范本基金管理企业设立及预算

① 公司让写一份企业年度资金预算方案，该怎么写

您好！企业年度资金预算方案的编制，要与本企业年度管理目标和年度生产计划结合。
您可以参考以下的“XX公司2013年预算编制方案”、《2013年综合管理费用资金预算表》资料，根据本企业实际情况进行“2013年**企业年度资金预算方案”编制。
1、《XX公司2013年预算编制方案》：http://wenku..com/view/6d884925ed630b1c59eeb569.html；
2、《2013年综合管理费用资金预算表》：http://wenku..com/view/33ebc588d4d8d15abe234ef4.html；
3、《2013年度财务预算方案》：http://wenku..com/view/fc51aa0516fc700abb68fc76.html。

② 请问谁有《企业预算管理制度》的范本吗

预算管理制度

第一章 总 则
第一条 为加强公司的预算管理，强化内部控制，防范经营风险，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定本办法。
第二条 本办法所称预算是指以价值形式对公司生产经营和财务活动所作的具体安排。预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。
第三条 公司预算年度与会计年度一致。
第四条 公司预算管理的基本任务：
（一）确定公司的经营目标并组织实施；
（二）明确公司内部各部门预算管理的职责和权限；
（三）对公司经营活动进行控制、监督和分析。
第五条 预算管理的基本原则：
（一）量入为出，综合平衡；
（二）效益优先，确保重点；
（三）全面预算，过程控制；
（四）权责明确，分级实施；
（五）规范运作，防范风险。

第二章 预算管理的组织机构
第六条 公司建立由各预算责任部门、预算管理委员会、董事会构成的三级预算管理体系。
第七条 公司董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定公司年度经营目标，审批公司年度预算方案及其调整方案。
第八条 公司成立预算管理委员会，由总经理及公司有关部门的主要负责人组成。预算管理委员会主任由总经理担任。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及预算执行情况报告，向董事会提交预算草案和预算调整草案，组织预算考核与监督。
第九条 预算管理委员会的办事机构设在公司财务部，财务部负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异，提出改进措施和建议。
第十条 公司各部门及公司内部核算单位为预算责任部门，负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合财务部做好公司总预算的综合平衡。
第十一条 公司各部门之间和部门内部课组之间的预算管理权限，必须划分清楚，做到权责明确。各部门根据工作需要设相应的机构或专人负责本部门分管业务的预算管理工作。
第十二条 预算管理组织的组成、职责及部门目标：
1、公司预算管理委员会：
主任委员：总经理 副主任委员：副总经理 委员：厂长、仓储部主管、加工部主管、管理部经理、财务部主管、营业部主管 执行秘书：财务组长
2、生产厂预算管理委员会：
主任委员：厂长 委员：副厂长、课长 执行秘书：班组长
3、预算管理委员会的职责：
（1）决定公司或厂部的经营目标及方针；
（2）审查公司各部及生产厂的初步预算并讨论建议修正事项；
（3）协调各部门间的矛盾或分歧事项；
（4）预算的核准；
（5）环境变更时，预算的修改及经营方针的变更；
（6）接受并分析预算执行报告。
4、预算执行秘书的职责：
（1）提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等；
（2）提供各部门所需的生产、收入成本与费用等资料以供编制预算的参考；
（3）汇总各部门的初步预算委员会讨论；
（4）督促预算编制的进度；提出建议事项，交预算管理；
（5）比较与分析实际执行结果与预算的差异情况；
（6）劝导各部门切实执行预算有关事宜；
（7）其他有关预算执行的策划与联络事项。
5、部门工作目标。
（1）营业部（出口外销部分）：
①充分消化现有产能；②利用现有市场，购销相关产品，扩大营业额；③销售费用的控制（运输费用、报关费用、保险费用等）；④处理积压品；⑤外销成长率（ %），年度外销金额（ ）元。
（2）营业部（内销部分）：
①估计内销产品销售数量，协调生产管理中心建立适当库存量；②建立内销销售网，扩大现有客户的采购规格及数量；③积压品处理；④内销成长率（ %），年度内销金额（ ）元。
（3）仓储部：
①厂区安全的维护；②人员、车辆进出的传达、管理；③货物进出的装卸、保管、监控、调配、记录；④厂区设备、设施、工具、器材的保管、维修；⑤厂区环境卫生的维护；⑥厂区应有标识的设置。
（4）加工部：
①厂区安全的维护；②厂区设备，设施，工具、器材的保管、维修；③生产计划制定、组织、实施、完成；④生产原料的监控，调配；⑤生产产品的检验、保管、装缷；⑥生产物资采购、保管、调剂；⑦产品质量保证；⑧厂区环境卫生的维护。
（5）管理部
①人事课：
a、建立员工录用升迁，薪资考核奖惩的人事制度；b、精简人事，控制管理费用；
②总务课：
a、食堂管理；b、宿舍管理；c、车辆管理；d、公司环境卫生管理；e、公司季节性物品的管理；f、办公室设备的管理；g、饮水机的管理；h、博士山庄水电费管理
③采购：
a、合格供应商目录的建立；b、供应商考核、评定；c、采购实施。
④信息管理：
a、电脑管理；b、打印机、复印机、传真机、碎纸机的管理；c、电话程控交换机、电话机维护。
（6）门卫：
①建立出入厂管理制度；②加强门卫勤务训练。
（7）财务部：
①资金保管、运用、规划；强化现金预测功能，灵活资金调度；②修订现行会计制度，精简作业流程，加强管理会计功能；③ 处理资产审查、各项税务业务、外汇业务、政府注册文件办理、保存、更换；④适时提供各项管理报表；⑤严格审核费用开支，控制预算；⑥每月实施存货盘点。
（8）总经理室：
①对外协调有关公司事物、法务、公用；②各部门工作进度之收集，提供总经理随时掌握动态；③预算之规划及监督执行情况。

