+绩×40%+廉×10%
考核等次分为优秀（90分以上），良好（80～90分），合格（70～80分），基本合格（60～70分），不合格（60分以下）。
对机关工作人员的结果考核以年度为周期，可在月度考核的基础上加和计算。（下转第38页）（上接第29页）
三、考核结果与奖惩机制有机结合
绩效考核只有同薪酬机制和奖惩机制相挂钩，才能起到应有的作用。
（一）过程管理绩效考核同绩效工资发放挂钩
1.公司对项目经理部的过程管理绩效考核结果直接与该项目经理部经理班子成员（主要包括项目经理、副经理、技术总工、质检负责人等）的绩效工资挂钩。如当考核总评分为80分以上时，不奖不罚；考核总评分为60分以下时，视为不合格，扣除全部绩效工资。60～80分之间的绩效工资参考计算式为：
本月（或本季度）绩效工资实发额
=绩效工资标准额－绩效工资标准额／20×（80－考核得分）
2.项目经理部对项目工作人员的过程管理绩效考核结果直接与本人当月绩效工资挂钩，绩效工资参考计算式同上。
3.公司对机关工作人员的过程管理绩效考核结果与本人当月绩效工资挂钩。绩效工资计算参考式为：考核为优秀等次以上的发全额绩效工资；考核为优良等次以下的，可依次扣罚10%的绩效工资；考核为不合格等次的，扣除全额绩效工资。
企业也可根据实际制定符合本企业特点的挂钩方式。
（二）结果考核同相关人员的奖惩和升迁等挂钩
对项目经理部的结果考核，以一个项目总施工周期为考核阶段，根据审计部门审计结果总体评价项目运营情况，评价考核结果同项目经理班子成员的项目奖金、职务升降、提拔、聘用等挂钩。
对项目工作人员和公司机关工作人员的结果考核以年度为考核周期，考核结果与个人的年度奖金、评优、升降、岗位交流调整等挂钩。
总之，绩效考核是一个繁杂的，持续改进提高的过程，必须坚持循序渐进、动态改进的原则，根据企业自身特点，不断完善提高，才能发挥更好的效果。
北宫山庄

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Ⅵ 保险业务强行分配量化到各部门，这样合法吗怎么解决

在现实生活中，任何一个企业，他都会有多个部门。每个部门，在实际工作中，他们的分工都不同。那么对于保险行业来说，将保险业务强行分配量化到各个部门，这样的行为合法吗。这种做法是不合法的，因为每一个工作，他都是有着对应的工作内容的。如果强行安排，不是工作范围之内的工作。那么就违背了劳动法的规定，这是需要承受法律的制裁的。当出现这种问题，我们该怎么解决呢？个人认为，这个时候我们应该主动跟公司沟通，如果沟通没有结果的话，我们可以向劳动局进行反馈。当然，这样的做法就没有必要了，毕竟我们还在这里工作，闹得太僵，对彼此都不好。所以希望企业在制定相关任务的时候，需要慎重对待。那么，怎样的处理这种事情，又能保障任务下下去，而且员工又不反感。下面我们就一起来简单了解一下。

相信我们通过这样的调整，是可以很好的平复员工的心情。并且达到一定的效果，所以大家一定要引起重视。

Ⅶ 什么是量化管理为什么说凡是可量化的都可以管理不可量化的就不能管理……

量化管理(quantitative management)，又称管理的数量统计法是指以数字为基础，用数学的方法来考察和研究事物的运动状态和性能，对关键的决策点及操作流程，以求对事物存在和发展的规模、程度等做出精确的数字描述和科学控制，实行标准化操作的管理模式。
基本概念
a) 量化管理：量化管理是以数字为基础，对关键的决策点及操作流程，实行标准化操作的管理模式。 b) 组织结构：组织结构是确定如何由个体组合成部门，再由部门到整个组织；什么是正式的上下级报告关系；以及如何使部门间有效沟通、合作与整合的系统。
理论基础
a) 量化管理理论 量化管理是根据工程学的原理设计而成的。其中的各个部分互相关联，互相制约，共同组合成一个有机的整体，使企业管理系统像一部精密的机器有效的运作。 工程学的设计讲究系统性、完整性、科学性。其核心思想是根据系统性能最优的原则，对系统中各个部件进行设计。 系统性：系统设计、通盘考虑 完整性：关注细节、全面优化 科学性：科学依据、量化决策 一个量化的企业组织是由战略规划决定目标，由目标决定项目。大项目本身提出了对高层员工素质，部门职责和组织架构的要求，项目分解形成任务。然后根据任务的量化流程设置需要的岗位、人员规模、人员素质等人力资源要求，以及财务，技术和生产的一系列要求。最后每一项新的要求又决定了自己的项目和任务分解，并在支持任务量化流程下实现各项要求。 b) 项目管理原理 项目管理(MBP)是一种为高效地完成某个既定目标而对资源进行管理、分配、调度的过程。MBP（Manager By Project）就是以项目管理的思想管理所有事情。

