保险公司品质管理前言

❶ 怎样提升保险业务品质

在CPI不断刷新，国内经济进入加息周期的状态下，阳光人寿保险稳健快速的发展态势和风险管控方面的驾驭能力和系统功力。
国内寿险市场竞争主体增多、保险产品同质化日益严重，如今的保险营销已不是单纯的价格之战、产品之战，而转向了更为内敛的“品质”之战。面对保险营销模式的悄然转变，早在2010年，阳光人寿保险便开始积极转变管理模式，推动品质业务的发展，并把运营风险管控提至前所未有的高度，从制度、流程、管理环节上标本兼治，优化运营服务资源配置，加大对绩优业务伙伴、优秀机构的运营支持力度，全面提升业务品质。
截至2011年8月，阳光人寿保险运营新契约5日承保率92.08%、新契约30日回访成功率97.63%、服务满意度93.36%、理赔10日结案率94.21%、期交业务13月保费继续率83.6%，各项运营指标都圆满达成KPI考核标准，业务结构保持良好发展状态，且核心业务不断提升。在CPI不断刷新，国内经济进入加息周期的状态下，阳光人寿稳健快速的发展态势显露出其在风险管控方面的驾驭能力和系统功力。
具体而言，阳光运营在风险管控方面有两大核心管理体系，一是《阳光人寿业务人员运营分级管理办法》，一是《机构两核差异化风险管理办法》，此两大管理体系从业务员和机构两方面入手，分别设定了业务员和机构的分级管理标准，从差异化的角度对业务员和机构进行不同的激励和运营权限的匹配，形成了“展业越规范，支持越有力，业绩更优异!”的良性业务发展模式，全面提升业务品质。
据了解，《阳光人寿业务人员运营分级管理办法》自2010年11月出台以来，在今年2月对全系统有资格参评的19203名代理人进行了五档分级，通过一系列运营指标得分、运营违规行为记录从运营视角对代理人的业务品质进行客观评估和考量，继而根据评估结果匹配差异化的运营政策，达到优化运营服务资源的配置、强化对品质优异代理人的支持、加大对品质欠佳代理人的管理。此办法在引导代理人重视业务品质、树立高品质代理人荣誉感、有效支持高品质代理人展业、督促品质不佳代理人规范展业、提升机构运营同仁工作成就感等方面作用显著，从而取得业务品质全面提升，实现多方面的共赢。
此外，在对机构的运营风险管控方面，阳光运营还在2011年初启动了《机构两核差异化风险管理办法》，以中心支公司为管理单位，构建机构差异化核保核赔管理模式，根据考核期间的长险短期(2年)出险率与短期医疗险赔付率指标达成，计算机构的风险等级得分，将中心支公司分为四个类别，并分类对机构的两核标准进行差异化管理，强化改善业务结构和提升业务品质，以防止业务出现大起大落和防范化解经营风险，经过近半年的初步实施，阳光运营风险管控已初见成效。
阳光人寿坚持科学发展观、遵循寿险业基本规律，从对客户负责、对股东负责、对员工负责、对社会负责的高度出发，在保持业务快速发展的同时，坚持通过“以内含价值为导向”的业务策略来提升业务质量。同时更进一步明确业务质量与风险管控两者并重，将风险管控的理念通过各项政策措施渗透到各个环节并采取了一系列管理动作，着重理顺和强化风控体系职能、提升队伍素质和作业能力，并通过后援平台建设、风险控制体系建设，实现业务结构优化、经济效益提升和抗风险能力的显著提高，确保了阳光人寿经营的持续、稳定、健康、和谐的发展局面。
阳光人寿保险公司经过了多次的风雨历程，在抗击市场风险、营销策略等方面有了自己应对的方式。