第三章 预算管理的范围与内容
第十三条 公司所有涉及价值形式的经营管理活动，都应纳入预算管理，明确预算目标，实现预算控制。
第十四条 公司预算管理应当以提高经济效益为目标、以财务管理为核心、以资金管理为重点，全面控制公司经济活动。
第十五条 公司预算管理的内容包括：
（一）损益预算；（二）资本性收支预算；（三）现金流量预算。
第十六条 损益预算是反映预算期内利润目标及其构成要素的财务安排，包括销售收入预算、成本支出预算、投资收益预算、财务费用预算、营业外收支预算和所得税预算。
第十七条 资本性收支预算的反映预算期内资本性来源及资本性支出的财务安排，主要包括资本性收入预算和资本性支出预算。
第十八条 现金流量预算反映预算期内现金流入、现金流出及其利用状况的财务安排，包括经营活动产生的现金流量预算、投资活动产生的现金流量预算和筹资活动产生的现金流量预算。

第四章 预算的编制与审批
第十九条 公司预算编制的主要依据：
（一）国家有关政策法规和公司有关规章制度；
（二）公司经营发展战略和目标；
（三）公司年度经营计划；
（四）公司确定的年度预算编制原则和要求；
（五）以前年度公司预算执行情况。
第二十条 公司预算的编制程序：
（一）公司董事会确定公司预算年度的经营目标；
（二）财务部根据公司预算年度的经营目标，于每年11月初制定印发公司预算编制纲要，确定公司下一年度预算编制的原则和要求；
（三）公司各预算责任部门按照统一格式，编制本部门归口管理业务的下一年度预算建议，于每年11月20日前送财务部；
（四）财务部对各项预算责任部门提交的预算建议方案进行初审、汇总和平衡，并就平衡过程中发现的问题进行充分协调，提出初步调整的建议，在此基础上提出公司下一年度预算草案，于12月1日前报公司预算管理委员会审查。
第二十一条 公司预算的审批程序：
（一）公司预算管理委员会应于12月10日前召开预算管理委员会会议，审查公司下一年度预算草案。对未能通过预算管理委员会审查的项目，有关预算责任部门应进行调整；
（二）经公司预算管理委员会审查后的预算草案，应于12月15日前报董事会，董事会原则上在12月20日前审批预算；
（三）公司预算草案经董事会审批后，由财务部下达公司各预算责任部门执行；

