摘要：在我国社会保险业在促进社会和谐、保障人员生活方面发挥着重要的作用。在社会保险业中，人力资源管理是进行企事业管理的重要方式，能够支持和强化企业实现自身的经营目标。社会保险部门通过人力资源管理，能够培养素质较高、效率较好的企业员工。建立有效的激励机制，促进保险业的发展。
关键词：保险业；人力资源管理；社会；弊端；措施
中图分类号：F840.3 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）024-000-01
随着我国经济的发展，我国的贫富差距日益显著，为了保障社会底层人们的生活基本质量，为高龄人士、残障人士等带来生活保障，并缓解社会矛盾，促进我国和谐发展。国家保险部门改善服务质量、提高办事效率迫在眉睫，然而我国目前的保险单位中还存在较多的问题，这对实现社会保险部门的初衷产生了影响，因此必须要对保险单位中存在的问题进行分析，并提出相关建议。
一、保险业和人力资源的含义
保险业可以分为社会保险和商业保险两大类。商业保险主要为公司经营保险组织，例如中国人寿保险，它是投保人向保险公司支付金额，按照合同约定，如果投保人出现事故等例如财产损失、人身安全等，保险人向投保人赔偿保险金额，具有营利性[1]。而社会保险则是国家为了防止和分担社会公民因年老、疾病、失业以及
⑵ 谁有比较全面的人力资源作业指导手册
人力资源部作业指导书2010年12月12日标准：1. 合理、适用；2. 可达到性；3. 可操作性；4. 具体指标明确量化；5. 间接、有效、实用。第一章 部门定位管理权限：行使对公司人事、劳资管理权限，并承担执行公司各项规章制度、管理规程及工作之灵的义务。管理职能：负责对公司人力资源管理工作全过程中的各个环节实行管理、监督、协调、培训、考核评比的专职管理部门，对所承担的工作负责。第二章 部门工作职责1、 直接对主任负责，根据公司实际情况和发展规划拟定公司人力资源计划，经批准后组织实施；2、 负责组织制定公司人力资源管理制度。设计人力资源管理工作程序，了解人力资源部工作情况和相关数据，收集分析公司人事，劳资信息并提出改进意见和建议；3、 严格遵守国家劳动用工政策和信心中心劳动管理制度，负责招聘、录用、辞退工作，组织签订劳动合同，依法对员工实施管理；4、 负责组织员工培训工作。在抓员工基础普及教育的同时，逐步推行岗前培训与技能、业务的专业知识培训，针对各部门建立行之有效的管理培训体系；5、 负责制定员工劳动纪律规制制度和实施细则工作。对员工在工作中的违纪或者表彰等事项进行审核，并安排执行；6、 负责组织办理员工绩效考核与管理工作。建立人事档案资料库，规范人才培养、考查选拔工作程序，组织定期或者不定期的绩效考核工作；7、 负责合理配置劳动岗位控制劳动力总量。组织劳动定额编制，做好中心各部门及岗位定员定编工作；8、 根据公司对各劳动岗位的能力素质要求，制定相应的人力模型，并建立起相应的人力资源库；9、 负责核定各岗位工资标准。做好劳动工资统计工作和社会保险及福利等方面工作，负责对日常工资、加班工资的报批和审核工作，办理考勤、奖惩、差假、调动等工作；10、 了解并掌握员工的思想状况，及时进行沟通与疏导、营造良好的人物工作环境。第三章 部门工作流程一、 招聘工作流程（详见附图1）1、各部门根据业务发展、工作需要和人员使用状况，书面提交员工招聘需求状况和岗位要求说明书，报人力资源部，并由人力资源部汇总情况，制定招聘计划，报主任批准，经批准后办理内部调配或者外部招聘。2.应聘人员的筛选：信息中心人力资源部配合各部门负责人做好对应聘人员的筛选。筛选经过三个基本步骤：（1）初选。人力资源部通过网络等媒介对所有应聘材料通览后，挑选初步合格者，通知面试时间、地点等相关事宜。（2）初试。 负责对技术开发应聘者进行考查，对面试者进行笔试、专业技能测定，并填写面试评估表。 负责对副主任职位应聘者进行考查，并填写面试评估表。