❷ 保险品质管理是做什么的

职位描述：

营销管理部——品质管理岗

职责内容：

1、公司品质管理政策解释落实推动，业务员体系建立，管控销售品质风险；

2、受理、审核来自机构及相关部门转交、上报违规案件，并根据规定进行做出初步处理决定；

3、与后援各部门共同研究业务流程中的品质管控；

4、定期分析各种管理的案件，提交相关报告，以助分公司提高业务品质；

5、协助业评会及其他部门开展案件取证、侦察等工作；

6、LBS品质管理记录的管理及品质管理案件档案的建立；

7、完成上级交办的其他工作。

❸ 保监对寿险品质管理

保险公司对保单管理有何规定？
对保单的管理各家保险公司有不同的规定。一般来说，都会很严格，绝对保密。一些领先的保险公司有强大的后援管里平台，对客户的保单信息进行集中处理，统一管理。客服部负责对客户进行差异化服务管理，保费部负责续期收费管理，业管负责业务品质管理，保全部负责客户信息及时变更，两核部负责核保核赔，售后服务进行客户维护等。各部门之间资源共享分工协作，并将所有资料严格保密，如有泄漏，严肃处理。情节严重的除名并移送司法机关，依法追究法律责任。
关于保单回执的管理，也很重要。
保单回执要有客户的亲笔签名，是客户收到保单并核实无误的重要凭证。公司没有收到客户回执，就视为业务员没有把保险合同送达客户，超过规定期限就要对业务员进行处罚。因此保单回执的管理将对业务品质管理起到重要作用。

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❹ 保险公司的“品质管理”（内勤）这一岗位的具体职责是干什么的

以职位的职责描述来看，保险公司的品质管理岗位，类似于内部审计岗位，或者相当于政府部门的纪检委员会，大体是监控保险业务员是否按公司制度与流程开展签单、理赔等业务工作，业务员是否有违规承诺、欺骗客户、贪污保费、与客户合伙骗保之类的问题。基本上，需要有正气讲正义，善于交流，且不怕得罪人，才能做这个职位。