第五章 预算的执行与控制
第二十二条 公司预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任部门必须认真组织实施。
第二十三条 公司预算作为预算期内组织公司内部生产经营活动、进行筹融资活动的基本依据，各预算责任部门应会同财务部将年度预算分解为季度计划或月度计划，原则上在每季度初10日内或月度初5日内下达，以确保年度预算目标的实现。
第二十四条 预算内资金的拨付
（一）预算内资金拨付的基本条件为：
1、预算责任部门下达的计划或签署的审查意见；
2、合同正本或其他具有法律效力的文件；
3、准确填写的《付款凭单》；
4、按照财务制度需要提供的其他有关凭证。
（二）预算内资金拨付的程序：由资金使用单位或预算责任部门填写《付款凭单》，并附相关文件、合同或资料，送财务部审核，按公司授权审批权限审批后，办理拨付手续。
（三）预算内资金支出，由财务部根据资金的周转情况和项目进度情况拨付。合同或法律文件规定支付时间的，按规定的时间支付。
（四）公司原则上不出借资金。
第二十五条 财务部建立预算资金拨付台账制度，各预算责任部门建立预算执行台账，每季度末与财务部核对。
第二十六条 公司建立预算执行情况季度分析报告制度。各预算责任部门应于每季度终了10日内将预算执行分析报告送财务部。财务部全面分析每季度预算执行情况，并提出对策和建议，提交公司预算管理委员会主任。由预算管理委员会主任决定召开预算管理委员会会议审议。
第二十七条 年度终了，各预算责任部门应清理当年预算执行情况，并提出需结转下年度安排的本年未执行完的项目及金额，送财务部初审、汇总后，由财务部编制当年的公司预算执行报告，报预算管理委员会、董事会审批。预算执行报告一经审批，对未提出在下年度继续安排的未执行完预算项目予以注销。

第六章 预算的调整
第二十八条 公司正式批准执行的预算，在预算期内一般不予调整。在预算执行中由于市场环境、经营条件、政策原因等客观因素发生重大变化，致使预算编制基础不成立，或者将导致执行结果产生重大偏差的，可以调整预算。
第二十九条 预算调整的基本原则：
（一）目标一致原则，即预算调整事项不能偏离公司发展战略和年度经营目标的要求；
（二）讲求效益原则，即预算调整方案在经济上应当能够实现最优化；
（三）责任落实原则，即对常规事项产生的预算执行差异，应当责成预算执行单位采取措施加以解决；
（四）例外管理原则，即将预算调整的重点放在预算执行中出现的重要的、不正常的、不符合常规的关键差异方面。
（五）先有预算、后有支出。
（六）收支平衡原则。
（七）节约就是创收。
第三十条 预算调整的程序：
（一）预算执行过程中，各预算责任部门不得在总预算控制的前提下，在项目之间进行
调整；
（二）预算调整实行逐项审查、逐级审批制度；
（三）预算调整的申请部门（或单位）向财务部提出预算调整建议；
（四）财务部对申请调整项目进行初审、协调和平衡，提出预算调整方案，上报公司预算管理委员会审查后报董事会审批；
（五）预算调整方案经董事会批准后，由财务部下达给各预算部门。

第七章 损益预算管理
第三十一条 销售收入预算由业务部负责。
第三十二条 成本费用支出预算分为行政经费预算、直接经营项目成本预算和其他成本支出预算。
（一）行政经费预算由管理部统一管理，其他部门配合。其中职工教育经费和人工成本由人事课负责。
（二）直接经营项目成本预算由生产部负责，财务部配合。
1、公司从事直接经营项目的成本单位的成本支出预算由生产部负责，财务部配合。
2、直接经营项目中的大修费用预算由生产部负责，财务部配合。生产部根据审批的预算金额，下达大修计划。
（三）其它未列入机关经费和直接经营项目成本的成本费用预算，由财务部负责。
第三十三条 投资收益预算由财务部负责。
第三十四条 财务费用预算和所得税预算由财务部负责。
第三十五条 项目经费预算由财务部负责。项目预算经预算管理委员会审查、董事会审批后，由管理部负责签订合同，财务部门按合同支付。
第三十六条 财务部负责根据上述具体预算项目编制损益预算表。

