快乐基金管理制度

Ⅰ 汇添富基金管理有限公司的介绍

汇添富基金管理股份有限公司1是一家高起点、国际化、充满活力的基金公司，奉行“正直、激情、团队、客户第一、感恩”的公司文化，致力成为高质量的“快乐基金”。汇添富基金由东方证券股份有限公司、文汇新民联合报业集团、东航金控有限责任公司三家实力雄厚、声誉卓越的集团联合发起设立。汇添富的资产管理规模自成立以来保持了较好的稳健快速增长，稳定位于业内排名前列。汇添富始终坚持客户利益至上的原则，不断努力提升客户服务能力和改善客户服务体验，力求为广大投资者提供高效贴心的专业理财服务。通过全体员工的共同努力，汇添富致力于经过长期艰苦不懈的奋斗，稳步发展成为中国最佳的资产管理公司之一。

Ⅱ 上班迟到一次扣5元 3次扣15元 满勤奖金没有. 迟到3次算矿工.矿工一天扣3天工资 请问合法吗

合法，企业肯定要有一些规章制度的，总不能纵容你无故迟到旷工吧？
并且在所有企业中，旷工是最令人讨厌的，这样无故不来上班，会给工作的工作安排带来麻烦，有事可以说一声嘛

Ⅲ 王梓铭的作品介绍

一、 转型之痛------在不变中“等死”，在改变中“找死”
转型我永远的痛
市场变化了，我的企业该转型了，聘请了业内精英，对企业的盈利模式，管理体系和内部流程都进行了改革，但结果让我们几乎无法生存下去，公司盈利水平大幅度降低，老员工对新的机制完全不适应，空降的人才，带来的新的理念，留下的只有一推烂摊子。我用一年来改革，再用一年把企业恢复原状。市场在变化，不变一定是等死，改“变”？实在怕了。
空降的副总：
我带来的是现金的模式和理念，但这家公司的执行力，管理水平都太差了，更重要的是，公司的一些核心员工成为改革的最大障碍，公司对我的举措又放权不足。改革这家公司比重新建立一家还要困难100倍。
机会是别人的，威胁是我们的
经济危机即是威胁也蕴藏着巨大的机会，但看了很多的案例，都无法移植到我企业的身上，面对经济危机，我的机会在那里？我该怎样找到它们？
员工
公司经济危机机会论我们已经听腻了，没见到任何改善的有效手段，也许经济危机真的是机会，但不是我们的。
二、 学习之痛-------学习，付出的远比得到的多！
学习的压力
我的公司已经发生了质的飞跃，我也非常重视“充电”，可是花了大量的时间，对我的管理没有起到实际的意义，我应该怎么安排我学习的方向？
部门经理：
公司很重视对我们的培训，可是培训说的头头是道，回来却发现不是那么回事，我把培训的内容引入部门管理，结果不但没有助益，反而耽误了大量的时间。
培训的困境
公司花了那么大的培训费用，结果还是老样子，不培训，员工素质跟不上，影响企业效益；培训后，员工又不安心本职工作，弄不好，跳槽到别的公司，甚至更可气的跳槽到竞争对手公司。我的培训究竟要不要？
员工
公司安排的培训，并不是我真正感兴趣想要学的，而公司认为这是对我的投资，是一种成本，培训后又增加了我的工作量，但并没有相应的增加薪酬，我觉得这很不公平。
三、 借口之痛------无奈！我要的是“结果”都变成了“借口”！
“没有任何借口”只能是一句口号