以上，仅供参考。

❺ 如何加强公司的品质管理

品质是企业的生命，这已成为人们的共识，在市场经济条件下，企业要生存和发展，必须强化品质管理，使自己的产品或服务让顾客满意，并通过优质的产品和服务，提升企业的核心竞争力，占领市场。品质管理与经营管理在企业，设置专职检验员和品质部门，应该说是品质管理工作的进步，有助于提高品质控制的效率，加强品质管理工作。但由此也产生了一些误解，认为品质好坏关键在于检查人员和品质控制部门，连许多企业经营者也认为，品质是品质部的事，形成了品质与经营的脱节。许多绩效良好的公司实现了这一品质经营思想上的变革和转变，将品质管理与经营管理相结合，坚持以品质为中心的经营思想，即品质经营。它们在经营过程中，始终把为用户提供满意产品和服务做为企业的理念和责任，贯穿于企业经营的全过程，调查用户的需求，最大限度的满足用户的需求和潜在需求。品质经营一方面要坚持以品质为中心的经营管理，以满足用户需求的产品和服务去追求企业的效益和发展；另一方面强调品质管理要为企业的经营目标服务，要适应经济环境的变化，针对经营的问题，用品质管理的思想和方法去解决问题，不断改进。上个世纪七十年代中期，日本企业根据市场多样化的品质需求，品质管理突出抓了设计开发的品质保证；八十年代品质管理的重点转向开展合理化运动（台资企业或叫治善小组），努力降低成本，保持产品的竞争力；九十年代品质管理又突出了环境保护，节省有限资源，适应新的竞争形势需要。日本的全面质量管理的开展直接有助于企业经营的活动，这一成功的经验也是值得学习和借鉴的。品质管理贯穿全流程美国著名的质量管理专家费根堡姆提出了全面质量控制（TQC），标志着人们对品质形成的过程有了进一步科学的认识。过去那种单纯检查只能区分合格品与不合格品，而不能从根本上保证不生产不合格品，诚如戴明所说：“以检验出有缺陷的东西，把他们扔掉为目的已经晚了，没有效率并且成本很高。质量不是来自于检验而是来源于过程的改进。” 专家认为，对于高科技的复杂产品，特别是有关可靠性的产品是不能单靠检查来保证的，像电脑，电视机，汽车等产品的可靠性检查，需要做很长时间的试验。而且，这些破坏性检查项目成本很高，不可能大量进行，再加上检查中的错，漏检，因此可以说检查对品质的保证作用是有限的。要生产出用户满意的产品，必须对品质形成的各个环节，即从市场调查到需求计划，设计开发，制造，销售，服务进行预防性管理，各个部门要落实品质职能，并对品质职能的落实情况进行审核和改进，以保证最终产品始终能满足用户需求。 大多数企业在生产制造过程中，对人，机，物，法，环，测量等，对品质有影响的因素进行了控制和预防管理，努力将不合格品降到最低，但对设计开发和销售，服务过程进行很好控制和预防管理的企业就不是太多。现在要适应市场经济体制的需要，将品质控制和预防管理从生产制造向两头延伸，面向市场，用户形成全过程的品质管理。 品质管理重在基础 企业品质管理大量的工作是每个人，每天都在做的日常工作－－－调查，分析好每一个数据；在制图中不出差错；维护保养好每一台机器；严格执行作业标准，按作业指导书操作；制造中不生产不合格品，不接受不合格品，不把不合格品流入下一工序；准确检查每一个尺寸，不疏忽每一个尺寸；装配不发生错，漏检；每天保持环境清洁，整齐；热情为用户提供售后服务；这些工作看起来简单，但每一个人，每一天如果都能坚持做好这些简单的工作，那么将为企业品质管理打下坚实的基础，也正如戴明所说：“质量无须惊人之举”。 国外企业在生产线上培养一个真正合格的贴商标工人，需要两年的时间，贴一个商标没有什么难，为什么需要这么长的时间，难就难在把一个简单工作成千上万遍做好，由此可见基础工作的重要性。而在我们国内呢？海尔张瑞敏曾举了一个经典的例子：如果让一个日本人每天擦6遍桌子，他会一丝不苟每天擦6遍；而我们中国的员工可能第一天擦6遍，第二天也会擦6遍，第三天擦5遍，第四天擦4遍........，这也就是为什么我们的产品质量，与德，日等国的产品相比尚有相当大差距的原因。 另外，在品质的标准上，是不应有一成不变的观念的，昨天合格的东西，今天也许就是不合格的，企业为了适应用户需求的提高和变化，要赶上和超过竞争对手，就必须在产品，服务和管理基础工作上开展持续和有组织的改进活动。品质管理的改进与固有技术的改进（采用新设备，新材料等）相比，涉及的人很多，影响因素面广，难度较大，而且短期内效果不明显，往往不易引起人们的重视。但只要持续的进行改进，特别是对基础工作的改进，聚沙成塔，对产品品质和竞争能力的增强会产生很大的作用。 以下的措施均可用于加强公司的品质管理，具体的措施，因厂而异。 