第八章 资本性收支预算管理
第三十七条 资本性收入预算是对预算期内可用于资本性投资活动的资金来源的财务安排，主要包括内部资金来源预算和融资预算。
（一）内部资金来源预算是对预算期内税后利润、折旧的财务安排，由财务部负责。
（二）融资预算是在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券等的财务安
排，由财务部负责。
第三十八条 资本性支出预算是对预算期内进行资本性投资活动预计产生的现金支付的财务安排，包括固定资产投资预算、权益性投资预算、前期费用预算、还本付息预算、其他资本性收支预算和总经理预备费预算。
（一）固定资产投资预算包括基本建设项目预算、小型基建项目预算、技术改造项目预算、生产类固定资产购置预算和管理类固定资产购置预算。
1、基本建设项目预算、小型基建项目预算由仓储部和加工部负责；
2、公司直接经营项目技术改造预算、生产性固定资产购置预算由仓储部和加工部负责；
3、管理类固定资产购置预算由管理部负责。
（二）前期费用预算是指对公司投资项目开展前期工作所需要的费用安排，由具体工作部门负责，财务部配合。
（三）借款和债券的还本付息预算由财务部负责。
（四）其他资本性支出主要包括对处理重大事故、自然灾害所需的恢复性投入，解决历史遗留问题给予的补助性资本投入，以及根据国家政策给予的援助性资本投入等。其他资本性支出预算按各预算项目的性质和投资对象由相应预算责任部门负责。
（六）总经理预备费预算是用于预算执行过程中突发的、不可预见的支出或总经理认为需要安排的支出的预算安排。
1、总经理预备费的年度预算由财务部根据资金周转情况提出建议，公司预算管理委员会审查，董事会审批；
2、总经理预备费的使用由总经理批准；
3、总经理预备费的日常管理由财务部具体负责。
第三十九条 财务部负责按照本章的上述具体预算项目编制资本性收支预算表，并负责对资本性收支预算进行初步平衡。

第九章 现金流量预算管理
第四十三条 现金流量预算由财务部根据损溢预算和资本性收支预算的分析编制。
第四十四条 现金流量预算经审批后，由财务部按照审批的预算对公司现金流量实施统一调度；各预算责任部门配合财务部加强对现金流量的控制。
第四十五条 公司应当强化现金流量的预算管理，严格按照现金流量预算组织和监控预算资金的收付，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支出，保证公司有足够的资金用于必需的支付。

第十章 预算的考核与监督
第四十六条 公司建立预算考核制度，公司预算考核的具体政策由公司预算管理委员会制定。
第四十七条 公司预算考核采取年度考核方式，由财务部会同人事部门进行。
第四十八条 公司建立预算责任人制度，各预算责任人为各预算责任部门的负责人。
第四十九条 公司建立年度预算执行评价制度，根据年初预算与年终预算执行结果的差异水平对各预算责任部门的执行情况进行评价，评价结果作为各部门负责人年度工作业绩考核的重要依据。
第五十条 公司预算的编制、审批、执行、控制、调整和追加，必须认真实施财政监督和审计监督。
第五十一条 预算监督检查的主要内容为：
（一）预算是否符合国家财经法规和公司各项预算管理规定；
（二）各项财务收支是否全部纳入公司预算管理；
（三）预算资金是否按规定程序拨付和存放；
（四）预算资金是否切实按照预算规定使用；
（五）各预算责任部门的内部控制机制是否健全等。
第五十二条 公司建立预算内部稽核制度，财务部负责对各预算责任部门的预算执行情况进行跟踪检查。稽核报告上报公司预算管理委员会，并与以后年度预算资金安排挂钩。

