保险公司扁平化管理样板

❶ 什么是扁平化管理模式

扁平化管理模式的定义：
扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。

扁平化管理模式的优点：
它较好的解决了等级式管理的“层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下”等的弊端，加快了信息流的速率，提高决策效率。
扁平化管理模式的特点，是精炼了管理层次。

扁平化管理模式的缺点：
由决策者直接面对职能部门和基层生产单位的“一对多”的组织构架，这只是物理意义上的扁平化管理。由于实施“面对面”的管理，大量的数据和管理信息的交流只能在决策者和所面对的管理部门之间进行，而部门与部门之间的信息资源的交流及相互调用亦只能通过决策者来进行。此时的决策者在扁平化管理平台上的主要“功能”只起到一个“数据库”（存储和交换信息资源）的作用，无法集中有限的精力去研究企业的市场对策和企业发展的战略问题。面对企业内部各种管理信息流（资金流、物资流、计划流……）的迅速汇集，决策者如何把握时效，有序整合相关的数据，合理配置企业资源，提高决策效率，这是实施扁平化难点所在。

❷ 什么是“扁平化”管理

扁平化管理就是取消繁杂的管理架构,缩短信息传递的时间,便于快速反应与管理.”
我们实行扁平化管理有两个极端,一个就是要使权利下移,同时取消臃肿的中层管理；另一个使权利集中到塔尖.实际上这个世界上不存在最先进的管理理念,只有适合的才是最好的.扁平化管理也有他自身的局限性,如果企业不分青红皂白的以自己的方式理解扁平化,盲目的认为扁平化适合于所有企业所有时段,这将会影响企业对市场的反应速度和满足用户的能力,使企业进入一个更为危险的境地.
如何解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题?最有效的办法就是扁平化.当企业规模扩大时,原来的有效办法是增加管理层次,而现在的有效办法是增加管理幅度.当管理层次减少而管理幅度增加时,金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式.
扁平化得以在世界范围内大行其道的原因,一是分权管理成为一种普遍趋势,金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的,而在分权的管理体制之下,各层级之间的联系相对减少,各基层组织之间相对独立,扁平化的组织形式能够有效运作；二是企业快速适应市场变化的需要.传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境,为了不被淘汰,就必须实行扁平化；三是现代信息技术的发展,特别是计算机管理信息系统的出现,使传统的管理幅度理论不再有效.
在传统管理幅度理论中,制约管理幅度增加的关键,是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系,而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解.
以产品销售渠道的扁平化为例,传统的销售渠道是多层次批发,渠道层次多,环节多,渠道长,渠道链上的经销商数目呈指数级数发散,这是一种典型的层级结构组织形式.但当前大多数优秀企业已经摒弃了这种渠道形式,而代之以扁平化的渠道形式.
扁平化趋势表现在：渠道层级减少,渠道缩短,而渠道宽度大大增加.扁平化销售渠道最显著的特点,一是渠道直营化；二是渠道短宽化.
在因特网和电脑异地联网成为可能之前,市场信息的传递只能通过电话、传真、信函等方式进行,公司难以对众多经销商提供的、来自市场的大量原始信息进行处理,企业的信息反应能力极度缓慢.在当时情况下,金字塔型的渠道结构有利于信息的处理.随着信息技术的发展,现代网络技术和功能强大的营销管理软件能够对众多经销商反馈的大量信息进行快速处理,并能通过因特网将企业的信息“集群式”?即在同一时点向所有对象传送信息?传递给经销商.因此,渠道扁平化过程中所遇到的信息的传递与处理问题,能够通过现代信息技术迎刃而解,这极大地推动了渠道扁平化趋势的发展.
虚拟扁平化
虚拟扁平化是在传统金字塔组织结构的基础上,应用现代信息处理手段达到扁平化的基本目的.即在传统层级结构的基础上,通过计算机实现信息共享,不必通过管理层次逐级传递,从而增强组织对环境变化的感应能力和快速反应能力；通过计算机快速和“集群式”的方式传递指令,达到快速、准确发布指令的目的,避免失真现象.
虚拟扁平化最典型的案例子微软的“数字神经系统”.微软的日常工作都在“数字神经系统”之上,数字可以告诉你许多故事,帮助你决策.微软的数字神经系统一个最大的好处是,它能让坏消息传得快,当公司的肌体任何地方出了问题,就不会等一级一级汇报上来、等问题大到无法解决时才被决策者发现.
首先,扁平化管理适合于IBM这样的大象型公司,而不是略有规模的公司.因为IBM由于公司规模大导致公司层级太多,最高决策者的指令要通过18个管理层最后传递到最基层的执行者,所以经常导致信息失真而无法更好的面对市场变化,而略有规模公司却不存在这种情况,总共就没几个层级而还要盲目实行扁平化就有问题了
第二、扁平化管理实际上是权力中心下移,尽量减少决策在时间和空间上的迟延的过程,错误的扁平化管理却是基于对谁都不放心所以也不放权这个大前提下,为满足自己的管理欲望、享受个人英雄主义,打造更牢靠的一言堂所寻找的借口.在这种企业的运做中,不是精减管理阶层把权力中心下放,而是彻底取消管理阶层把权力高度集中,这样的结果是使公司整个的中层管理处于无作为状态,严重违反了分工合作、分层负责的扁平化管理精神同时也扼杀了员工学习成长的机会.
实际上这个世界上不存在最先进的管理理念,只有最适合企业自身发展需要的管理手段,扁平化管理也有他自身的局限性,如果企业不分青红皂白的以自己的方式理解扁平化,盲目的认为扁平化适合于所有企业所有时段,那必将进入扁平化管理的岔道,这将会影响企业对市场的反应速度和满足用户的能力,使企业进入一个更为危险的境地

