浅谈保险企业集团的财务集中管理

1. 如何更好实现保险公司省级财务集中化管理

随着中国经济持续、快速的发展,保险需求日趋旺盛,为保险业发展奠定了基础。保险企业规模不断扩张,各种创新业务不断推出,以基层机构为主体的传统分散化财务管理的缺陷越显突出,如资金使用效率低下、财务信息透明度不足且时效性差、各财务主体会计制度及政策不统一等。信息技术的高速发展和应用,对企业生产活动和管理方式产生了重大的影响,为财务集中管理提供了信息支持,财务集中管理尽可能把能够标准化、统一化、专业化操作的财务环节都予以整合,保证企业整体战略目标的一致和信息流、资金流、单证流的统一,以达到强化内部管理、防范财务风险、提高资金使用效率及促进公司稳步健康发展等目的,财务集中管理已经成为保险企业财务管理的趋势。
保险企业财务集中管理一般有两种形式,即总部集中和省级集中。主要以人保财险为例,对省级财务集中管理进行系统化分析,总结人保财险省级财务集中管理取得的成效及存在的问题,对问题进行原因分析并提出解决措施。
实施财务集中化管理还可以强化保险公司内部的全面预算以及全面费用控制，提高企业的财务管理控制能力。
首先，保险公司应该对财务管理信息系统进行扩容，重点将保险公司的各类信息化管理系统整合涵盖入财务信息系统之中，加强保险公司内部所有涉及财务工作相关信息资源的整合以及共享力度。
其次，在财务信息系统的建设上，应该强化安全管理，避免由于财务信息系统漏洞导致财务风险问题的发生，特别是在财务信息系统的构建过程中积极采用数字签名、访问控制、安全证书等安全防护技术，在财务信息系统内部构建多层次的安全控制体系。第三，拓展财务信息系统的功能模块设计，财务集中管理对于财务信息系统的要求更为全面复杂。因此，在财务信息系统的设置上应该进一步的拓展功能模块设置，具体而言应该包括保险核心业务管理、理赔管理、薪金税务管理、预算管理、合同保险管理以及审批控制、问题库与消息中心等模块，真正实现依靠财务信息系统完成财务集中化管理。

2. 企业财务集中管理有哪些优点

1.有利于强化资金控制，实现资金的有效运转，从而提高企业集团的整体信用和筹资能力
企业集团通过实施财务集中管理，可以实现对所属企业资金的有力控制，从而最有效地使用全集团的存量资金。由于集团统一对外开户，企业集团的整体偿债能力得到加强，信用度提高，企业集团可以较容易筹集到所需资金，其所属企业也可以通过集团公司获取所需的资金。
2.有利于保证集团内部财务目标的协调一致
企业的扩张，必然带来企业层次的增加，同时由于企业文化的差异，集团内各成员单位在内部管理中不可避免地带有强烈的原有色彩和“惯性”，尽管核心企业会实施管理移植、统一企业文化等措施，但如果集团企业财务管理职能分散，必然会导致核心企业监控不力，所属企业必然出现内部人控制现象，从而严重损害核心企业的利益。实行财务集中管理是改变这一现状的唯一途径，也为落实财务管理措施和集团的重大决策创造了十分有利条件，保证了集团内部财务目标的统一协调。
3.有利于加强管理，降低企业集团的经营成本
企业集团一般层次较多，经营战略和规划要分解下达到所属企业，需要各个子系统包括所属企业的科研、生产、经营、管理等系统的有力支撑，在这些系统中如果财务系统反应不及时、反应不统一协调，那将对经营战略和规划的有效执行产生根本性的影响，实施财务集中管理将使企业集团的战略规划得到最有力的支持，有力地促进集团的全面统一管理，使集团的各个子系统在有效实施战略规划中产生聚合效应，同时最大程度降低企业集团的经营成本。
4.有利于有效实施对所属企业的管理层进行绩效管理，从而加强对所属企业的控制
由于财务集中管理，可以使公司决策层得到最真实可靠的财务信息，而财务信息又是其他各项专业管理活动的综合体现，这就使得集团公司在对下属企业实施绩效考核时有理有据，从而取得预期效果。
5.有利于树立整体利益观，实现企业整体利益的最大化
正因为集团企业实施财务集中管理，财务管理趋于一体化，从而使核心企业的财务管理职能得到最大限度发挥，这样大大提高了成员企业经营协同效率，降低了经营风险。财务集中管理在规避风险的同时，在提高财务信息质量、加强财务信息沟通、降低财务费用等方面具有更多优势，同时众多财务管理失败的企业事实告诉我们，在核心企业财务监管不力的情况下，财务管理一放则乱的现象比比皆是，所以无论着眼于学习世界先进的财务管理模式还是着眼于企业本身的发展，以及适应国家经济从“粗放型向集约型”转变的需要，实行财务集中管理十分必要。