一，观念的转变1，戴明说：“公司买不到高质量的方法，这一过程必须通过高级管理层达到”，一个公司的品质工作能否有效展开，与公司高层的支持密不可分。另外，就我的经验来看，很多企业之所以会推行ISO9001，TS16949等，仅仅是出于获取订单的需要，是被动展开的，以为通过认证，订单就会源源而来，而从来不考虑体系是否有效。殊不知，推行ISO9001，TS16949的真正目的，是在于使体系健康发展和持续改进。2，全过程质量管理，在设计－采购－生产－销售－使用－服务全过程实行品质管理，并尽可能的运行一些行之有效的手段，如：潜在失效模式与后果分析，统计过程控制，产品质量先期策划与控制计划，生产件批准程序，测量系统分析（并不一定要推行TS16949才能做这些），以防止缺陷的发生和减少缺陷发生的频率。3，全员性的品质管理，产品质量的保证不只是品质部的事。4，用户第一，树立下道工序就是用户，服务对象就是用户的观念。5，严格把关与积极预防相结合，以预防为主，“预防更胜于救火”品质部不应该只是疲于奔命的消防队员。6，质量管理过程中，多种控制手法相结合。如脑力激荡法，5Why分析法，QCC，品管七大手法的运用。 二，注意现场质量及其影响因素 现场质量，是指生产现场如何加强工艺管理，搞好检验工作，按照产品设计实际生产出来的产品质量，也就是现场的制造质量，现场质量管理就是对制造质量及其相关工作质量的管理，其主要影响因素有人，机，物，法，环，测量等。现在有的企业加上了一个管理（Management）变成了6M1E，是很有道理的。1，人－－操作技能低，技术不熟练，不按作业指导书操作，品质意识不足，没有做到自检互检等。2，机－－设备的保养不好，精度下降，没有关键部件备件计划等。3，料－－来料不符合要求，给后续生产造成困扰等。4，工艺方法－－加工方法不合理，工装不准确等。5，环境－－温湿度对可靠性，电气性能的影响；灯光，噪声等对员工的影响等。6，测量－－设备没有定期校验，精度及测量结果不准确；人员操作手法不一致等。7，管理－－朱兰博士认为大部分质量问题都是管理层的错误而非工作层的技巧问题。总的来说，他认为管理层控制的缺陷占所有质量问题的80％还要多。 三，现场质量管理要点1，加强工艺管理，持续改进工艺使制造过程始终处于稳定的受控状态。2，合理选择检验方式和方法，首检＋巡检＋抽检＋定点检验相结合。3，加强品质意识的宣导，使品质观念深入人心。4，建立一个组织架构完善，人员训练有素的品保队伍，并依据生产规模配置品保人力。5，及时掌握质量动态，深入现场，以现场为中心。6，及时对不良品进行统计分析，没有找到责任人和原因“不放过”；没有提出防患措施“不放过”；当事人没有受到教育“不放过”。7，工序控制，做好重点工位的统计过程控制（SPC）。8，落实搞好5S工作，干净整洁的工作环境，是进行质量管理的基础和前提。9，加强员工工作技能的培训，并使培训落到实处，而不是流于形式。 四，管理过程当中PDCA循环的运用 为了使质量管理工作能够有计划，按步骤进行，本世纪六十年代，美国质量管理专家戴明在休哈特研究的基础上，将质量管理过程总结成四个密切相关的工作阶段，即：计划（Plan），执行（Do），检查（Check），处理（Action）。这就是质量管理的PDCA循环，也称戴明环。事实上，PDCA循环不仅适用于质量管理，也适用于其它方面的管理。P 阶段：就是根据用户需求，并以取得最佳经济成果为目标，通过调查，设计，试制，制订技术经济指标，质量目标，管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法，并落实责任人。D阶段：就是按照所制订的计划和措施去付诸实施。C阶段：在实施了一个阶段之后，对照预定计划和目标，检查执行的情况和效果，及时发现问题。A阶段：就是根据检查的结果，采取相应的纠正措施，或修正原来的计划，或寻找新的目标，制定新的计划。总结处理阶段的结束，也就是下一个PDCA循环的开始。 概括起来，PDCA循环有下面三个特点： 第一，PDCA循环好比一个按顺时针方向转动的年轮，不断旋转，循环不已。 第二，PDCA循环是综合性的循环，在企业总体的PDCA循环指导下，各级，各部门，班组和个人以及生产的各个环节，都有各自的PDCA循环。于是，大环套小环，一环扣一环，并且互为依存，相互补充形成一个有机整体。 第三，PDCA循环不是在原地转动，而是在循环中前进和提高，它每循环一次，就提高一步。随着PDCA循环循环的不断升级，工作质量和产品质量也就不断的得到改善和提高。

