保险在风险管理的第一道防线

Ⅰ 西方寿险业如何构筑管控风险的第一道防线 建立完善的内控制度

□王福新从企业追求利润最大化和持续经营等目标的角度看，建立管控经营风险的内部控制制度体系是寿险公司经营的前提和基础。国外寿险业在经过长时间的发展以后，充分认识到内部控制对保险公司持续经营的重要性，因此，寿险公司在坚持稳健经营的前提下，建立了较为完善的内部控制制度体系并成为寿险公司管控风险的第一道防线和重要组成部分。具体来说： 政府监管促进寿险公司内部控制制度的建设 从国际经验看，保险监管者一个非常有效的监管方法就是督促保险公司完善其内部控制制度。完善的内部控制制度是实施以偿付能力监管为核心监管制度的基础和前提。从偿付能力监管的第一个层次来看，保险公司的内部控制制度建设涵盖产品开发、销售、承保、理赔、投资等保险经营的全过程，其中重点包括人力资源、业务、财务、法律以及信息技术管理等方面。 国际保险监管官协会在其有关保险监管核心原则中，将内部控制作为单独的一项原则提出，该原则指出，保险监管机构应当可以监管经董事会核准和采用的内部控制制度，在必要时要求其加强内控；可以要求董事会进行适度的审慎监管，如确立承保风险的标准、为投资和流动性管理确立定性和定量的标准。监管者有权要求保险公司董事会、高级管理人员对公司进行适当控制和谨慎进行各项工作。在欧盟，这些“适当的控制”包括保险公司设立识别和控制承担风险和再保险的各种衡量指标。 加拿大和美国的动态偿付能力测试（ｄｙｎａｍｉｃｓｏｌｖｅｎｃｙｔｅｓｔｉｎｇ，ＤＳＴ）的发展促进了寿险公司内控制度的建设。动态财务分析（ｄｙｎａｍｉｃｆｉｎａｎｃｉａｌａｎａｌｙｓｉｓ）通过分析在许多种假设组合下保险公司的现金流量变化，监测保险公司对将来可能发生的负面不利变动情况的抵御能力。动态财务分析报告由保险公司指定精算师负责，此报告被视为指定精算师与董事会和管理人员进行交流的一种工具，这样可以使风险更明确，并且有利于制定适当的策略以减少和管理风险。而且这一专业报告的特点是由指定精算师个人签署，并以个人的专业责任对其负责，指定精算师有责任从专业角度保证报告合乎要求。由精算师协会制定精算实践标准，以提高这些报告的一致性，确保重要事项包含在报告内。英国的监管部门现在要求保险公司内部的指定精算师（在专业指导中）对该公司进行动态财务分析，并且及时向公司的董事会及监管部门汇报动态财务分析结果。 将内部控制纳入公司整个风险管理体系中 海外许多公司在实际经营中将内部控制纳入公司整体风险管理体系，设立了专门的风险管理部门或者指定专门部门负责公司内部和外部风险的管理。如加拿大宏利人寿保险公司和台湾地区国泰人寿保险公司采取了两种不同形式的内部控制和风险管理的组织架构和模式。加拿大宏利人寿保险公司设有首席风险官和专门的风险管理部门，而国泰人寿则采取了由专门业务部门负责特定风险管理和内部控制的模式。两种模式都对公司面临的内部和外部风险进行全面的风险管理。从海外寿险公司内部控制和风险管理的实践看，尽管不同公司采取的风险管理模式存在一定的差异，但是其内部控制一般都是通过完善的制度设计和有效实施机制来完成的。 建立完善的内部控制制度体系 国外许多寿险公司都建立了规范和完整的内部控制标准，并将内部控制标准融入到流程设计和流程改造中，对员工进行培训和教育，将内部控制标准深入到所有员工的日常工作和行为中，以降低寿险公司的经营风险，维护公司的社会形象和股东利益。在岗位设置上，与国内寿险公司相比，国外寿险公司的最大特点是在于制度化的岗位设置。每一项工作均能做到程序化控制，根据业务经营的程序进行岗位设置，并做到重要岗位相互分离和监督制衡。同时，国外寿险公司重视内部控制制度的执行，建立了较为完善的激励约束机制。 形成比较完善的权限管理制度 国外寿险公司强调权利和责任的制衡。组织机构、管理部门和业务管理岗位间相互监督，彼此制约的特征十分明显。公司内部强调行政和业务双向管理，讲求制度第一、权利第二。重要职能与关键岗位的设立也存在一定的制衡。公司总经理在行政管理上，可行使直接决策权，但在涉及风险选择和业务决策上，却需要业务垂直管理的部门决策。同时，配备专职核保、核赔人员，实行承保与理赔职责分离，展业与核保分离；建立承保和理赔人员的分级授权制度，规定各级承保和理赔人员的授权范围和职责。同时，重视授权工作并严格权限管理。