《没有任何借口》这本书，我们的员工人手一本，还组织了学习，可是每次做总结，结果只是借口换了一种表达方式而已。
员工：
不是我找借口，这些现状客观存在着，我尝试了、努力了，但结果就是这样，我也没有办法。公司也应该体谅下我们在实际工作中遇到的困难啊。
想要结果，得到的却总是理由
那个部门主管看起来每天都在忙，交代什么事情也都感觉在尽心去做，可到了期限，总有千万个理由没有做好，还个个都挺有理。我这个老板也不好说什么，说了好象我不讲道理，不说，他们又总是出力不出活。
员工：
做的越多错的越多，在这家公司，做的少比做的多好，不做事比做的少好，我也尝试过出成绩，可是，结果得到的只是一堆的责备。
四、 孤独之痛------公司只有我是外人
风光只在表面
大家都觉得我这个老总交际面很广，但风光只在表面，与政府永远是讲不清楚小心翼翼的关系，与家人、亲人疏于沟通可能出现了裂缝，与原来的朋友，经过多年的创业，要么分离，要么剩下了的就是下属关系。
员工：
多年的职场经验，告诉我一个铁律，永远不要和老板做朋友。
快乐只是他们的
周末找职业经理打球的人很多，但找我的很少，因为没有人愿意和老板在一起，不能随便外出，不能随便做事情，我的一举一动都要考虑企业的形象，享受不到别人所谓的常态快乐。
员工：
我们不是不想要老板参与我们的活动，可是不管什么活动，老板一参与，感觉就会变的僵僵的，虽然有人买单，但是也失去了应有的快乐，我们宁愿AA制。
五、效率之痛-------100人的团队，做20人的事情
他们都在做什么？
每个人都告诉我，他很忙。可还是有很多应该做的事情没有人干，甚至连我明确作出交代的事情，好像也是不能按时保质保量的完成。
秘书：
总是说我效率不高，公司里通知开个高层会议，都要花我一个小时，还不能准时到齐。我尽力了，可是各位总监总是告诉我他们有很多事情必须去做，让我这个当助理的能说什么？
老板为员工打工：
各个重要的岗位都不惜花高薪聘请了专人，可是我依然是公司最大的销售员、生产、人资、财务等 好多已经不该我来做的事情，还需要我去跟进，出工不出力的现象在企业蔓延，只有我一个人在忙碌，他们都是我的老板。
六、 协调之痛---------踢皮球，他们可以打入世界杯。
无形的墙
公司生产、营销两大部门主管思想不一致，各自为政，已经由冷战发展到公开对峙，两大部门之间已经让我心力憔悴，根本无暇顾及企业发展问题。
营销总监：
生产部 算算，交货已经拖延了多少次了，这让我们怎么和客户交代呀？
生产总监：
不懂技术就不要瞎承诺，你们在客户面前一句话，害的我们加班加点，还落了一身埋怨。
逼出来的太极
跨部门作战！？我真的已经怕了，大家都是只管好自家一亩三分地，项目做的一团糟，可笑的是大家都没有责任。
部门主管：
他们都把事情做成这样，让我如何做下去，这个事情我没有办法管，不是我推卸责任，问题是很多事情我确实无能为力。
七、 动力之痛------推一推、动一动这样的日子我过够了！
到底他们是不是功臣？
我十分珍惜和我一起创业的元老级伙伴，但是他们让我很为难，我的企业已今非昔比了，我不停的让他们去学习、充电，但他们都自以为是，思想僵化，不愿意学习，企业重要的岗位都被所谓的功臣占住了，导致新人上不来，公司气氛像一潭死水。