❸ 国内哪些公司实施扁平化管理

管理都要做哪些工作呢？培训中，老师说，就是分工、派活、定规矩。大家对于自己这块工作的必要性、目标、内容、考核都清楚了，去做就是了。借用这个标题，其实我不是很懂，只是想分享在线软件公司Zoho的一些具体做法，供参考。
Zoho的CEO似乎不是太忙，除了几个月去一次研发中心抓产品研发，平时就是看新闻、看业界动态、发帖子，混twitter，接受采访...他说，我的一块主要工作是和团队、员工谈话。那么全球这3000多名员工，Zoho是怎么管的呢？

各司其职

CEO主要负责前瞻性工作。比如公司4大业务线，都分别处于市场上的什么状态，过1、2年会如何，5年后如何，10年后如何，那么倒推回来我们现在应该如何…这些事情是CEO考虑的，也是不会拿出来讨论的，但是会作为一种既定战略告知员工，我们为什么要这么这么做，统一思想，打消疑问。至于具体到某个产品，CEO一般会说，找某某团队。他觉得，那个团队就是负责这个事情的，是最有发言权的。如果每个人对自己要做的事情很清楚，就好管了。比如合作伙伴方面，有专门的团队管，除非是特别具有战略意义的合作伙伴，高层一般不插手。

利用技术实现虚拟扁平化管理

我们说到管理，一般会想到开会啦，培训啦，谈话啦等等。对于遍布全球的3000多名员工，他们不可能聚到一起开会，如果CEO一个月出差去一个国家指导工作那他得多累啊。所幸有了在线软件，也是Zoho自己的业务线之一。当初决定上这个产品线一方面的原因也是公司自己需要用。

这个平台Zoho
Connect其实和很多公司内网里的论坛差不多，不过设计得更好用一些。比如人力资源部门可以发布通知，说要发福利了，有手机ipad等等，员工直接在帖子里选一个就行，系统会自动记录下来。无纸化进行得很彻底。行政部门也发帖说，免费午餐大家不能不珍惜啊，发现有浪费和不讲卫生现象，发几个证据。CEO在论坛上很活跃，已经把它当成了一个宣讲阵地。大到公司年度营收情况通报，小到90后们应该如何对待失恋，谆谆教导，员工不管在哪个国家，都会觉得CEO就在身边，他说的迷惑你都有，他给的努力方向你也容易认同。每周五还有个CEO答疑时间，不管谁不管啥问题都可以问。

可能正是高层的重视，使这个平台的利用率非常高。我们中国团队有一些工作是需要印度团队配合的，后来我们就发现，发邮件，可能印度团队忙起来回复得慢，但是只要发到Zoho

Connect上，几乎当天就能得到回复。因为老大们天天都会看啊。这个平台对于跨部门、跨地区的公司特别有用。因为人一多，资料就乱，连CEO也未必知道什么资料在谁手里。但是在Zoho

Connect上，只要喊一声，全套产品的手机apk文件们都在哪啊？相应的团队看到就会告诉你了。如果你打电话，3000多人的公司，你打到什么时候啊。另一个好处是，集思广益。经常有其他团队的人相互提意见。比如Zoho
Mail，全公司的人天天都要用，邮箱嘛。只要用就会发现问题，小bug啦，UI丑啦…就在Zoho
Connect上天天给邮箱团队提，重压之下必然促进产品优化。

有合作伙伴觉得这个方式不错啊，但是拿来以后并没有实施下去。这就像CRM的实施一样，工具只是工具，关键是用不用，怎么用。它体现了一种管理思路，是需要有个从上到下推动和带动的过程。