Ⅱ 简述保险公司的风险管理规则

简述下保险公司的风险管理规则：

1、全面管理与重点监控相统一的原则。

保险公司应当建立覆盖所有业务流程和操作环节，能够对风险进行持续监控、定期评估和准确预警的全面风险管理体系。

同时要根据公司实际有针对性地实施重点风险监控，及时发现、防范和化解对公司经营有重要影响的风险。

2、独立集中与分工协作相统一的原则。

保险公司应当建立全面评估和集中管理风险的机制，保证风险管理的独立性和客观性。

同时要强化业务单位的风险管理主体职责，在保证风险管理职能部门与业务单位分工明确、密切协作的基础上，使业务发展与风险管理平行推进，实现对风险的过程控制。

3、充分有效与成本控制相统一的原则。

保险公司应当建立与自身经营目标、业务规模、资本实力、管理能力和风险状况相适应的风险管理体系。

同时要合理权衡风险管理成本与效益的关系，合理配置风险管理资源，实现适当成本下的有效风险管理。

(2)保险在风险管理的第一道防线扩展阅读

保险公司可以设立由相关高级管理人员或者部门负责人组成的综合协调机构，由总经理或者总经理指定的高级管理人员担任负责，风险管理协调机构主要职责如下：

1、研究制定与保险公司发展战略、整体风险承受能力相匹配的风险管理政策和制度。

2、研究制定重大事件、重大决策和重要业务流程的风险评估报告以及重大风险的解决方案。

3、向董事会风险管理委员会和管理层提交年度风险评估报告。

4、指导、协调和监督各职能部门和各业务单位开展风险管理工作。

5、合理确定各类风险限额，组织协调风险管理日常工作，协助各业务部门在风险限额内开展业务，监控风险限额的遵守情况。

Ⅲ 保险公司三道防线建设

一、内部控制的概念
对于内部控制的概念，目前主要有三种观点：一是内部控制系统的大概念，认为内部控制分为内部会计控制和内部管理控制，由组织结构、职务分离、业务程序、处理手续等因素构成。二是内部控制结构观点，认为内部控制结构由控制环境、会计系统和控制程序组成。三是内部控制整体框架观点，认为内部控制是由董事会、管理层以及其他员工为达到财务报告的可靠性、经营活动的效率和效果、相关法律法规的遵循等三个目标而提供合理保证的过程，包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等五个相互联系的要素。
我国央行制定《商业银行内部控制指引》中规定，内部控制是商业银行为实现经营目标，通过制定和实施一系列制度、程序和方法，对风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的动态过程和机制。因而，可以结合金融企业的实际情况，将内部控制定义为金融企业的管理层为实现既定的经营目标和防范经营风险，对内部各职能部门、各分支机构、各项业务活动进行风险控制、制度建设等管理方面的目标、措施和方法、程序的总称，是金融企业的自律行为。
二、我国金融企业内部控制的现状
我国由于实行市场经济时间还不长，对内部控制的研究和实践正处于摸索阶段，内控思想散见于各部门、各组织的相关文件中，呈现出比较混乱的局面。主要表现在：
第一、内部控制在概念上不统一。
第二、对内部控制的重要性认识不足。
第三、内部控制执行不力，内控制度存在的固有缺陷导致制度风险显现:
一是内控制度不完善，一些基本的规章制度，在某些地方还存在盲点，因而，出现风险和损失自然不可避免。二是虽有内控制度，但制度设计漏洞多，许多制度设计从方便自己工作出发，对防范风险考虑的不多。三是有章不循，本来就不多且不完善的制度，在实际工作中也没有得到认真执行。有章不循、检查监督不力，是形成金融风险的主要原因。
第四、金融企业所处的内部环境和外部环境日趋复杂和多样化，内控制度建设经常滞后。
三、分析形成金融企业内部控制现状的原因
形成我国金融企业内部控制现状的原因是多方面的。具体分析，主要有以下几方面：
第一、金融企业法人治理结构有待进一步完善。
第二、金融企业内控文化尚未得到真正的建立，风险意识有待进一步加强。
第三、没有形成良好的控制环境。金融企业内部控制体制不顺、没有建立有效的内部控制激励机制、大部分内控制度流于形式。
第四、没有完善的内部控制评价机制。长期以来，很少金融企业对内部控制进行综合考察。没有严格的评价体系和制约机制，约束性不强。
四、加强金融企业内部控制建设及防范金融风险的对策
根据金融企业的实际情况，借鉴国外先进理论和经验，对加强金融企业内部控制建设及风防范提出如下建议：
第一，充分发挥政府部门的主导作用，为金融企业内部控制建设营造良好的外部环境，加强我国金融企业内部控制建设的统一规划和指导；推动适合我国国情的金融企业内部控制理论研究，以及内部控制标准规范和评价体系的研究制定。
第二，加强金融企业内部控制环境的建设。重点加强以下方面的工作：
1、完善董事会的工作机制，控制决策风险。建立科学的决策机制是现代企业制度建设追求的一个重要目标,当然也是完善法人治理结构的基本目标。在优化董事会的前提下,建立比较有效的决策机制,完善董事会工作机制,主要是:(1)、请专家进董事会，帮助董事会提高其决策的科学性；(2)、建立有效的决策咨询机构；(3)、建立重大决策委员会制度等等。
2、加强以监事会为中心的监控体系的建设。现代公司法人治理结构由股东会、董事会、监事会及经理层组成。监事会的监督权是法定的,代表全体股东来行使,监事会既独立于董事会又独立于经理层。监事会有较广的职权范围,发挥好监事会的职责，在科学的监事会运作机制下完成的使命,提高公司法人运行的质量。
3、建立有效的内部控制激励机制。
4、培育金融企业内部控制文化。要使金融企业的所有工作人员都了解内部控制的重要性，并理解和掌握内控要点，努力发现问题和风险，并积极参加内部控制，使金融企业内部形成良好的内控环境和文化。一个高效的风险管理和控制体系的主要特征是对风险很敏感和了解，并将风险意识贯穿在企业所有员工的言语和行为中。