（3）复试。 负责对技术开发复试者进行考查，并填写面试评估表。 负责对副主任职位复试者进行考查，并填写面试评估表。有必要时，可对面试者进行个案分析等考查研究。（4）录用。招聘组对所有复试者做出评价，向人力资源部提出录用或不录用意见，由人力资源部通知录用情况。3.录用：人力资源部发出录用通知时，附注报到须知。应聘人员被录用，如在发出录用通知10天内不能正常报到，可取消录用资格；特殊情况经批准后可延期报到。4.招聘方式根据近期招聘计划及人数、岗位具体情况，人员招聘主要以公开招聘为主，个别部门岗位人员的招聘可以采取内部人员推荐或者内部选拔的方式，通过提升，调配个别优秀员工来完成招聘计划。（1）网络招聘主要通过有关招聘网站发布招聘信息，招聘一些符合岗位需求的管理者和技术人员。（2）校园招聘 人力资源部通过与有合作意向的大学或学院就业指导中心建立长期合作关系，以扩大招聘渠道。（3）专业代理招聘 人力资源部通过与相关人力资源公司建立长期合作关系，有针对性地寻找适合各岗位具体要求的管理人员和技术专家。二、 调配工作1、 入职手续办理流程（详见附图2）（1） 根据应聘人员岗位，提前准备新员工入职资料：员工档案登记表，员工手册，劳动合同，保密合同等资料，试用期员工到人力资源部报到；（2） 入职员工填写入职资料：员工档案登记表，签订试用期合同，保密合同。（3） 提供员工入职用品：员工手册，工作证，办公用品等；（4） 入职员工到岗后，由人力资源部和用人部门开始对其进行双向考核。2、 转正手续办理流程：（详见附图3）（1） 以试用期合同规定的期限为1—2个月，再次期间老员工应对试用期员工进行一定的辅导和考核。（2） 试用期期间，用人部门与人力资源部应按月从工作态度，工作效率，工作满意程度等方面对试用员工进行阶段性考核；（3） 以试用期合同规定的转正时间为准，提前10天按员工所任职位发放《转正申请表》，有员工个人填写后报部门负责人签批，并提前一周报回人力资源部。因个人原因延误者，转正时间及转正工资的发放均须顺延。（4） 部门负责人签批后，由人力资源部主管对申请转正人员实际情况进行核查，并签批。通过后，将《申请表》及员工考核表上报主任做最终审批。（5） 将签批同意的《转正申请表》交财务主管根据批准的转正薪资及起薪日期为期办理相关手续，转正单审批后告知部门负责人。3、 调岗手续办理流程（详见附图4）（1） 因工作需要调岗员工由所在部门提交《员工岗位调配审批表》，并详细填写调配原因；（2） 因个人原因员工提出调岗申请的，部门负责人进行工作情况审核后，出具调岗意见书；（3） 《调岗审批表》和《意见表》签批后，交人力资源部进行内部协调；（4） 人力资源部审核调岗员工的岗位薪资及职务级别调整情况后，提出意见，并签署调令；主管以上的员工需经过主任审批后方可调岗；（5） 将手续齐全的《员工岗位调配审批表》交于人力资源部办理调岗手续，在员工档案库、通讯录上进行修改及通知相关部门相关人员。4、 离职手续办理流程（详见附图5）（1） 辞职员工须填写《员工辞职申请表》，并严格按表上流程签批。部门负责人审核后，如不批准，申请退回，员工应继续在单位工作或视情况做内部调动；如未批准未到岗，则按旷工处理。（2） 根据《离职申请表》上规定的将各项手续，审核表由人力资源部交予主任，签署审批意见。（3） 员工离职时，人力资源部应收回发放的工作证，U盘等办公用品。（4） 对离职人员在员工档案库和通讯录中进行更改，并将离职保险手续进行停办。（5） 员工离职后30天，到人力资源部领取未结工资单后，到财务部领取工资。三、 培训工作流程（详见附图6）1、 需求调查：（1） 部门负责人根据本部门员工培训需要，拟订培训计划、培训大纲和培训内容,提前报人力资源部备案。（2）人力资源部根据公司各部门员工的实际培训需要，汇总后报主任批示。（3）根据受训者类型，建立培训目标，选择有针对的培训方式。可采用岗前培训、现场培训、技术研讨等方式。