以身作则

Zoho的CEO比较勤奋。他很爱思考，从软件的基础架构、数据模型，到世界经济情况、印度的民主问题，很多事情都很有兴趣。甚至还拿了一段时间学中文，看***的书。他觉得很多事情是关联的，在缓慢的事物发展中蕴含着一种趋势。因此他在对员工的帖子里，话题很广泛，也比较容易得到认同。他时不时地上官方论坛上去看看用户都关注什么问题，帮客服回复回复，也帮市场团队写写文章，还作为首批技术人员研发出了Zoho
Creator，一个应用开发平台，就是因为他想降低人们做软件的门槛。

有一次Zoho开全球用户大会，会前最后一天，做最后的会场布置，小兵们都去玩耍、看球了，市场总监、CEO，还有一个副总裁在那里搬资料。他们说，团队太累了，让他们休息休息。那一次，在场其他国家的团队感觉，Zoho是真的在认真对待自己的产品，上行下效，这是最好的示范。

不知道这算不算扁平化管理。从Zoho高层的言行里传递出一种信息：对工作要用心，公司不打卡，但是你对你负责的工作要担起来，不但要担起来，还要好好琢磨，怎么做得更好，因为别人都是这样做的。这和阿里似乎有点像。一个阿里朋友说，“只要你好好工作，得到认可，阿里的待遇是非常丰厚的，我每天晚上8点离开总部的时候，阿里大楼里还灯火通明。但是人人都和打了鸡血一样，我愿意好好工作，不然对不起公司给我的福利。”这是管理的力量。业绩都是干出来的。不过Zoho与之不同的一点是，不以销售数字为导向，而以产品应该做成什么样为导向。软件技术是他们的灵魂。

❹ 什么是扁平化管理

扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。

扁平化管理是相对于等级式管理构架的一种管理模式。它较好的解决了等级式管理的层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下等弊端，加快了信息流的速率，提高决策效率。

(4)保险公司扁平化管理样板扩展阅读

在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。

扁平化趋势表现在：渠道层级减少，渠道缩短，而渠道宽度大大增加。扁平化销售渠道最显著的特点，一是渠道直营化；二是渠道短宽化。扁平化管理的应用条件有：

1、能突破传统的管理理念和文化束缚，形成系统的管理理念。

2、管理流程能较好地实现扁平化设计。

3、分权与集权能较好地融合。

4、学习型员工和管理团队能够在较好的企业文化背景中存在。

5、计算机网络技术能在企业得到较全面的应用。

❺ 经常听到公司实行扁平化管理，这个扁平化到底是什么意思

扁平化是一种理念和思路，一个企业层级能压到多扁，这个跟每个企业的特点及管理水平有关。所以，一个企业很难定义自己是“扁平型”企业，只能说"致力于扁平化“，因此题主领导的这个托词还真是值得商榷。

扁平化管理的核心在于沟通环节精简及反馈高效。CEO与部门负责人，部门负责人与员工，这已是极高效的扁平化机制。目的是高效沟通和传输，绝对不是越级干涉、越俎代庖，就你领导而言，已越界。建议详细研究所在企业管理机制，再做定夺。扁平化管理不是越级管理的借口，而是思考如何能够高效的管理。

❻ 公司扁平化管理的缺点

公司扁平化管理的缺点如下：
由于实施“面对面”的管理，大量的数据和管理信息的交流只能在决策者和所面对的管理部门之间进行，而部门与部门之间的信息资源的交流及相互调用亦只能通过决策者来进行。
此时的决策者在扁平化管理平台上的主要“功能”只起到一个“数据库”（存储和交换信息资源）的作用，无法集中有限的精力去研究企业的市场对策和企业发展的战略问题。
面对企业内部各种管理信息流（资金流、物资流、计划流……）的迅速汇集，决策者如何把握时效，有序整合相关的数据，合理配置企业资源，提高决策效率，这是实施扁平化难点所在。

❼ 公司的扁平化管理到底好不好

扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。它摒弃了传统的金字塔状的企业管理模式的诸多难以解决的问题和矛盾。扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

温馨提示：以上解释仅供参考。
应答时间：2020-12-15，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。
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❽ 什么叫扁平化管理公司实施这种管理模式会带来什么样的效果

扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
扁平化得以在世界范围内大行其道的原因，一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化；三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。 在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。 以产品销售渠道的扁平化为例，传统的销售渠道是多层次批发，渠道层次多，环节多，渠道长，渠道链上的经销商数目呈指数级数发散，这是一种典型的层级结构组织形式。但当前大多数优秀企业已经摒弃了这种渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。 扁平化趋势表现在：渠道层级减少，渠道缩短，而渠道宽度大大增加。扁平化销售渠道最显著的特点，一是渠道直营化；二是渠道短宽化。