第三、建立健全风险识别、鉴定和评估体系。
1、要借鉴国际先进经验并运用现代科技手段，逐步建立覆盖所有业务风险的监控、评价和预警系统。
2、应用以风险价值（VAR）为基础的风险管理方法来进行日常的风险管理和控制，并进行持续的监控和定期评估。
3、要及时根据不断变化的环境和情况，适时修改有关内部控制制度，以适应新形势下的风险管理和内部控制的要求。
第四，建立有效的内部控制操作系统，建立业务经营管理的“三道监控防线”。
1、第一道防线:业务一线岗位实行双人、双职、双责操作，对于因业务需要而单人单岗处理业务的，必须有后续监督机制。
2、第二道防线：以各部门、岗位之间的相互监督、制约为主。
3、第三道防线：内部监督部门对各部门、各岗位、各项业务全面实施监督，使风险管理体系与业务管理流程相匹配。
加强和完善我国金融企业的内部控制，有效防范金融风险，已成为当前理论界和实务界的共识。研究内部控制，对于改善我国金融企业内部控制现状，保证金融市场的有效运行有着非常重要的意义。

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Ⅳ 风险管理三道防线理论是谁在几几年提出来的

外国人，这是我唯一记住的。我第一次听是那群讲师，是在12年

Ⅳ 在风险控制原则中,最后的一道保护防线是

三道防线
由于商业银行具有经营多元化和组织层级制的特点，各分支机构、部门的多元利益并存，更易出现因本位主义使经营管理活动偏离战略目标和整体目标的问题。因此，需要对职能部门的自我约束和尽职监督进行监督。
首先，根据《基本规范》设立的内控管理部门作为组织协调内部控制建立和实施的专门机构，负责协调、推动和监督各职能部门尽职监督职责的履行。第二，内部审计部门作为商业银行的内设机构，按照《基本规范》的要求，对内部控制的有效性进行监督检查，以使董事会和高管层把握银行整体的内部控制状况和高风险领域；发现内部控制重大缺陷直接向董事会及其审计委员会、监事会报告。第三，监察部门对各级机构及人员执行制度、廉洁自律、履职效能实施监察；保卫部门负责刑事案件的查处。以上部门共同实现对第一道防线和第二道防线的事后监督、控制职责。从这个意义上讲，可以将内控管理部门的协调监督，内部审计部门的再监督，连同监察部门、保卫部门履行的事后监督作为商业银行业务流程控制的“第三道防线”。
商业银行“三道防线”作为内部控制的组织体系，旨在纠正偏差、防控风险。商业银行要基业长青，必需立足长远，考量预期收益与当期成本，有目的、有重点的设置内控防线。同时，内部控制是一个过程，作用于业务流程的“三道防线”彼此不是孤立设置相互替代的，而是互为补充、相互强化的系统。必须发挥业务流程中三道防线的系统合力，形成纠错防弊的机制性保障，才能有效控制偏差和风险，进而夯实管理基础、提升经营效率。