❻ 保险公司品质决定未来

你今天可以不买，不过有一天你想买也没有公司卖给你。
现在我给你一个机会，让你选择拥有保险，当然你可以放弃。你选择现在投保，也可以选择未来永远被拒保。
选择
你选择什么样想法，就会有什么样的命运
有什么样的风险，就有什么样的保险
价格与代价
你现在多付一点，你将来就会损失小一点，你将来就会得到的更多。
n你今天少付一点，将来你就要多付出代价。
危机
健康不会等你
n风险不会等你
n如果他们都没有等你
n保险也会离开你
n子女教育费用上涨的危机
n生活开支增加的危机
n未来养老的危机
n医疗费用不断增加的危机
n失业及收入中断危机
等你决定
等你做出一个正确的决定
n等你做一个正确的选择
n等你为家人及自己减少负担
n等你决定你的未来生活无忧
n等你决定选择未来医疗品质
医院的收款处
医生不会在意你来不来看病，而是在意你有没有钱看病
n他不会在意你有没有钱，他在意的就是你一定要交钱（无论你有没有钱）
感觉
n在交费时客户总感觉自己交费太高
n在交续期时总感觉交费期太长
n没有哪个寡妇觉的保险公司赔给她的钱足够多
n没有哪个客户觉得理赔金赔的太多
n没有哪个人希望自己活的越短越好
n眼前你做一个决定，将来会多一种解决问题的方式，增加解决问题的能力。
n眼前靠什么,靠身体的健康
n将来你靠什么，靠自己的亲人来负担你的生活开支和医疗费用吗。
做对选择选对方式
n做选择很容易，也很难。你选择拒绝保险，你也就选择了一切问题都自己扛，你很悲壮，而且一定也很悲凉！
n你选择保险公司就选择了一种态度，得到了一种解决问题的办法，解决自己未来的问题，有时人只管自己眼前的问题，却忘了未来的问题也需要现在解决。
赌博
n一种是向自己投保
n向自己投保，赌赢了没事，赌输了你付出一辈子的代价，你用全家人的幸福，用自己的未来赌，这个赌注是不是太大了
n解决医疗费用
n解决经济危机
n交少赔多，解决收入中断
n解决家人后顾之忧
n解决心理健康
n解决未来计划
n一种是向保险公司投保
你可以不买
n你可以不买，只要你有足够的钱
n你可以不买，只要你身体永远健康
n你可以不买，只要你住院时不用花钱
n你可以不买，只要你未来收入永不中断
n你可以不买，只要你家人不担心你在与不在
你可以不买
去世时，家人不希望得到更多的钱来维持生活
n残废时，不需要更多的钱来维持生计
n住院时，家人不担心家中存款的流失你有足够的金钱
n你有足够愿意帮你的亲朋好友
n你有足够的时间完成你的人生计划
n你有足够的健康的身体
为什么没时间
把时间放在生意上
n做生意就是为了挣更多的钱
n挣钱为了提高生活品质
n生活品质由谁来享受
n当然是你本人的健康
n一个健康的人才能享受好的生活品质
n一旦生意中断还会有好的生活品质吗
提醒你的客户
n你的健康在变化
n生活的环境在变化
n医疗的费用在变化
n你的日常开支在变化
n你的意识与观念是不是也应该变化
痛
n得病了身体痛不痛
n收入中断你心理痛不痛
n治疗疾病花你老本你痛不痛
n家人为你担心,为你承担负担你痛不痛
n小孩子不能得到良好的教育你痛不痛
n如此之痛你想没想过如何解决
许多人不是病死的，而是等死的
保险不是万能的
但没有保险是万万不能的！
许多人不是病死的，而是等死的
保险不是万能的
但没有保险是万万不能的！
真相
n保证生理安全健康
n保证心理安全健康
n保证经济安全健康
n保证生命尊严健康
n保证家庭幸福健康
n保证你晚年生活健康
n保证你事业工作健康
n保证你医疗品质健康
你拿青春赌明天------危险
我用真情换此生------保险

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❼ 品质管理对一个公司的重要性及如何做好品质管理

1、品质管理的重要性：创造优质产品，提高核心竞争力，提高品牌知名度，提高市场占有率，提高员工素质等等。

2、如何做好品质管理：

（1）品质培训实施与管理 (包括明确培训的目的、确定培训的内容、实施培训)。

（2）品质成本分析(包括品质成本分类、品质成本管理分工、品质成本管理步骤)。

（3）品质信息管理(包括品质信息管理流程、品质信息中心的主要工作内容、日常品质信息的利用四、异常品质信息的处理)。

（4）品管工作环境管理(包括、确定工作环境必需因素、建立所必需的工作环境、保持所建立的工作环境)。

（5）相关供方管理(包括确定对供方的需要、与供方建立双向沟通、确定供方的过程能力、监视供方的交货状况、鼓励供方实施持续改进的方案、邀请供方参与设计和开发活动、评估、确认、奖赏有优良表现的供方）。