3. 财务集中管理的财务集中管理的可行性

财务集中管理可以把企业集团所属子公司的财务情况全部列入母公司的核算和管理中，所属子公司只有日常抉择的权利和执行企业集团各项政策的义务。当前财务管理的集中管理已成为国际上一种流行的趋势。实行财务集中管理，有利于保证集团内部财务目标的协调一致，大大减少了内部各成员单位的“内部人控制现象”；有利于投资方向的调整，使其能集中地进行战略方向调整；有利于树立“整体利益观”，实现公司整体利益的最大化。为此，我国企业集团实施财务集中管理的可行性分析如下：
1.为适应企业集团的整体战略发展需要。企业集团要在国际上站得住脚，就必须使整个集团的力量结合在一起，尤其是必须把具有高度统一的财务管理集中在集团总部。实行集团统一管理各个所属子公司的财务活动和会计核算，通过建立并实施有效的内部财务管理制度来规范子公司的财务活动。
2.所有权与经营权的分离是财务集中管理得以实施的产权基础。企业集团最主要的一个标志是企业集团与所属子公司之间以产权为纽带，是所有权与经营权分离的结果。既然有产权的分离就会有产权的委找代理，在这个委托代理的过程中，企业集团处于委托方，所属子公司处于代理方，代理方应向委托方负责。在解除委托代理契约时，企业集团最重要的依据就是所属子公司的财务信息。站在企业集团的角度来看，对所属子公司监督是必然的选择，但是监督要有监督成本的产生，甚至监督不力又可能导致财务信息的失真，如果企业集团把所属子公司的财务管理及核算纳入到集团内部，即实行财务集中管理制度，这样就能减少监督成本的支出和避免财务信息的失真。
3.子公司在产业型企业集团中的战略地位决定了母公司对子公司的集权管理。在大多数企业集团中，子公司和母公司之间保持着非常紧密的生产关系或者说它原本就是母公司的一部分，是母公司产权的代理方，只不过由于需要而在法律上独立。子公司在经营上完全受控于母公司，对母公司的长远发展尤其重要，在这种情况下，不可能对集团发展有着重大影响的子公司实行分权制管理。
4.互联网的普及和通信技术的发展为企业集团的财务集中管理提供了技术保障和便利条件。在我国大多数公司已经实现了会计核算电算化，而且集中式的财务管理软件或网络财务软件得到大力推广，这些手段无疑加快了公司间传递信息的速度，使得母公司的管理人员能够通过网络及时了解子公司的财务状况，为其进行财务决策提供了信息保障。通过网络也可以使母公司的财务政策能迅速传递到各个子公司，便于各子公司及时调整其经营战略，最终实现集团的财务集中管理，达到企业集团整体价值的最大化。

4. 企业集团资金集中管理有哪些模式各有哪些优缺点适用性如何

企业集团的资金集中管理，其基本含义是将整个集团的资金集中到集团总部， 由总部统一调度、管理和运用。通过资金的集中管理，企业集团可以实现整个集团内的资金资源整合与宏观调配，提高资金使用效率，降低金融风险。集团资金集中管理模式包括：总部财务统收统支模式；总部财务备用金拨付模式；总部结算中心或内部银行模式；财务公司模式。

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5. 企业集团资金集中管理有哪些模式各有哪些优缺点适用性如何