Ⅵ 风险管理部属于第几道防线

风险管理部属于第二道防线。
企业要做好风险管理，应在组织架构上建立三道防线。对于集团公司，则应在三道防线的基础上，建立纵向的风险管理组织，形成风险管理组织网络，具体内容见第6章内容。
第一道防线：所有业务部门及职能部门。其中，风险管理职能部及内部审计职能部门是第一道防线的核心。各部门一线员工是企业的窗口，也是最先与风险源接触的群体，在日常业务中负有及时识别、上报与初步管理风险的职责，是事前控制风险的关键。
第二道防线：风险管理委员会及风险管理职能部门。这两个机构不直接参与企业任何经营业务，而主要负责企业风险管理工作的统筹组织、协调与规划，并对第一道防线的风险管理工作、内部控制开展情况进行实时监控，同时承担重大风险的核心管理与组织职责，是事中控制风险的关键。
第三道防线：内部审计委员会及内部审计职能部门。这两个机构也不直接参与企业任何经营业务，主要负责对第一及第二道防线部门的工作进行事后稽核、审计和监察等，对企业内部控制度进行查漏补缺、对企业主要业务流程的合规性、合理性和风险可控性进行审计、对经营管理者进行经济责任审计、对企业信息系统有效性进行审计、对企业财务报表进行审计等，是事后控制风险的关键，也是最后一道防线。
此外，企业高层管理者负有识别、分析、监视和管理企业重大风险的职责，同时统筹管理和监督三道防线的有效运行，是推动企业风险管理工作实施、改进并立于三道防线之上的关键所在。

Ⅶ 谁是企业内部控制管理的第一道防线

第一道防线：所有业务部门及职能部门。其中，风险管理职能部及内部审计职能部门是第一道防线的核心。各部门一线员工是企业的窗口，也是最先与风险源接触的群体，在日常业务中负有及时识别、上报与初步管理风险的职责，是事前控制风险的关键。
第二道防线：风险管理委员会及风险管理职能部门。这两个机构不直接参与企业任何经营业务，而主要负责企业风险管理工作的统筹组织、协调与规划，并对第一道防线的风险管理工作、内部控制开展情况进行实时监控，同时承担重大风险的核心管理与组织职责，是事中控制风险的关键。
第三道防线：内部审计委员会及内部审计职能部门。这两个机构也不直接参与企业任何经营业务，主要负责对第一及第二道防线部门的工作进行事后稽核、审计和监察等，对企业内部控制度进行查漏补缺、对企业主要业务流程的合规性、合理性和风险可控性进行审计、对经营管理者进行经济责任审计、对企业信息系统有效性进行审计、对企业财务报表进行审计等，是事后控制风险的关键，也是最后一道防线。
此外，企业高层管理者负有识别、分析、监视和管理企业重大风险的职责，同时统筹管理和监督三道防线的有效运行，是推动企业风险管理工作实施、改进并立于三道防线之上的关键所在。

Ⅷ 保险公司应建立三道 第一道

企业要做好风险管理，应在组织架构上建立三道防线。对于集团公司，则应在三道防线的基础上，建立纵向的风险管理组织，形成风险管理组织网络，具体内容见第6章内容。
第一道防线：所有业务部门及职能部门。其中，风险管理职能部及内部审计职能部门是第一道防线的核心。各部门一线员工是企业的窗口，也是最先与风险源接触的群体，在日常业务中负有及时识别、上报与初步管理风险的职责，是事前控制风险的关键。
第二道防线：风险管理委员会及风险管理职能部门。这两个机构不直接参与企业任何经营业务，而主要负责企业风险管理工作的统筹组织、协调与规划，并对第一道防线的风险管理工作、内部控制开展情况进行实时监控，同时承担重大风险的核心管理与组织职责，是事中控制风险的关键。
第三道防线：内部审计委员会及内部审计职能部门。这两个机构也不直接参与企业任何经营业务，主要负责对第一及第二道防线部门的工作进行事后稽核、审计和监察等，对企业内部控制度进行查漏补缺、对企业主要业务流程的合规性、合理性和风险可控性进行审计、对经营管理者进行经济责任审计、对企业信息系统有效性进行审计、对企业财务报表进行审计等，是事后控制风险的关键，也是最后一道防线。
此外，企业高层管理者负有识别、分析、监视和管理企业重大风险的职责，同时统筹管理和监督三道防线的有效运行，是推动企业风险管理工作实施、改进并立于三道防线之上的关键所在。采纳控全局的文章

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Ⅸ 风险管理的三道防线是指什么

业务团队，风险管理团队，内部审计团队