第十一章 附 则
第五十三条 各预算责任部门可根据本办法，会同财务部制定相应的管理办法或实施细则。
第五十四条 本办法由财务部负责解释。

③ 请问有企业全面预算管理制度范本吗

字数太多了，2万5千多字，我信箱[email protected],你把你信箱给我发过去，我把剩下的发你信箱里。
目录

第一章 战略规划、全面预算与绩效管理的关系 6
第一节 战略规划、全面预算与绩效管理关系图 6
第二节 全面预算的概念、目的及作用 8
1. 全面预算的概念 8
2. 全面预算的目的及作用 8
第三节 全面预算的组成部分 10
第二章 全面预算管理体系的组织架构与职责分工 11
第一节 组织架构的总体设置与机构定位 11
第二节 决策机构 12
1. 组成部门 12
2. 组成人员 12
3. 预算管理主要职责 12
4. 流入/流出表单或信息 13
第三节 常设执行机构 15
1. 组成部门 15
2. 预算管理主要职责 15
3. 流入/流出表单或信息 16
第四节 执行机构 19
1. 组成部门 19
2. 销售部门 19
3. 营销部门 22
4. 固定资产投资部门 24
5. 运行维护部门 26
6. 战略规划部门 28
7. 人力资源部门 31
8. 行政部门 33
第三章 全面预算管理流程操作说明 36
第一节 战略目标确定 36
1. 范围 36
2. 控制目标 36
3. 主要控制点 36
4. 特定政策 36
5. 涉及部门 36
6. 流程说明 37
第二节 预算启动 39
1. 范围 39
2. 控制目标 39
3. 主要控制点 39
4. 特定政策 39
5. 涉及部门 39
6. 流程说明 40
7. 职责分工 41
第三节 预算编制 43
1. 范围 43
2. 控制目标 43
3. 主要控制点 43
4. 特定政策 43
5. 涉及部门 44
6. 流程说明 44
7. 职责分工 60
第四节 预算预审批与预下达 69
1. 范围 69
2. 控制目标 69
3. 主要控制点 69
4. 特定政策 69
5. 涉及部门 70
6. 流程说明 70
7. 职责分工 71
第五节 预算正式下达 74
1. 范围 74
2. 控制目标 74
3. 主要控制点 74
4. 特定政策 74
5. 涉及部门 74
6. 流程说明 75
7. 职责分工 76
第六节 预算执行控制 78
1. 范围 78
2. 控制目标 78
3. 主要控制点 78
4. 特定政策 79
5. 涉及部门 79
6. 流程说明 80
7. 职责分工 85
第七节 预算执行评估 87
1. 范围 87
2. 控制目标 87
3. 主要控制点 87
4. 特定政策 87
5. 涉及部门 88
6. 流程说明 88
7. 职责分工 90
第八节 预算调整 92
1. 范围 92
2. 控制目标 92
3. 主要控制点 92
4. 特定政策 92
5. 涉及部门 93
6. 流程说明 93
7. 职责分工 95
第九节 预算管理体系的调整与更新 96
1. 范围 96
2. 控制目标 96
3. 主要控制点 96
4. 特定政策 96
5. 涉及部门 96
6. 流程说明 97
7. 职责分工 98
第四章 公司与部门运作计划 100
第一节 运作计划的概念 100
第二节 公司年度运作计划 102
第三节 部门年度运作计划 105
第五章 全面预算编制与执行评估管理体系 107
第一节 建立全面预算评估管理体系的意义 107
第二节 预算管理考核方法建议 108
第三节 公司全面经营分析 115
附录：公司经营分析报告的主要结构 119
第六章 全面预算管理月度调整体系 124
第一节 预算调整概述 124
第二节 预算管理月度调整体系内容 126
第七章 全面预算管理沟通计划 130
第一节 沟通计划概述 130
第二节 预算管理沟通计划内容 132
附件(1)：全面预算管理流程图
附件(2)：预算表格填表说明

第一章 战略规划、全面预算与绩效管理的关系
第一节 战略规划、全面预算与绩效管理关系图
战略规划、全面预算与绩效管理的关系可以用以下的模型进行表述：
图一：战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型