企业集团资金管理的总体目标包括：实现资金流动的均衡性和有效性，使资金调度倾向重点领域，协调余缺，提高资金的使用效率，保障资金使用的安全性。
不同类型的企业集团，资金存量、流量和资金需求量不同，对资金管理的要求就不同。贸易型企业集团对资金流动性的要求更高；资金沉淀较多的企业集团对资金收益性的要求更高；内部发展不平衡的企业集团对资金调剂余缺的需求更强烈；处于起步阶段的企业集团对融资渠道多元性的需求更迫切。因此，企业集团应根据自身特点和现有管理水平，确定自身的资金管理目标，做出是否要进行资金集中管理、何时进行集中、如何实现集中等决策。
选择适合的资金集中管理模式
企业集团资金集中管理有多种模式，包括传统的统收统支、拨付备用金模式，以及现代的内部银行、结算中心以及财务公司模式等。从我国大中型企业集团的资金管理实践来看，目前应用较为广泛的是结算中心和财务公司两种模式。
结算中心模式
企业集团设立结算中心通常采用集团公司事业部或专业职能部门的形式，专门办理企业集团成员公司之间资金收付、调剂、往来结算业务。结算中心基本职能包括：
(1)账户管理。企业成立结算中心后，下属企业在结算中心开立独立的账号，进行独立核算，拥有资金的所有权、经营权和决策权。下属企业账户纳入结算中心统一管理。各主体就资金划转规则达成协议。
(2)结算职能。成员企业内部结算在内部账户之间进行直接转账处理，使用结算中心的凭证。成员企业对外结算也通过结算中心账户办理，办理业务时使用银行凭证，同时对内部账户进行相应的账务处理。
(3)资金协调与筹集。成员企业不再单独与银行发生信贷关系，而由集团结算中心统一向银行申请授信，提高集团整体信用能力。结算中心对母子公司间资金余缺进行统一有偿调剂和调度，并计算拆借利息。
结算中心模式通过账户管理，实现资金融通、资金流动和投资等决策过程的集中化，各子公司仍然拥有较大的经营权和决策权，母公司也能及时掌握子公司资金状况和经营情况。结算中心能够促进集团内部资金管理专业化，发挥规模优势，提高管理效率。但是结算中心作为企业集团的内部管理机构通过行政手段约束子公司的行为，不是完全市场化的资金管理模式；同时结算中心缺乏丰富的融资手段，资金的投资管理力度较弱。因此，结算中心模式主要适用于成长速度较快、资金管理要求较低且集团管控力强的大中型企业集团。
企业集团如果选择结算中心模式，还应注意一些问题的处理：(1)成立结算中心涉及权利的重新分配和人员调整，模式认可和接受需要较长时间；(2)在资金调剂方面，应强化公平原则，弱化行政命令的方式，合理调动成员公司的积极性；(3)应就结算中心的收益分配、费用分担等问题与成员公司提前达成协议。
财务公司模式
财务公司一般是企业集团发展到一定水平后，作为子公司而成立，担负着集团部分银行职能和理财任务的非银行金融机构。我国成立财务公司门槛较高，需经银监会审批，对母公司成立年限及注册资本、并表核算成员资产总额、营业收入和税前利润等有较高要求。
财务公司的经营范围包括：向集团成员单位吸收存款、发放贷款、办理票据承兑和贴现，提供买方信贷及融资租赁，投资有价证券，发行、承销债券，办理财务和投融资顾问等业务。财务公司在投融资和理财方面的功能体现为：
(1)财务公司是集团对外融资的主体，一般运用同业拆借、发行债券及新股、从事有价证券及外币交易等手段，为集团所属的各子公司的项目供应资金，同时监控子公司和投资项目对资金的使用情况。
(2)财务公司是集团资金调剂和对外投资的主体，负责将集团闲置的资金用于集团自身发展的重大项目或投向高效的产业和行业，实现资金效率的最大化。
(3)财务公司是集团的金融服务中介，办理集团成员单位之间的内部转账结算业务，办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关业务，为成员公司提供担保。
财务公司作为独立的法人，必须按照市场化、商业化的运作方式；财务公司除了担任集团结算中心的职能外，还为集团提供多元化的金融服务，拓展多元化的投融资渠道，因此财务公司在整个集团公司中承担投资中心、筹资中心、结算中心和信贷中心等多重职能。由于财务公司的设立标准较高，对设立企业的公司实力和资金管理水平有较高要求，所以财务公司模式适用于分权化及市场化程度高、资金管理水平强的大型及特大型成熟的企业集团。
集团如果选择财务公司模式，还应考虑以下问题：(1)设立财务公司的审批过程，需与相关监管机构建立良好的沟通；(2)企业集团几乎无法利用原有的财务资源，人才聘任、培训、系统建设的成本都要考虑充分；(3)财务公司要按规定提取存款准备金，相当于冻结了集团的部分资金；(4)央行不授予财务公司联行清算号，财务公司无法加入央行支付清算系统，对外支付仍要委托银行，对结算效率与费用有一定影响。
搭建信息化的资金集中管理平台
企业选择结算中心模式还是财务公司模式，集团都应建立一套便捷、安全、高效的资金管理信息系统，实现对资金存量、流量、流向的集中管理与实时监控，保持资金均衡有效地流动，有效地降低组织成本与交易成本，提高资金管理的效率效果。
集团在购买或开发资金管理信息系统时，应重点关注：(1)在功能上，资金管理信息系统应包含资金集中管理的各关键要素，如：账户管理、预算管理、资金结算、国际结算、票据管理、存款管理、贷款管理、投融资管理、担保信用证管理、风险管理、统计分析等。(2)在接口设计上，应与企业其他管理软件进行数据交互，避免形成信息孤岛；同时应实现“银企直连”。(3)在信息安全上，应按照国家有关要求和企业实际情况，结合系统架构和业务功能特点，在不同环节设置相应的安全功能，形成全面、合理的信息安全防护方案。