❽ 财产保险公司推动举措

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机动车辆保险是我国财产保险中经营历史最久的险种之一。近几年，随着中国汽车工业的快速发展，车险业务的规模更是逐年扩大，多数财产险公司车险保费占比高达70%以上，毫不夸张地说，车险的经营状况直接影响财产险公司的健康发展。当前中国保险业处于转型的关键时期，车险的盈利能力建设也被提到前所未有被关注的高度。然而如何实现车险盈利，对所有保险从业者来说，都不是一个轻松的话题。笔者结合近几年工作的实践，就如何提升车险盈利能力，谈几点个人粗浅的意见。
一、当前行业车险盈利能力脆弱的主要成因
车险市场竞争一直是各家公司竞争的焦点，也是保险市场竞争的最前沿。多年来，由于非理性的市场竞争，各家财险公司没有正确处理效益与发展的关系，经营管控的措施落实不到位，导致正常年景下普遍亏损，车险创利能力相当脆弱。
1.经营理念严重扭曲。经营理念决定经营行为，经营行为决定经营成果。近些年保险公司车险业务做大却没有做强，与公司的经营理念扭曲有很大关系。很多公司以规模论英雄，考核奖励、人员升迁、资源配置都是重发展、轻效益，在这种指导思想下，不计成本追求规模、不做风险识别和管控追求速度，最终导致业务质量失控，是车险亏损的首要原因。
2.经营管理粗放。在扭曲的理念指导下，公司的管理制度不健全，或者说有章不循形同虚设。不严格执行报备条款费率，定价权随意下放，承保风险把关不严，核保流于形式、造成严重的“消化不良”；理赔管控弱化，特别是理赔的环节、细节上没有管控到位，造成理赔严重漏损。
3.恶性竞争，市场主体大打价格战。保险公司经营成本是后置的，这些年一些新入主体为了迅速扩张业务，忽视成本核算，具体表现为：竞相压价、随意扩大保险责任、大吨小标、错套条款和费率、乱用车型折扣系数等等手段不一而足，由此引发行业的价格战，承保风险加大、经营成本不断攀升、保单质量无从谈起，客户满意度下降，行业信誉受到影响。
二、提升车险盈利能力的意见
车险是一个典型的管理型险种，增强盈利能力建设，是一项系统工程，涉及风险识别与管控、财务资源配置、理赔管控、客户服务等多个环节。实践证明，只要我们坚持科学发展观，牢固树立“效益第一”的指导思想，强化车险管控，坚定不移推进各项盈利举措落实，就一定能够实现车险有效益的发展。
1.转变经营理念，坚持有效发展。保险公司的盈利能力建设不单是管理者思考的事情，所有保险从业人员都应当将有效经营的理念根植于思想意识中、固化在日常管理行为中。当前，中国保险业正处在市场转型的关键时期，由规模型、粗放型发展，逐渐向管理型、质量型发展转变，这也是顺应行业监管和公司持续健康发展的使然和方向。作为保险从业人员特别是管理者，要深刻认清形势，以科学发展观统领自己的价值观、业绩观，牢固树立“效益第一”的要旨，围绕“效益”开展业务发展和经营管理。
2.优化业务结构，推进选择性承保。解决业务结构问题，首先要进行动态盈利性分析，通过分析，甄别客户的盈利水平，配合承保政策、销售费用和服务资源，形成对风险的主动选择能力，推动业务结构改善。其次是制定科学的承保政策，结合动态的数据分析，明确各客户群的效益险种，根据客户类别有针对性地加大效益险种的营销力度，限保亏损险种，严格根据费率规章使用系数，加大对车险核保人员的业务培训，增强其责任感和岗位荣誉感，提升业务整单盈利能力。三是确保原始数据录入真实可靠，数据质量是公司经营分析、判断、预测和决策等经营管理的基本条件，而承保信息也是数据质量的基础部分。