老员工：
公司是我和几个兄弟同老板一起打造成今天这个样子的，看看我们得到了什么？真叫人心寒。
有谁更懂我的心：
我竭尽全力为这个事业全力拼搏，但员工却无动于衷，仅仅是在打工而已，为什么他们就不能理解我的理想、我的抱负呢？在我眼前他们表现的兢兢业业，但一离开我的视线就……….。
员工：
事业是老板的，是股东的。我们拿多少工资做多少事，什么美好的理想少来忽悠我，“象”比“是”更重要，这就是中国职场政治。
八、 永续之痛-------留住人才，怎么那么难？
毁灭性的集体跳槽：
销售经理走了，把渠道商和员工都带走了，公司一下子面临困境，这家伙看上去挺不错的，我待他也不错，当时我怎么就没有看出来？
销售经理：
新公司是现在公司待遇的2倍，如果你是我你会怎么做？你也会做出同样的选择吧？
我怎么留住他？
公司生产板块一直非常乱，最近请了一个生产总监来运作，果然变的井井有条。现在担心这个人走会不会又恢复到以前那样了。
生产总监：
公司的待遇是我可以接受的，但和我的理想有一段距离，现在我已经用行动证明了我的实力，目前几家猎头公司找过我，我在等公司表态，用什么来留住我？ 魂篇
魂是企业家的精神指引
魂打造了企业家的风采
企业家要从优秀到卓越必定要过9关
使命关、梦想关、信念关、责任关、意志关、金钱关、生死关、荣辱关和爱
每一关都是一次人生的洗礼
一名企业家如果能够成功的接受这9重洗礼他必将从优秀走向卓越
道篇
一家企业只要拥有正确的价值观，相同的团队共识
就能创造一支卓越的团队
要想成为一家企业的领袖
如果没有能力去打造一支卓越的团队
那么首先要学会追随一支卓越的团队
因为单打独斗的时代早已过去
现在是崇尚集体打拼、团队精神的时代
术篇
在日益激烈的竞争中
新的商业模式层次不穷
而这正是商业社会的魅力所在
要想成为一名合格的商业领袖
必须具有先进的管理思想
只有具备先进的管理思想
才能在日新月异的今天管理好自己的企业
器篇
作为企业领导者
不但要认清自己的角色
克服自己的不足
努力提高管理水平
还应时常反省
检查自己的领导方法是否有效
管理工具是否运用得当
还要善于训练下属
掌控下属
充分利用好自己的时间 九重洗礼：
1、使命关 2、梦想关 3、信念关
4、责任关 5、意志关 6、金钱关
7、生死关 8、荣辱关 9、爱的洗礼
必须领悟的10大关系：
1、企业成功VS个人成就 2、成就的对VS错 3、大河VS小河
4、剥削关系VS合作关系 5、庸才VS人才 6、老板VS员工
7、创业VS守业 8、跳楼VS跳槽 9、贡献VS收益
10、企业发展速度VS个人发展速度
九大思维模式 ：
1、成功是因为态度 2、我是认为的我 3、我是一切的根源
4、不是不可能 5、山不过来我过去 6、每天进步一点点
7、决心决定成功 8、天助自助者 9、太棒了
九大杠杆 ：
1、文化杠杆---快乐基金 2、诊断杠杆---修路
3、能力杠杆---生产人 4、计划杠杆---多叉树
5、制度杠杆---行动力按钮 6、效率杠杆---六点优先工作制
7、方法杠杆---头脑风暴 8、沟通杠杆---同理心
9、教练杠杆---“猴子”管理