图一的战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型主要由以下几个部分组成：
1. 企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划；
2. 根据战略规划，公司和部门编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖战略要求、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成公司关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标；
3. 根据年度运作计划，各业务部门编制收入预算、成本费用预算和投资预算，管理与业务支持部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标。财务总部在汇总各部门运作计划和预算后，形成公司损益预算、现金流量预算和资产负债预算；
4. 企业各级管理层利用预算执行情况报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策之用。其中，预算执行情况报告的主要内容包括定期的财务分析与评估结果；
5. 在经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的预算执行情况报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。
在图一中，企业的战略、预算和绩效三者真正形成闭环，是一个密不可分的有机整体。只有通过三者的高效互动，企业才可能达成其既定的战略目标。而在此过程中，预算正是起到了承前启后的重要作用。一方面，全面预算是公司战略规划的细化及量化体现，另一方面，全面预算也是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源，是公司整个绩效管理的基础和依据。通过提高运作计划与预算的效率，并建立相应的绩效管理，就能使公司的各项经营活动更好地体现公司战略规划的要求，提高企业的核心竞争力。

第二节 全面预算的概念、目的及作用
1. 全面预算的概念
 全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括运作计划（如公司与部门的年度运作计划等）和预算（如收入预算、费用预算、资本性支出预算、损益预算、现金流量预算、资产负债预算等）。
 全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求和利润。
 全面预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及主要人员，包括公司所有的业务部门与职能部门。
2. 全面预算的目的及作用
全面预算是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。在遵循企业战略目标的前提下概括了企业的战略目标及达成战略目标的可行步骤。企业实施全面预算管理的目的及作用主要有以下几个方面：
 预算与战略管理：
 全面预算能够细化公司战略规划和年度运作计划，它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度运作计划的监控执行。
 通过全面预算的编制，将有助于公司上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对公司战略的理解。
 全面预算也为公司的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。
 通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备。
 预算与绩效考核：
 全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。
 预算与资源分配：
 全面预算体系中有一部分数据会直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。
 预算与风险控制：
 全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险。
 全面预算体系中可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
 预算与收入提升及成本节约：
 通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。
 全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分，通过对于这些因素的预测，并配合以预算报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就可以根据预算报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。

第三节 全面预算的组成部分
全面预算与传统意义上的预算是两个截然不同的概念，全面预算除了包含传统意义上预算的各个方面，还应包含公司与部门的年度运作计划。因此，全面预算更能体现预算与战略规划的联系。
图二：全面预算的组成部分
具体讲，根据公司战略规划编制的全面预算主要包括运作计划和预算两大部分。其中，运作计划包括公司与部门的年度运作计划。而公司各部门则根据既定的年度运作计划编制各自的预算。其中，业务部门编制收入预算、费用预算和投资预算，职能部门编制费用预算，财务部门汇总编制公司年度损益预算、现金流量预算和资产负债预算，所有这一切构成了公司的全面预算。

第二章 全面预算管理体系的组织架构与职责分工
第一节 组织架构的总体设置与机构定位

第二节 决策机构
1. 组成部门
• 总经理办公会（预算管理委员会）
2. 组成人员
• 总经理办公会（预算管理委员会）是一个非常设机构，成员包括公司总经理、各分管副总、财务部门经理及其他业务或管理部门经理，由公司总经理担任管理委员会主任，副总（分管财务）担任委员会常务副主任。另设立预算管理委员会秘书，由财务部门预算具体编制与操作人员担任
3. 预算管理主要职责
（1）预算启动
• 每年9月定期召开预算启动会议，根据公司战略规划，确定公司年度运作计划、年度经营目标
（2）预算平衡会议
• 每年12月定期召开跨部门的预算平衡会议，确定对各部门预算及部门运作计划的修改意见
（3）预算正式下达
• 下年度年初公司收到香港公司正式下达的年度预算指标后，确定年度经营目标和年度预算的调整意见
（4）超预算审批
• 对在其审批权限范围内的一般支出类超预算申请进行审批
• 对在其审批权限范围内的工程项目进行可研会审和设计会审
（5）预算执行分析与预算调整
• 每年7月定期依据预算执行分析结果，确定年中各部门对年度预算提出的调整申请
• 审批于每年3、9月由财务部门提交的预算管理体系调整建议
（6）其他预算管理职责
• 制定和下达公司日常预算管理制度
• 批准下发公司年度运作计划、临时预算方案、各次预算管理会议决议等正式管理文件
• 对公司内部其他例外、紧急或重要的预算管理事项或预算冲突进行仲裁与决议
4. 流入/流出表单或信息
 流入表单或信息
• 香港集团公司有关年度工作文件（年度公司预算指标）
• 北京集团公司有关年度工作文件
• 各部门及汇总预测报告
• 各部门送审运作计划
• 公司及各部门预算初稿
• 预测说明报告
• 年初预算调整建议
• 超预算申请
• 工程项目可研报告
• 工程项目设计报告
• 汇总后预算年中调整建议
• 公司上半年预算执行分析报告
• 汇总后预算管理体系调整建议书
 流出表单或信息
• 公司年度运作计划
• 各部门分解的业务指标及经营要求
• 各部门年度运作计划和预算初稿修改意见
• 公司上报香港公司的年度预算方案
• 公司临时预算方案
• 公司年初预算调整决议
• 超预算申请审批意见
• 工程项目可研批复
• 工程项目设计批复
• 公司年中预算调整决议
• 预算管理体系调整建议审批意见