2、准备工作：（1）根据培训目标，制定可行的培训计划。 （2）和各部门负责人商定具体参加培训的人员和时间。 （3）各部门应根据培训计划及员工的工作情况安排并通知员工参加培训，并把培训名单报人力资源部。 （4）人力资源部负责设计培训课程、选择培训方法、确定培训预算、准备培训场地及资料等。（5）员工应严格按照所安排的时间参加培训，不得迟到、早退和无故缺席。3、实施培训：上报培训计划给主任，在获得主任批准后人力资源部实施培训方案。四、 绩效考核流程：1、在工作分析的基础上建立合理的绩效考核制度。如：确定考核范围、考核原则、具体的考核方法和评价标准等。2、绩效考核采取双向考核制，原则上由各部门负责人对本部门成员进行考核， 人力资源部还需按月对员工进行有效的监督。3、绩效考核中，人力资源部的职责：（1）对员工考核的监督约束； （2）考核投诉的处理；（3）讨论并通过各部门设定的绩效考核量化表；（4）每半年检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。4、绩效面谈：（1）各部门负责人必须在考核结束后一星期内安排绩效面谈。对本月绩效考核的重点进行分析点评；（2）人力资源部整理分析《绩效量化表》，绩效记录的内容将作为员工下一步绩效改进的目标和培训安排的参考。五、薪酬福利管理流程：（详见附图7）1. 公司的薪酬包括基本工资、绩效工资、保密工资、社会保险、节日福利、奖金等。2. 公司发薪日为次月的三号（节假日可提前发放），计薪日从当月第一天至月底。3. 人力资源部结合员工日常考勤表和部门负责人签发的绩效量化表，统计并审核员工工资表。4. 将审核后的工资表交予主任分别签批意见。5. 工资单一份交予财务部，一份留人力资源存档，以备员工核对。6. 财务部提款并下发工资发放指令，由人力资源部负责发放员工工资。7. 对有重大贡献及有突出工作业绩的员工公司给予及时奖励，奖金的发放系根据各部门负责人提出的奖励建议，由公司领导管理层会议决定执行。8. 公司根据经营状况拟定年终奖金发放总额报领导审批，并根据批准后的发放数额，结合员工贡献大小和绩效考核结果发放年终奖。9. 公司按国家规定为员工办理社会保险（试用期及特别约定的员工除外）。社会保险包括养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险五个项目。（详见附图8）六、人力资源规划目标1. 短期目标 （1） 建立统一集中的人力资源管理信息平台（即员工关系、薪酬福利管理、绩效考核等）（2） 实现准确、快捷的人力资源数据统计（3） 建立完善人力资源管理制度体系2. 中期目标（1） 实现统一规范的人力资源管理流程（2） 提升总体人力资源管理水平（3） 建立职业生涯规划体系3. 长期目标（1） 建立并推广能力模型（2） 大规模提升员工技能及素质，为企业长远发展奠定坚实的人员基础七、员工关系管理员工关系管理的内容涉及了整个企业文化和人力资源管理体系的构建。从信息中心员工价值观确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织的设计和调整，人力资源政策的制订和实施等等。所有涉及信息中心与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是人力资源员工关系管理体系的内容。 从管理职责来看，员工关系管理主要有九个方面： 1. 劳动关系管理劳动争议处理，员工上岗、离职面谈及手续办理，处理员工申诉、人事纠纷和以外事件。 2. 员工纪律管理引导员工遵守信息中心的各项规章制度、劳动纪律，提高员工的组织纪律性，在某种程度上对员工行为规范起约束作用。3. 员工人际关系管理引导员工建立良好的工作关系，创建利于员工建立正式人际关系的环境。 4. 沟通管理保证沟通渠道的畅通，引导信息中心上下及时的双向沟通，完善员工建议制度。 