Ⅳ 迟到罚款用作快乐基金消费时怎么作会计分录

1、扣款(罚款)以后要作为奖励使用的(制度有罚款必有奖励)：
借：现金 ( 或：应付工资 不收钱了直接从工资里扣)
贷：其他应付款---员工奖罚基金
以后奖励时：
借：其他应付款---员工奖罚基金
贷：现金
2、扣款(或罚款)以后不作为奖励使用的(制度只罚不奖)：
借：现金 (或：应付工资)
贷：营业外收入(或：管理费用-工资)
【员工迟到罚款会计分录相关问题】：
员工迟到的钱应该入什么科目?
答：两种方法：
一种是按扣除后的工资计提;
另一种是按全额计提后，将扣除部分的款项再冲回原有计提科目。

Ⅳ 起草一份住宿员工寝室管理制度可以吗

直接在中国店长人才网学习培训栏目下载即可，根据实际情况修改一下就行了

一、宿舍申请、分配及退宿管理
1.员工办理入职手续后，可向行政部申请住宿，填写《员工住宿申请表》，然后由行政进行登记并统一安排。员工应服从安排，入住指定房间和床位。
2.员工若需调换房间或床位，应事先向行政申请并获得批准，由行政安排。私自调换房间或床位的，第一次予以警告并责令调回，第二次向员工快乐成长基金贡献XX元并责令调回，第三次取消住宿资格。
3.员工退宿应提前3天告知行政并办理相关手续，到期应将私人物品全部搬走，如未搬走遗失的，公司不负责任。
二、宿舍安全管理
1.严禁私自留宿外来人员，违反第一次予以警告并责令立即离开，第二次让擅自留宿人员向员工快乐成长基金贡献XX元，第三次取消擅自留宿人员住宿资格。员工如有特殊原因需要留宿外来人员的，必须事先向行政申请获得综合办负责人批准。
2.宿舍内严禁赌博、斗殴、盗抢、卖淫嫖娼、传销等违法活动，一经发现，当事人向员工快乐基金贡献XX元，情节严重、影响恶劣者予以开除直至移送司法机关处理。
3.严禁私拉乱接电线，不得擅自更改电源线路和开关，违者将向员工快乐成长基金贡献XX元，造成损失的另外赔偿。宿舍管理人员对宿舍电器、电源要及时检查，发现异常应及时切断电源并报告行政后勤人员进行维修。
4.宿舍内严禁使用明火，严禁存放易燃、易爆、有毒及其他危险品，违者向员工快乐成长基金贡献XX元并责令立即整改，造成事故的由存放者承担责任并负责赔偿。
5.住宿人员应自行保管贵重物品，如有丢失，责任自负。对盗窃、偷拿者，一经发现，当事人将向快乐基金贡献XX元并以开除处理，情节严重的将移送司法机关。
三、宿舍环境管理
1.各层楼梯、扶手、走廊、卫生间等公共区域的卫生环境由各层宿舍轮流负责，值日表由宿舍长负责安排。
2.所有住宿人员必须保持宿舍、走廊、楼梯和扶手的清洁。不能乱丢垃圾、杂物、乱吐泡泡糖、乱画墙壁。一经发现责任人将自觉向快乐基金贡献5-10元，当无法明确责任人时，由所在宿舍集体向快乐基金贡献XX元。
3.保持洗手间的卫生。便后要放水冲洗，洗发精等包装袋要放在垃圾箱内。严禁将纸巾、卫生巾及其他不明杂物扔入下水道口，如有堵塞现象要及时清除，违者除承担维修费用外还需向快乐基金贡献XX元，无法明确责任人时维修费用将由所在楼层住宿人员集体承担。
4.员工在洗手间洗衣服，严禁将水流到洗手间以外的地面，洗手间水龙头用完后应及时关闭，节约用水。
5.为保持住宿人员的正常休息不被打扰，早上6点前，晚上10点后严禁在洗手间洗衣服，违者将向快乐基金贡献XX元。
6.电视、电脑、手机等播放声音不能太大，一般不超过50分贝，声音适度，以不影响他人休息为准。
7.宿舍各层电源总闸开关由行政后勤专人负责，其他人员禁止乱动。
8.禁止在宿舍走廊、楼梯里奔跑、互逐，违者将向快乐基金贡献XX元。
9.禁止在宿舍和通道内养小鸟、狗和其他宠物。
10.讲文明懂礼貌，不得从窗口丢垃圾、吐痰、倒水。违反此规定者视情节严重向快乐基金贡献5-XX元。
四、对违反宿舍管理制度者进行举报的，经公司查证属实，对举报人奖励XX元。