第三节 常设执行机构
1. 组成部门
• 财务部门
2. 预算管理主要职责
（1）预算启动
• 负责收集和汇总各部门提交的下年度初步预测报告与相关资料，对公司年度财务预测进行财务数据分析和和建议，提交总经理办公会商议以确定公司年度战略目标与方案
• 在各部门组建预算小组后，进行年度预算编制工作的培训，并下发全套预算表格和编制说明
（2）预算编制、修改和汇总
• 每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门内部一次性固定资产购置需求
• 每年11月15日前对各部门递交的预算表格进行初步审核和沟通调整
• 编制本部门负责的资产、负债、收支类预算表格，以及三大主要财务报表预算
• 提交年度汇总预算初稿和特殊预算事项说明
• 根据公司预算预审批会议决议修改本部门年度运作计划与相关预算，并再次收集各部门的修改稿加以汇总上报
（3）预算预下达和正式下达
• 每年12月度将总经理及各分管副总会签完毕的下年度临时预算方案正式下发
• 编制公司年度预算方案和上报香港口径年度预算
• 下年度2月依据香港公司下达的年度预算指标，提出对公司原预算方案的调整建议
• 按年初预算调整会议决议，修改本部门预算方案，并收集各部门的修改稿加以汇总上报
（4）超预算审批
• 对在其审批权限范围内的一般支出类超预算申请进行审批，必要时对原预算进行相应的调整
• 对在其审批权限范围内的工程项目，参与可研会审、设计会审和合同会审，必要时对原年度投资安排和投资预算进行相应的调整
（5）预算执行分析与预算调整
• 对预算实际执行情况进行评估时，提供各部门与预算相关的实际发生数、业务统计数据，并对各部门填制返回的预算执行分析表进行汇总和进一步分析
• 定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议
• 每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议
• 汇总和初步平衡各部门的年中预算调整建议
• 根据年中预算管理委员会的预算调整决议，制定公司预算调整计划并调整预算
• 每年二次收集和汇总各部门对预算管理体系的调整建议，在报批预算管理委员会审批通过后正式更新有关制度和表格
（6）其他预算职责
• 在相关预算管理会议后，将会议决议内容整理成文，并及时送交有关部门
3. 流入/流出表单或信息
 流入表单或信息
• 各部门初步预测报告
• 年度公司运作计划
• 各部门编制完成的各项预算表格
• 各部门随预算表格递交的预算编制说明报告
• 香港公司下达的年度预算指标文件
• 超预算申请审批意见
• 各部门预算执行分析表
• 各部门年中预算调整申请表
• 各部门对预算管理体系的调整建议
 流出表单或信息
• 各部门汇总预测报告
• 预算启动会议纪要
• 年度预算编制工作培训材料
• 年度本部门及公司预算编制工作说明
• 全套空白预算表格
• 本部门年度运作计划
• 资产类预算
• 负债类预算
• 收支类预算
• 利润及利润分配表预算
• 资产负债表预算
• 现金流量表预算
• 年初临时预算调整建议
• 正式年度预算（报公司领导会签）
• 超预算申请审批意见
• 各部门预算执行实际数据
• 各部门业务统计数据
• 本部门预算执行分析表
• 本部门业务分析报告
• 公司预算执行分析材料
• 财务分析报告
• 年中预算调整建议
• 各部门对预算管理体系调整建议的汇总文件