5. 员工绩效管理制定科学的考评标准和体系，执行合理的考评程序，考评工作既能真实反映员工的工作成绩，有能促进员工工作积极性的发挥。6. 员工情况管理 组织员工满意度调查，解决员工关心的问题，处理员工工作关系问题。7. 企业文化建设建设积极有效、健康向上企业文化，引导员工价值观，维护公司的良好形象。8. 员工关系管理培训组织员工进行人际交往、沟通技巧等方面的培训。9. 服务与支持 为员工提供有关国家法律、法规、公司政策、个人身心等方面的咨询服务，协助员工平衡工作与生活。 附图1：招聘流程 附图2：入职流程附图3：试用期考核、转正 延长 附图4：内部调动附图5：离职流程附图6：培训计划制定附图7：工资管理附图8：社会保险 合 格 不合格 合 格
⑶ 保险公司人力建设思路
人才管理从粗放到精细化、规范化
泰康人寿的成长发展历史，可以说也是泰康人寿人才引进、培养和成长发展的历史。在这15年的发展历程中，泰康的业务发展经历了四个阶段，在不同的发展阶段，人力资源管理的侧重点有所不同，但都是以选拔和培养各种优秀人才为核心，满足不同经济环境下，业务高速增长的需要。随着泰康人寿爆发式的发展，公司的人力资源管理也不断在反省中提升和完善，一步步从粗放走向精细化、规范化。
初创阶段：修炼内功，重在奠定基础
从1996年的公司成立到2000年，泰康人寿处在初创期。在这一阶段，因受制于当时的发展环境，尤其当时政策监管比较严格，公司的发展相对较慢，业务开展的地域仅限于北京，业务量也不是很大。那时，董事长陈东升强调建队伍、练内功，提出了开放、学习、融合的人才管理理念。首先，从海内外、业内外吸引大量的优秀高素质的人才，从招人的源头上对建百年老店形成较好的积淀；其次，坚持选拔核心骨干送出去培训，比如送到加拿大、英国、瑞士的顶级国际金融机构及保险公司去交流，学习世界上最前沿的东西。
所以，这一阶段虽然发展缓慢，但却从人才选拔和培养角度奠定了今天泰康发展的基础。
第二阶段：强化管理人才和专业人才的选拔培养
从2001年中国“入世”开始，泰康启动了“沿海战略”，公司进入一个延续七年的快速发展阶段。加入WTO，给中国的保险业带来了新的发展机遇，保监会批准泰康在全国设立12家省级分公司（后又增加3家），于是泰康按照“一线巩固，二线崛起，三线决胜”的指导方针，重点在沿海等地的二三线城市设立了分支机构，这就是泰康的“沿海战略”。在这一时期，泰康的业务有了很大的飞跃，到2002年，保费已经突破50亿元，后来的几年都是成倍地增长。
业务高增长的背后是人才的爆发式发展。这一阶段泰康在用人哲学上侧重从业务发展的角度考虑如何选人用人。因为组织结构发展太快，全国开设了上百家三级机构，需要大量的管理人才。于是公司从内部选拔了大量的基层领导干部，推到中高层来做管理者。“虽然也存在一定的‘萝卜快了不洗泥’的情况，但在这个阶段企业的用人的哲学就是以实用为主，只要能为业务高速；增长做出贡献的人就可以提拔。”泰康人寿助理总裁兼人力资源总监李朝晖这样强调。
此外，这一阶段泰康人寿内部也做了一些深耕细作的工作，尤其在专业技术人员的引进、培养、甄别，乃至今后的任用方面做了大量基础工作。比如，在专业技术领域，泰康是全行业内第一个在保险精算系列形成非常完善的人才培养链条的公司；其他相关核心系列（比如内审、财务、IT、两核等系列）的专业技术人员，无论是招聘，还是管理和培养的要求都越来越严，目的是在业务高速增长的同时，保证各个系列不能出现任何的风险。到今天为止，泰康的核保核赔、内审、IT等在国内保险业内都是做得非常出色的，因为公司这几个系列的人才是被业内同行挖角最多的，可以说泰康人寿为业内贡献了大量的专业人才。
可见，在第二阶段，业务的高速增长带来了对人才的大量需求，管理人员和专业技术人员得到了空前的重视和培养。
第三阶段：业务转型追求内涵价值，高盛入股带来理念革新