6. 财务集中管理的企业集团财务集中管理加强的策略

（一）加强对系统内各公司的控制和内部治理结构的完善。总公司对系统内各公司的控制和内部治理结构的完善是财务集中管理的基础。总公司系统财务集中管理的实质是总公司对子公司财务控制权的体现，这种权力来自于总公司对子公司的控制权。总公司利用其资本优势，通过资本杠杆，按照公司治理权力的分配原则，确保对子公司的有效控制。
（二）统一总公司系统财务制度。统一总公司系统财务制度是实现财务集中管理的重要举措。为了保证子公司按照总公司制定的程序协同运转，必须要用制度进行规范。对于财务集中管理必须制定明确的制度，做到有法可依，以保证其顺利实施。包括统一的会计核算制度、统一的投融资管理和利润分配制度、统一的资金管理制度、统一的预算制度。
（三）加强内部审计和检查。加强内部审计和检查是总公司推进财务集中管理的重要手段。内部审计在现代企业集团管理中有着不可替代的作用。通过内部审计，确保子公司会计信息的真实性，确保各项内部控制度得到有效执行，确保各子公司认真落实和执行总公司的政策方针和管理办法，确保财务集中管理的实施效果。
（四）提高了信息处理速度及质量。以前各全资子公司各自进行会计核算，然后再层层上报，信息传递的速度慢，不能适应信息化社会的节奏。通过集中会计核算，减少了信息处理环节，提高了信息传递速度，信息的及时性得到了提高。另一方面可以集中会计、管理、税务、IT方面的各类专家于信息中心，信息的有用性也就大大提高了。
（五）对经营者形成激励和约束。在全资子公司自己处理会计信息的情况下，会计信息容易被人为操纵。为了显示经营业绩，下属公司常粉饰则务数据，甚至提供虚假数据，导致企业集团资产的账实不符。实行集中核算管理后，信息中心处于中立立场，提供有说服力的指标，作为对全资子公司人员激励和奖惩依据。
（六）完善法人治理结构。财务是为企业经营管理服务的，财务体制的变化随着企业治理结构的变化而变化，并对企业经营管理发挥作用。现代企业制度的产生要求财务进行集中管理，财务实现集中管理也要求企业集团必须建立现代企业制度。因此，为实施对子公司的财务集中，企业集团必须建立法人治理结构。