Ⅵ 急需一份公司管理制度，一般小型公司都有什么管理制呢，我厂是新开的，生产LED，工厂40人左右，

管理制度在不同的企业又有不同，在不熟悉贵企业情况时，一切制度都是“纸上谈兵”，只有了解企业具体情况，再具体问题具体分析，制定适合企业的制度。

由于不了解贵企业的具体情况，我只能在这里大概说一下：

员工的“主人翁意识”多半不强，少数有眼光的员工除外，大部分员工只会看到自己一个月有多少薪水，而看不到让企业更强可以为自己一个月带来更多的薪水，他们认为，让企业变强，是老板考虑的事，这种想法也不完全错，因为在有些企业里，主人翁意识强的员工不受重视，主人翁意识弱的员工只会关注自己的切身利益，随着环境的影响，本来不懒散的员工，也会被这种环境把他们的“主人翁意识”磨掉，也会变得懒散起来，这样，企业就不会更好的发展；企业的利润就会不高；利润不高给员工的薪水就不会高；薪水不高，员工就没有积极性，就会更加“懒散”；员工懒散，就不会努力工作，企业就不会发展... ...（有点绕口）。这样就形成一个恶性循环，这样的企业，多半会面临破产，员工们的损失不大，大不了跳槽。而老板的损失或许不可估计，公司破产，损失的不只是金钱，可能还有人脉，经营企业，人脉很重要。

说了利害关系，现在来谈谈对员工的管理，由于不了解贵企业的情况，所以我只好分情况来说：
1.小型企业（老板直接管理员工）：“人管人，累死人；制度管人，管死人”。这句话不知道您有没有听过，一家有发展前景的企业，离不开好的制度，好的制度在于：
（1）赏罚分明；
（2）制度大于人情；
（3）大事讲原则，小事讲风格；
（4）制度适用于任何人，老板也不能特殊化。
第（2）条和第（3）条是不是有点矛盾啊？呵呵...其实不然，给你举个例子：以前我上初中时，班主任让我们班委干部每天早上把7：40之后来的同学姓名记录下来，实行这个制度后，仍有不少同学迟到，我就根据“大事讲原则，小事讲风格”的原理，向班主任提了一个建议，给同学们宽限一点时间，但不是明着宽限，具体办法是，在班主任的“默许”下，我们私自把迟到的时间改为7：45，在这之后来的同学一律记录下来，表面上看，迟到的时间仍然为7：40，这5分钟就叫“小事讲风格”，而7：45之后就叫“大事讲原则”了。之后就很少有同学迟到了，如果班主任明着说把迟到的时间改为7：45，那效果就会不同了。
用制度套住员工（不是锁住），给员工留下一点“宽容”，他们会在放松的同时，遵守制度。
除了用制度外，培养员工们的“主人翁意识”也很重要，奖赏制度要明确，适度，经常开会，一定要把“主人翁意识”灌输到每个员工，至于怎么灌输，根据贵企业的实际情况而定。
广开言路是一个很不错的方法，要及时了解员工们的想法，家庭情况，最好记住每个人的生日，在他们生日时，给他们一份惊喜，或许员工会把企业当成“第二个家”来看。经常听听员工们的建议，可以发掘出更多的人才，让“主人翁意识”强的员工，更有积极性，“主人翁意识”弱的员工会增强这种意识。

员工和你们不同，他们只需要完成相应的工程指标，不需要考虑其他，他们只会为自己考虑，而老板不一样，老板必须同时为自己和员工们考虑，一方面要考虑家具厂的盈亏；另一方面要考虑员工们的工作效率。
说起员工工作效率，影响的因素有很多，比如：大的影响有国家政策和市场需求，小的影响就是由大影响带来的，比如企业的盈亏状况，老板的性格好坏，对员工的关心程度等。
员工们大多不会为公司考虑，因为他们的“主人翁意识”不强，因为公司是您的，而不是他们的，他们只需要工作，不考虑盈利，到时候拿工资就行了，他们只在乎短期利益，比如今天拿了多少工资，这个月奖金多少，有有没有福利等，老板需要多培养员工的“主人翁意识”，让他们把眼光放高一点，长远一点，当然，这不是很容易，如果员工的眼光长远，他就可以自己当老板了，你们需要让他们知道，他们的利益和企业的利益时息息相关的，有时候要为长远利益考虑。

人管人、累死人，制度管人、约束人，文化管人、管住魂。
要想管理好企业，制度是必须的，但企业文化也很重要，可以用其他的方式，比如，记住每个员工的生日，生日的小礼物不会花多少钱吧，了解员工们的家庭状况，老人的补品也不会花太多钱吧。这些小小的举动，会让员工们很感动，因为，这些小事情很容易被忽略，但他们会感觉到，被人重视的感觉。一般的老板只能让员工为他卖命；而好的老板，员工会为他拼命。这就是企业文化的重要性。