从2008年到2011年，泰康进入转型阶段，这个阶段从业务上更强调内涵价值。在保险行业里，以前业绩排名仅仅衡量年保费总额，而现在泰康逐步在进行转变，从只关注保费收入绝对总额转变为关注能为公司创造多少新单价值。
在助理总裁兼人力资源总监李朝晖看来，转型阶段最痛苦的就是观念的转型。从经营观念来看，主要以对新单价值贡献率的诉求代替了以前单纯对保费额的诉求。从管理观念来看，最大的转变或者最痛苦的转变就是人，因为在这个转型期，泰康已经出现了很多的瓶颈，很大的一点就是人的瓶颈。“尤其在2008年到2011年这么一个特殊的金融危机阶段，整体经济形势不好，国家的发展宏观调控趋紧，在对人员的选用育留方面有哪些新的举措，如何让老员工更好地发挥作用，从上到下都是很痛苦的。”
在这一阶段，泰康人寿在2008年启动实施了由全球知名的合益咨询公司设计并主导推进的人力资源改革项目，建立起公司组织架构管理、岗位体系管理和薪酬体系管理等一整套体系性制度，实现与国际化的人力资源管理思路接轨。2009年全面启动E-HR项目，提高人力资源工作效率、质量和参与度，打造一流的人力资源管理信息平台。2010年企业年金方案实施，进一步完善员工薪酬福利制度，让员工享有自信、尊严、优雅的退休生活，为建设人力资源大公司构建了规范的制度和先进的技术基础。
2011年4月，高盛集团入股泰康人寿成为股东之一，在中国经济界、金融界轰动一时。当然，高盛作为股东对泰康也提出了新的要求，这对管理决策带来了冲击。在管理理念上提出的要求有两点：一是对人力资源要重视，这给新员工如何选拔、员工怎样焕发青春作贡献等人力资源选育用留的各个方面都带来了很多启发；二是在产品上和业务上对客户要更加重视。
高盛有一个全球著名、也非常昂贵的“松树街培训计划”，聘请全球顶级的教授和顶级公司的CEO来授课，国内的农行、工行等都派高层参加过。从2011年开始，每年一期，泰康都要派总公司高管和分公司总经理去参加这一培训计划。去年第一期所有参训的高管回来之后，都认为松树街的培训对他们冲击很大，而这个培训最重要的核心就是讲人力资源，这对人力资源在转型期的工作起到了很大的促进作用。
第四阶段：新的十五年，打造人力资源大公司
2011年8月22日，泰康人寿隆重举行了15周年庆典暨授勋颁奖大会。伴随着大会的结束，新的15年发展战略启动，人力资源管理工作也进入了一个新阶段。
李朝晖这样介绍，经过15年的发展，泰康在一定程度上已经出现了大公司病的症状，比如出现了人浮于事、不求上进等现象。为此董事长提出要对给企业创造价值的优秀人才加大沉淀力度，通过优胜劣汰对一些人员做出淘汰和调整。具体来说，就是人力资源部门要专注做好一项重要工作――用十年时间借助优秀人才的招聘和培养，让泰康人才队伍有一个整体焕然一新的改变、脱胎换骨的改变，进而打造丰富且具一流水平的人力资源大公司。
那么怎样才能打造出丰富且具一流水平的人力资源大公司呢？有些工作泰康一直在做，有些工作则还要在实践中持续摸索。下面我们就将泰康一直以来和面向未来的一些独特做法，摘其精要进行介绍。
“千人计划”，未来十年让人才队伍焕然一新
要打造人力资源大公司，就需要泰康的人力资源有一个源源不断的、生生不息的人才再造体系。从2011年开始，泰康人寿启动了未来十年人才储备计划，将人才策略坚定地转向“校园招聘、自我培养、人才发展”的体系建设上来，招聘重点转向中国知名大学中最优秀的人才。按照该计划，每年新招一千名优秀学生人才，因此也称“千人计划”。该计划由董事长亲自倡导启动，得到全国35家分公司，273家中心支公司，4400余家基层单位积极的响应。
校招系统化、规范化，人才选拔高标准
多年来，泰康持续地开展校园招聘，以前是由各分公司自行招聘，自2011年开始，由总公司统一招聘。E-HR系统的上线为由总公司统一实施校招项目提供了有力的技术保障。统一校招有两大好处：第一，逐步减少社招的比例，因为公司发展到目前的规模，用人策略已经转向自己培养人才；第二，可以规范各分支机构校园招聘的学生来源。目前大学生就业形势日趋严峻，让泰康有了更多挑选的余地。李朝晖这样介绍：“在五六年前，知名大学的学生，泰康要想招进来需要花费很大力气；而现在情况不同了，清华、北大的学生也都争着进泰康，这种就业形势无疑为‘千人计划’的实施提供了良好的契机。”