3.加强理赔管控，提升理赔工作水平。赔付是车险经营最大的成本，理赔环节则是最大成本的操控者。在抓好承保“进口关”的前提下，控制好理赔的流程和各环节，防止利益漏损对提升车险盈利至关重要。
（1）加强理赔专业化队伍建设，提升客户服务能力。一是把好队伍的入口关，强化培训。选择高素质人员充实理赔队伍。强化理赔专业技能建设，提高理赔人员的综合素质。实行专业岗位任职资格制，二是完善理赔人员的激励和约束机制，建立健全理赔业绩量化考核体系，提高理赔人员的责任心和工作积极性。三是持续开展理赔人员职业道德教育和和警示教育。
（2）加大车损险查勘定损力度，把好理赔第一关。车险的经营好坏与现场查勘力度有直接关联，提高现场查勘率，加强查勘定损环节时限管理，特别是强化第一现场查勘要求；建立健全理赔后监督机制，定期开展定损复查；加强对异地代查勘案件的授权，车损超出一定数额的案件要派出高级别定损员前往出险地查勘定损。规范定损标准，强化报价和核损管理，坚持能修不换，不能修则换的原则，区分合作与不合作4S店，严格理赔定价标准，努力提高定损的准确性。
（3）加强人伤案件的管理，挤压不合理赔付。近年来人伤案件赔款逐年增大，其中医药费、死亡伤残赔款也是逐年增大，人伤案件的案均赔款居高不下，如何挤压人伤案件的水分是今后理赔工作的重点。一是要成立由理赔部负责人、医疗专家、医疗跟踪人员组成的医疗跟踪、审核小组。对涉及人伤的案件进行跟踪服务，提前介入，对医疗及用药方案、费用标准等与医院进行沟通，并及时告知保户。并要示跟踪人员在第一时间到达医院，询问伤势和伤者的职业及工资收入情况，掌握第一手资料。二是对涉及人身伤残和死亡案件的被抚养人、伤者收入等相关情况进行调查。重点加关注10级伤残的。三是严格按照《道路交通事故受伤人员临床诊疗指南》和基本医疗保险用药范围进行医疗费审核，严格剔除赔案中不合理费用，对医疗专家进行相关考核，提高其工作积极性。（4）增强车险未决赔款管理能力，提高数据准确性。未决赔款的准确于否直接影响到公司的综合赔付率、利润率等指标，直接影响车险经营成果。建立未决赔案长效管理机制，明确专人负责车险未决赔款管理，在保证质量严控风险前提下，及时清理垃圾数据，了解案件进展及时对车险未决赔款进行修正，确保数据的准确性，防止车险未决赔款估损过高或过低而影响车险经营效益。
（5）建立健全风险预警机制，进一步加强对疑似虚假案件的调查，严控通融案件，加大打假防骗的工作力度，提高打击效果。对有疑问的人伤赔案中的户口性质、被抚养人的情况及有明显伤残评定不合理的认真调查，申请重新进行伤残评定。对疑难案件的跟踪和调查取证，要把握好对户籍、行业、伤残评定等真实资料。要加强与交警、经侦、法院、法医等联系与沟通，创造良好的司法环境，确保事故车辆定责、评残、酒后驾驶事故认定等公正性。要积极应对诉讼，提高诉讼案件的胜诉率和满意度。并且，要积极做好代位求偿，最大限度减少公司利益损失。
此外，我们还根据不同客户的特定需求，有针对性地研发了一系列特色车险产品，满足客户差异化的需求。一是“直通车”机动车保险。该产品是专门为电话营销渠道开发的渠道细分型车险产品，定位于分散性直销车险业务，目标客户群是大中城市分散性个人客户，比购买传统渠道的车险产品可享受更多的优惠。二是“尊贵人生”机动车保险。该产品以“尊贵、省心、专业”为核心理念，以全面、优质的服务为主要亮点，是面向追求高品质车险服务的客户开发的客户细分型产品。产品首次引入服务条款，提供“车险管家”专属服务，是我公司通过产品创新实施客户细分，提升服务水平的有益尝试，是创建车险子品牌，提升营销能力的重要探索。