我能告诉您的就这些吧，希望您看过之后要根据贵企业的实际情况来选择正确的方法。最后祝您生意兴隆，发财。谢谢

如果您看不明白，我可以为您上简单的管理课，不知您是否有兴趣听。

Ⅶ 虽大，为什么不能管理好一个团队

孙悟空虽然本事很大，但是习惯独行，以自己想法进行，忽视其他队员的看法，所以不能听取他人意见和不和他人交流，是难以服众，也是难以管理团队的。

团队不是单纯地听一个人独裁指挥，而是要发挥集体的力量，智慧，共商共议。团队不是只要个人的特性，而是在需要共性的前提下，在发挥个人的特长。
扩展阅读：带领团队要遵循5个非常重要的法则：
第一、以身作则
以身作则就是在团队里边做示范作用，请你记住柳传志曾经讲过一句非常重要的管理名言，在联想所有员工都知道这句话，这句话说的就是：以身作则不是说服下属的重要理由，而是唯一理由。请你把这句话牢牢的记在自己大脑里。

这句话是你领导团队的不二法门，一个员工成为领导之前，自己优秀；成为领导之后，你必须带领员工优秀。带领员工优秀的前提就是你是否能够做到以身作则！员工做不到的事情，你是否能够做到！要求员工不迟到早退，你自己能够不迟到、早退！
作为领导者凭什么让员工服你？你必须要做到：1、专业过硬；员工跟你比专业比不过你，孙悟空武艺非常高强，其他的伙伴们都能向他学习，那么这就是专业权。
2、自己在管理团队的时候还能否以身作则；3、在领导团队的时候是否关爱员工、关爱伙伴！
其中以身作则是领导员工的不二法门，如果做不到这一点，是无法服众的。员工、团队能够服你，就看你自己所说的能否做到；要求团队要做到的前提是你自己是否做得到。
作为一个部门的管理者，请你牢牢的记住柳传志讲的这个真理：以身作则不是说服下属的重要理由，而是唯一理由。从明天开始，必须对自己有更高的、严格的要求。
比如说把自己的专业不断的提升，提升自己的专业，才能够领导员工！才能够辅导员工！对自己下手狠一点，对员工严格要求的前提是对自己有更高层面的要求，这样员工才会服从你。
第二、示之以利
什么叫示之以利？在员工的利益上，必须要关注员工的利益。很多管理者只关注员工怎么去做事情，这是包工头的角色。千万不要把自己打造成或者扮演成团队的包工头角色，带领员工把活干好完事了，这错误的。

应该关注员工的利益，关注员工的利益，维护员工利益，是主管、经理人最基本的、最重要的责任。在公司里边的设置利益政策，为员工争取合理的利益。
有些不职业化的管理者，一旦提到员工利益的问题，他就：1、不闻不问；2、当员工提起这些事情的时候，他试图掩盖掉。这样谁来服从你？这是得不到人心的！
作为一个优秀管理者，你应该示之以利，公司要建立一个政策制度，就是让管理干部有激励员工的权利、分配利益的权利。比如说员工干得好，要及时的激励员工，奖励品牌分；在荣誉激励和物质激励，都应该有这样的激励权。
华为任正非有一个非常重要的管理思想：让一线炮火的员工有激励权，一线打仗的班长、排长，能够激励员工，能够有给员工发激励的权利。