做“千人计划”的另一个重要支撑因素是，泰康经过十五年的发展，整体的品牌形象有了很大的提升，这在很大程度上给人才招聘提供了坚实的支持。业内众所周知的，泰康的投资能力在中国的保险业中名列前茅，这使得泰康在整个金融界或经济界拥有很好的声誉。因此，在投资类相关人才的选拔方面，就有非常足的底气做高标准的要求。比如在泰康的海外名校招募计划中，会去宾夕法尼亚大学的沃顿商学院、哈佛大学、哥伦比亚大学，麻省理工学院等全世界顶级的大学招聘顶级的投资、保险人才。
“千人计划”在公司内部引起了很大轰动，一方面是因为新人自身的优异表现，而更重要的是，这些优秀的新员工对整个公司带来了一些观念上的冲击。“现在所做的就是希望十年以后泰康是由现在招聘的‘千人计划’的人来参与、管理和决定泰康后三十年发展的方向，用新鲜的血液、高素质的人才来实现这个转型。”李朝晖这样强调。
为了更好地吸引和培养高校人才，2011年7月21日，泰康人寿与中央财经大学、对外经贸大学、中国人民大学商学院正式签署知名大学“实习基地计划”，并举行了授牌仪式。该计划旨在进一步加强企校合作，提高在校大学生的实践能力、创新能力和就业能力，为学生提供一个从学生人向职业人、公司人转变的平台，同时也为企业自身选择和引进人才提供一个重要的渠道。据了解，泰康人寿目前已与全国各地的40所知名高校共建了实习基地。
“千人计划”重在“人才养成计划”
招聘并非“千人计划”的最终目标，关键在于培养，所以这个计划的核心在于其中的“养成计划”。该培养项目，是以两年内成为所在系列的基层骨干力量为初期目标，以两年为培养期，培养总、分、各级机构、各业务线和支持部门关键岗位的基层年轻骨干，打造用以选拔中层干部的“人才储备池”。中期目标是四至五年后成长为基层管理骨干和业务骨干、技术骨干；长期目标是六到八年后逐步成长为中层管理者和核心骨干。
“人才养成计划”第一期两年，共分为四个阶段：
第一阶段：综合能力塑型（半年），入职培训；
第二阶段：专业能力塑型，（半年），专业培训；
第三阶段：专业能力提升(半年)，专业能力提升培训；
第四阶段：格局提升（半年），管理基础培训。
在这两年的培养期内，在整体培养方案的基础上，还将针对每一个新员工制定个性化的轮岗方案，以满足员工对于工作多样化的需求，帮助员工快速定位和成长。在整个培训期结束后，将针对全员做综合评估与重新定位。为帮助员工全面提升业务技能与综合知识，在轮岗阶段，员工除了可以接触到本系列总、分公司各层机构的工作外，还有去其他业务方向进行短期学习的机会。在整个培养期中，会定期举办绩优论坛、季度交流会、月度成长分享会等活动，以促进交流，共同成长。此外，公司会指定不同类型的导师为员工提供成长指导：有直接上级对实际工作提供指导；有业务导师帮助提升业务技能；有公司高管传授企业文化，提升观察、思考问题的高度；有职业发展专业人士提供成长方面的专业咨询，也有师兄师姐分享真切体验，等等。
社招吸纳业内、国际最优人才
除了校园招聘之外，泰康社会招聘的力度也很大，要求比以前更严格，如果是普通员工，一定是行业内、某个系列内优秀的人才；如果是引进高管，一定是这个行业的领军人物。目的就是打造泰康的精英人才团队。
现在泰康员工的国际化程度也越来越高，员工队伍里面非大陆籍的越来越多。比如首席财务官、首席精算师等高管是台湾来的，精算部、风险管理部、财务部的一些主管，不少人是来自台湾、香港，甚至也有来自美国、加拿大的，他们给泰康带来了理念上的革新。
十几年的发展使泰康塑造了一支良好的人才队伍。泰康人寿现有内勤员工2万多人，本科及以上学历人员占总人数的55%，学历结构相对较好；其中毕业于北京大学、清华大学的员工有近200人，毕业于国外院校的员工200多人。