❾ 保险销售品质管理办法

在CPI不断刷新，国内经济进入加息周期的状态下，阳光人寿保险稳健快速的发展态势和风险管控方面的驾驭能力和系统功力。
国内寿险市场竞争主体增多、保险产品同质化日益严重，如今的保险营销已不是单纯的价格之战、产品之战，而转向了更为内敛的“品质”之战。面对保险营销模式的悄然转变，早在2010年，阳光人寿保险便开始积极转变管理模式，推动品质业务的发展，并把运营风险管控提至前所未有的高度，从制度、流程、管理环节上标本兼治，优化运营服务资源配置，加大对绩优业务伙伴、优秀机构的运营支持力度，全面提升业务品质。
截至2011年8月，阳光人寿保险运营新契约5日承保率92.08%、新契约30日回访成功率97.63%、服务满意度93.36%、理赔10日结案率94.21%、期交业务13月保费继续率83.6%，各项运营指标都圆满达成KPI考核标准，业务结构保持良好发展状态，且核心业务不断提升。在CPI不断刷新，国内经济进入加息周期的状态下，阳光人寿稳健快速的发展态势显露出其在风险管控方面的驾驭能力和系统功力。
具体而言，阳光运营在风险管控方面有两大核心管理体系，一是《阳光人寿业务人员运营分级管理办法》，一是《机构两核差异化风险管理办法》，此两大管理体系从业务员和机构两方面入手，分别设定了业务员和机构的分级管理标准，从差异化的角度对业务员和机构进行不同的激励和运营权限的匹配，形成了“展业越规范，支持越有力，业绩更优异!”的良性业务发展模式，全面提升业务品质。
据了解，《阳光人寿业务人员运营分级管理办法》自2010年11月出台以来，在今年2月对全系统有资格参评的19203名代理人进行了五档分级，通过一系列运营指标得分、运营违规行为记录从运营视角对代理人的业务品质进行客观评估和考量，继而根据评估结果匹配差异化的运营政策，达到优化运营服务资源的配置、强化对品质优异代理人的支持、加大对品质欠佳代理人的管理。此办法在引导代理人重视业务品质、树立高品质代理人荣誉感、有效支持高品质代理人展业、督促品质不佳代理人规范展业、提升机构运营同仁工作成就感等方面作用显著，从而取得业务品质全面提升，实现多方面的共赢。
此外，在对机构的运营风险管控方面，阳光运营还在2011年初启动了《机构两核差异化风险管理办法》，以中心支公司为管理单位，构建机构差异化核保核赔管理模式，根据考核期间的长险短期(2年)出险率与短期医疗险赔付率指标达成，计算机构的风险等级得分，将中心支公司分为四个类别，并分类对机构的两核标准进行差异化管理，强化改善业务结构和提升业务品质，以防止业务出现大起大落和防范化解经营风险，经过近半年的初步实施，阳光运营风险管控已初见成效。
阳光人寿坚持科学发展观、遵循寿险业基本规律，从对客户负责、对股东负责、对员工负责、对社会负责的高度出发，在保持业务快速发展的同时，坚持通过“以内含价值为导向”的业务策略来提升业务质量。同时更进一步明确业务质量与风险管控两者并重，将风险管控的理念通过各项政策措施渗透到各个环节并采取了一系列管理动作，着重理顺和强化风控体系职能、提升队伍素质和作业能力，并通过后援平台建设、风险控制体系建设，实现业务结构优化、经济效益提升和抗风险能力的显著提高，确保了阳光人寿经营的持续、稳定、健康、和谐的发展局面。
阳光人寿保险公司经过了多次的风雨历程，在抗击市场风险、营销策略等方面有了自己应对的方式。

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