所以作为老板，想管理干部能够带领好团队，你必须在利益的层面做好相应的激励政策，激励政策的权力要下放到一线的管理干部手中。比如说利益的品牌分制度，员工做的好，可以奖励他爱心分，每一个爱心分对应快乐基金。
员工干的好，就及时的激励，不要等到月底再来激励，也不要等到年底的时候，再来激励，再来评选优秀员工，这都是极其错误的，要做到及时。
在制度设计的层面上，要示之以利，让管理的干部，都有激励员工的权利。再就是让你所有的管理干部都能记住一个非常重要的管理思想就是：及时发现员工工作价值以及及时激励员工。这是作为一个管理的干部，非常重要的能力。
这个思想来自哪里？来自美国的IBM，IBM他们所有的管理干部都必须接受这个训练：如何激励员工？这是所有经理人必须具备的一种素质，请你牢牢的记住这句话，把它记到你的笔记本里面，及时发现员工的价值是作为一个管理者必备的能力。
第三、明之以法
所谓的明之以法，在制度层面，作为一个管理者，你必须要学会怎么去制定制度？在制定制度的时候，请你记住，要让员工参与制度的设计。
因为制度的执行落地是靠员工，作为一个管理者在推行制度的时候，一定要记得一个非常重要的原则就是：认同第一、执行第二。

员工不认同的制度，怎么去推行？员工表面上认同，内心上没有认同，你是很难去推行制度落地的。作为管理者，你要让员工参与到制度的设计中来，同时在制度推行的时候，要做制度的培训。
给员工做制度的学习，有一家公司叫德胜洋房，这家公司有本书叫《德胜员工手册》，这本书写的是公司的企业文化以及规章制度。每个月都会组织员工学习一次这本书，长时间坚持下来。
这家公司的员工非常敬畏规则，制度执行得非常好，口碑极佳，这家公司就是一个非常典范的公司。作为一个管理者，想带好团队，要做的第三步就是明之以法，带着员工参与到制度的建设以及制度的学习中来，而且在执行制度的时候，要做到“不过三”的原则。
员工犯第一次错误的时候，认为是不知道！不知道制度、不知道规定，所以犯错了，可以原谅。在制度设计的时候可以设置预扣分制度，第一次不知道可以预扣分；第二次犯错误怎么办？如果第二次违反同样的制度，这一次叫做不小心，我们还可以原谅，不小心违反的错误，还可以原谅。

人无完人对不对？所以你要给员工机会犯错；如果他第三次违反相同的制度，我们叫做不敬畏；作为管理者，那么必须要严肃的处理，前面给他两次机会，这两次机会是给情面、机会，而第三次犯同样的错误那就叫没有底线，没有底线的情况下，作为管理者，必须严格的处罚。
第四 、动之以情
作为管理者，你做好关爱员工，作为一个主管，你不关爱员工，你只是关注员工的工作目标，你不关注员工的成长、情感、利益，那么你如何让员工认同呢？
作为管理者，在公司里边要扮演一个爱员工、正能量的角色，管理的起点是什么？管理的起点就是以爱为入口，关爱团队。

有一个将军非常年轻，十八九岁的时候就带领千军万马和匈奴人作战，他非常爱他的士兵，士兵也非常拥护他。这个人叫霍去病，是历史上非常有名的将军，这个年轻的将军是怎么带领他的士兵打仗？
首先爱他的士兵，要求他所有的将军们都爱他的士兵；其次在执行军令的时候非常严格，用这样的爱与规则来管理。
作为管理者要动之以情，走到员工的内心中去，关爱你的团队。
第五、晓之以理
什么叫晓之以理？要教化员工，作为一个管理者，你必须有一个强大的能力，就是培训员工的能力，那么你如何来培训员工？你必须有非常好的学习力！
自己不学习，怎么培训员工？自己不能吸收大量的知识，怎么能够传播知识？海绵如果没有吸入足够的水分，它怎么能够挤出水来？

作为一个管理者，你必须要具备这样的能力就是：培养员工的能力。比如说像美国的惠普公司，他们所有的干部在成为干部之前，必须要学会培养员工，必须要学会教育员工。
当你成为领导之后，要定期的举行培训员工的一系列活动。每一次在广州的公开课里面，在合伙人管理模式的课程中，在讲考核指标这个层面上，考核指标对于那些奋斗者、合伙人都有个共同的指标，这个指标就是：员工学习成长指标，有了这个学习成长指标，作为一个管理者必须在这个层面上带领团队，否则你的人才梯队建设就会断层，久而久之，公司就会失去持续的竞争能力。