绘制全员学习地图，打造多维成长体系
打造一流的人力资源大公司，需要一系列的配套支持。泰康人寿致力于通过整体规划和统筹运作，让员工的个人成长与企业发展同步。从创业之初，泰康人寿就强调“培训是最大的福利”，建立了开放、专业、学习的主流文化，营造员工成长的良好氛围。泰康人寿提倡具有国际观、包容吸纳精神和追求进取的健康开放心态，鼓励员工永远保持对新鲜事物的兴趣，掌握专精的知识与技能，提供最专业的服务给客户。在整个公司，形成了学习金融知识、学习经营管理、学习做人做事的学习性组织的良好氛围。
学习地图有效强化员工通用能力培训
从2009年起，泰康人寿着力构建覆盖公司全员的学习地图，融合员工职业生涯发展规划、工作岗位能力、企业学习资源，形成员工在泰康人寿学习发展的指南。公司针对全系统16个系列和数百个工作岗位，依据其岗位要求和能力模型，构建和研发每个岗位对应的课程体系和学习路径。通过精细化、针对性的培训学习，提升个人能力，改善工作绩效，促进员工在不同职业生涯道路上纵深发展。
在泰康人寿，可能每一位员工对公司的培训体系都深有感触并受益良多，他们每季度必须完成至少一门泰康企业大学的网络课程培训，同时，穿插于日常工作间的，还有每人每年度至少两门课的面对面集中培训。除此之外，还有面向中高层管理者、业务系列的不同培训项目。
统一和规范全系统新员工培训
新员工培训也是泰康人寿的核心培训项目。2009年，总公司完成了“泰康与你共成长”新员工培训体系建设。其核心目标是建立统一的新员工管理制度、管理流程和课程体系。在深入研究发展公司需要、全面调研外部标杆企业新员工培训模式的基础上，形成了泰康人寿新员工核心能力模型，并以此为基石在公司历史上首次形成了由在线课程、面授课程和导师辅导想结合的新员工培训体系。项目建设和试运行两年后获得系统广泛好评，公司新员工培训工作实现了体系化、标准化和一体化。
讲师管理体系不断完善
几年来，公司培训中心系统梳理讲师管理体系，不断推动泰康内部讲师体系良性运转，打造内部讲师价值链，提升讲师队伍专业水平，重点优化了讲师选拔、培养、课程认证、专业评审与激励等关键环节，为公司业务发展提供了强大的战略性资源。
网络培训深入开展
泰康企业大学网络学习平台自2006年8月正式上线运行以来，至今已运营五年多。五年来，网络学习平台内容不断扩充，功能不断强化，员工上线率和课程完成率稳步提升。网络培训越来越凸显其在公司培训体系中的重要性，成为推动全员能力提升的核心力量。
十五年来，通过持续的努力，泰康建设了公司内勤员工的培训体系，建立了具有泰康特色的培训课程体系，提升了讲师队伍的专业水平，打造了专业、高效的学习平台。这些年，无论是面授、还是网络培训，受训学员数量快速增长，培训广度和深度不断提升。
构建不拘一格的多样激励体系
服务公司战略及业务发展是人力资源大公司建设的重要指导方针，而实施全面的绩效管理也是人力资源大公司建设的重要配套政策之一。
量化考核，公平公正
多年来，泰康人寿通过以KPI考核为核心的绩效考核体系，力求做到“能者上，平者让，庸者下”，并提倡“职业经理人”精神。
在每年修订的《泰康人寿人才发展纲要》里，都有关于员工绩效考核的一些量化的，严谨的、细节的规定。比如在泰康人寿发展的业务转型阶段，公司的考核指标从单一的保费额度诉求，转向综合经营指标诉求，转向考核员工对公司利润的贡献度，即新单价值贡献。
对业务人员的激励是与业绩挂钩的，而职能部门的激励很大一部分也要跟业绩挂钩。比如，泰康提出了“开门做人力资源”，没有关起门的人力资源专家，只要所在公司的业绩不佳，人力资源部门就要反省，显然也得不到评优秀、先进的机会。
泰康的考核是业务导向的，但同时会考虑兼顾相对的公平。比如提倡多劳多得，对做得好的机构上不封顶，但也不希望基层员工的收入太低。
员工发展路径多元化
泰康人寿强调在推动公司发展的同时，广大员工也能获得多方位的成长和发展。