管理误区
量化才能管理好
“凡是能够衡量到的，就能够做得到。”日常管理中，大部分企业老总均从这一管理思想出发，把企业的所有目标均细化为小目标分解到基本单位，认为只要每个基本单位都把自己的任务完成了，企业总目标也就自然而然地实现了。殊不知，一个公司的发展目标中很大一部分根本就无法用量的指标来预测和评价(如业界认同度、标准制定能力、核心产品竞争力等等)。由于这些指标相对抽象而且难以直接测量，所以企划部门只能选取诸如销售额等可以量化的指标来评价公司的发展，指标分解时也只能分解可以量化的指标，而这些表面指标上的公司进步，很可能是公司陷入机构臃肿或者财务困竭的结果。事实上，量化管理的真正目的在于引导公司全体员工的行为方向，使员工的工作目标与公司的组织目标相一致，通过整合员工资源以有效实现公司的目标。用衡量指标来支持目标实现，这才是设计或选取指标的真正也是唯一原则。可定量或易量化的指标可能会违背这一原则，因此也就可能将员工的工作引入一个错误的方向。 方案是一个综合的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需要的其他因素。一项方案可能很大，也可能很小。通常情况下，一个主要方案（规划）可能需要很多支持计划。在主要计划进行之前，必须要把这些支持计划制定出来，并付诸实施。所有这些计划都必须加以协调和安排时间。
指标越精细越好
为了实现某一时期的企业目标，企业的某一职能部门站在“职能”的角度，利用自身最擅长的专业知识和技能，精心设计出公司目标的精细化、个性化指标体系：考核指标、计划指标、财务指标、经济责任制指标、统计指标……而公司作为一个整体的系统的组织，要实现的远、中、近期目标是什么?似乎没有人关心这个。其结果是，公司的长远目标要么缺失，要么发散，公司上上下下迷失方向，造成很多部门和员工工作上的路线错误，越“正确”地做事，越偏离公司目标。 误区之三：财务指标是关键 量化管理实践中，许多企业认为企业目标的实现与否，关键是看财务指标，财务目标实现了，企业目标也就基本上实现了。殊不知财务指标注重的只是对过去结果的反映，对企业发展状况和管理状况表现很少。只注重财务指标，不主动对企业经营状况进行分析和管理，并不能与组织的战略目标有机融合起来。财务指标很大程度上代表的是股东的价值取向，偏重短期利益，容易引发公司经营管理者和员工的行为短期化。单一的财务指标导向，往往忽视企业发展的最关键决定要素--客户，缺乏对客户资源的有效管理，从而导致公司基本目标的偏离。此外，单一的财务指标也反映不出企业竞争优势所在--核心能力，必然难以引导企业持续成长和发展。事实上，在全球化、信息化的社会背景下，企业的竞争规则已经发生变革，速度、客户、市场已成为新的管理关键词。企业必须重新审视战略目标、战略管理程序，反思单一的财务指标体系。 误区之四：将指标量化到部门 一般地，在制定企业目标之后，使设计好指标体系，再根据部门职能分工，将指标分解落实到各个部门，最后将指标量化，作为考核部门绩效的标准。这是多数公司的实践思路。但是这里存在。几个问题：-是指标往往是整体性的，分解不了，比如企业的发展，很难用单纯的销售额或者规模来衡量。二是很多指标是多个部门或团队共同承担的，落实不下去。比如业界影响力，需要全体部门同心协力并且持续努力才能达到、三是不少指标无法量化，量化倒不如围绕指标制定工作计划。四是考核部门容易落空：因为部门是个组织结构的概念，考核就要到人，先到管理者再传递到员工。有时候出了问题却无法明确责任归属，集体负责常常落空为“集体免责”。

Ⅷ 量化管理的管理方法

“一、什么是量化管理（上）
●量化管理思想的起源
●著名经理人对量化思想的阐述
●企业的四种存在模式
●管理问题的出现
二、什么是量化管理（下）
●案例：宝洁公司的招聘工作（一）
●案例：宝洁公司的招聘工作（二）
●量化管理的基本概念与基础思想
三、量化管理模式的建立（一）
●事件的结构规律（一）
●事件的结构规律（二）
四、量化管理模式的建立（二）
●现代企业的管理结构
●企业长青的三种存在方式
●OGSM工作方法
●ADP工作模型
五、量化管理模式的建立（三）
●项目化管理思想
●量化管理模式总图
六、量化管理模式的建立（四）
●培训的量化管理（一）
●培训的量化管理（二）
七、量化管理模式的建立（五）
●薪酬管理体系的量化管理（一）
●薪酬管理体系的量化管理（二）
八、量化管理模式的建立（六）
●组织规模的估算
●财务体系的量化管理
九、营销任务的量化管理办法（上）
●量化管理对预算管理的影响
●建立SOP手册
十、营销任务的量化管理办法（中）
●品牌的量化管理
●销售的量化管理（一）
十一、营销任务的量化管理办法（下）
●销售的量化管理（二）
●企业文化的量化管理
十二、量化管理的导入
●量化管理导入的五个步骤
量化与统计：
有了细节的量化，才能对量化结果进行数据的统计，有效的系统分析
●课程小结