为落实员工发展通道多元化设计思想，公司在职位晋升中设计了管理系列和业务/专业系列的晋升双通道。
在泰康，建有比较完善的接班人计划。泰康是通过每年一度的干部360度考核、述职，形成一个动态的、客观的、颇具说服力的干部梯队名单，一旦出现职位空缺，则优先从梯队名单里提拔。
可以说，泰康的晋升文化很适合年轻员工的成长，泰康人寿鼓励员工，特别是青年员工在公司实现最大的职业价值――在实现公司价值的过程中，得到自己合理的利益，实现个人和公司财富的双赢。在泰康，很多年轻人伴随公司的成长得到了历练，在总公司、分公司、中心支公司担任重要职务，成为泰康人寿的业务骨干和管理人才。
独特的内外勤荣誉体系
为鼓励员工健康成长，泰康人寿还建立了完整的内外勤荣誉体系。面向公司内勤，泰康人寿建立了年度评优、司庆授勋表彰等荣誉体系。面向业务系列，泰康人寿经过多年的实践探索，建立了一套完善的荣誉体系，比如面向全业务系列的“世纪圣典”，个人险系列的“泰康杯”、“百强服务部表彰”，银保系列的“财富杯”，培训系列的“培训高峰会”等，每年都会涌现出大量的、优秀的人才，这些人在创造财富的同时，与泰康人寿一起实现事业梦想，实现“中产梦想”。
倡导开放、活跃、年轻的文化氛围
作为一个有理想、有抱负、有社会责任感的企业，泰康人寿自成立起，就把企业文化建设作为核心竞争力之一，塑造企业的灵魂，并将这些传承给自己的员工。泰康注重在公司各项活动中提升企业精神，使以人为本、亲和诚信的优秀企业文化深入人心，使员工自我价值与公司价值的实现联为一体，共同提升。
在泰康人寿，既有富有挑战性的工作，又有丰富多彩的生活，公司倡导工作与生活平衡的健康生活方式。公司年会、定期部门活动、亲子运动会、各种兴趣团体、英语角、主持人大赛、青年论坛等丰富的业余活动，都能让员工充分展现自我，发现工作之外另一个自己。
在泰康人寿，有一个群众性学习组织叫“青年论坛”。青年论坛作为泰康人寿员工学习的园地和交流的平台，自2001年2月成立以来，一直担负着“凝聚思想智慧，点燃奋斗激情，传递青春梦想”的使命。“青年”的定义不是单纯指人的实际年龄，而是强调一种勇于学习、勇于创新的年轻心态和精神追求。青年论坛时刻关注世界发展潮流，关注公司发展方向，从宏观、微观的层面上对公司发展的重大举措提出建议，公司的年轻人在论坛中谈人生、谈理想、学知识、求发展。
在最近一期举办的以“与员工一起讲乔布斯”为主题的论坛上，董事长也在场，大家各抒己见，有人批评乔布斯，有人赞美乔布斯，每个人对这件事都可以从不同视角发表个人观点。因为泰康是一个年轻的公司，倡导的是开放、活跃、年轻的文化氛围。
需要特别提及的是，泰康人寿在CBD泰康金融大厦，利用两层空间，专门为十五周年司庆打造的十五周年成就展、泰康艺术品收藏展和养老社区示范空间，以“梦想与道路”为主题，将泰康15年发展融入中国改革开放和黄金发展期的时代大背景，展现了泰康感恩时代、不负时代的胸怀与追求，谱写了一部恢弘的“因时而生、因市而兴、因势而变”的泰康发展史诗，成为员工学习和感受企业文化的重要基地。
目前，泰康人寿已形成了“一报四刊”的宣传平台，有面向员工和业务人员的《泰康人寿》报和《媒体聚焦》，还有面向公司客户的《泰康新生活》和《沟通―健康新生活》。2011年，泰康人寿籍公司成立十五周年之际，推出员工刊物――《泰康风尚》。泰康人寿还将公司的企业文化和企业精神，变成沉甸甸的企业文化丛书。此外，还有每年都会更新的公司简介、公司宣传片以及司歌MTV、公司OA办公系统等等。
通过打造不同媒介、功能健全的庞大的企业文化传播体系，泰康人寿从不同侧面向员工传递公司的战略目标、经营理念、文化定位、企业精神等。这些宣传品已经成为员工学习公司企业文化、了解公司的重要载体，为员工成长提供了源源不断的精神食粮。
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