第四节 执行机构
1. 组成部门
• 销售部门
• 营销部门
• 固定资产投资部门
• 运维部门
• 战略规划部门
• 人力资源部门
• 行政部门
2. 销售部门
2.1 预算管理主要职责
（1）预算启动
• 年度预算正式启动前，对下一年度销售收入和成本情况进行初步预测
（2）预算编制和修改
• 每年10月初根据公司年度运作计划、内外部统计分析数据和市场营销规划编制本部门年度运作计划
• 根据部门运作计划和市场情况，进行明细的用户数预测分析
• 依据用户数预测情况、预算模型计算方法及其他相关资料，编制明细的本部门收入、费用预算以及必要的汇总预算，并按管理流程中的时限要求将相关预算资料送交相关部门
• 每年10月上旬，提交销售项目需求（营业厅建设、OA系统和BOSS系统等）
• 每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求
• 根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、预算正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案
（3）超预算审批
• 按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批
• 对在其审批权限范围内、并与销售相关的工程项目，参与可研会审、设计会审和合同会审
（4）预算执行分析与预算调整
• 定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议
• 每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议
• 每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议
2.2 流入/流出表单或信息
 流入表单或信息
• 行业数据和分析
• 行业内竞争者分析
• 宏观经济指标
• 公司经营统计数据
• 公司年度运作计划
• 预算启动会议纪要
• 市场营销规划
• 工程投资预算
• 工程进度预算
• 部门预算执行数据
• 部门业务统计资料
 流出表单或信息
• 销售收入和成本预测报告
• 部门年度运作计划
• 用户数预测表
• 各项业务收入明细预算
• 其他主营业务收入预算
• 其他业务收支预算
• 主营业务收入汇总表
• 品牌业务收入汇总表
• 用户通话费收入汇总表
• 销售项目需求
• 各项业务费用明细预算
• 部门费用预算汇总表
• 部门预算编制说明报告
• 部门一次性固定资产购置需求
• 部门人力资源需求
• 超预算申请审批表
• 部门预算执行分析表
• 部门业务分析报告
• 本部门预算调整建议
• 预算管理体系调整建议
3. 营销部门
3.1 预算管理主要职责
（1）预算启动
• 年度预算正式启动前，对下一年度营销费用情况进行初步预测
（2）预算编制和修改
• 每年10月上旬前制定市场营销规划，描述公司下年度在市场定位、价格、促销、产品和渠道等方面的主要规划
• 每年10月下旬依据公司运作计划、市场营销规划及销售部门运作计划、用户数及业务收入预测资料，制定本部门下年度运作计划
• 依据本部门运作计划、预算模型计算方法及销售部门提供的相关计划和预测资料，编制明细的本部门费用预算（广告、业务宣传费预算）
• 每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求
• 根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案
（3）超预算审批
• 按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批
• 对在其审批权限范围内、并与营销相关的工程项目，参与可研会审、设计会审和合同会审
（4）预算执行分析与预算调整
• 定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议
• 每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议
• 每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议
3.2 流入/流出表单或信息
 流入表单或信息
• 公司战略目标
• 公司年度运作计划
• 销售收入和成本预测报告
• 投资预测报告
• 预算启动会议纪要
• 销售部门年度运作计划
• 销售部门明细用户数预测
• 销售部门业务收入明细预算
• 销售部门业务收入汇总预算
• 部门预算执行数据
• 部门业务统计资料
 流出表单或信息
• 营销费用预测报告
• 市场营销规划
• 部门年度运作计划
• 广告、业务宣传费预算
• 预算编制说明报告
• 部门一次性固定资产购置需求
• 部门人力资源需求
• 超预算申请审批表
• 部门预算执行分析表
• 部门业务分析报告
• 本部门预算调整建议
• 预算管理体系调整建议
4. 固定资产投资部门
4.1 预算管理主要职责
（1）预算启动
• 年度预算正式启动前，对下一年度公司资本性投资支出情况进行初步预测
（2）预算编制和修改
• 每年10月初根据公司年度运作计划、各部门各类固定资产需求信息编制和调整本部门年度运作计划和投资安排
• 依据本部门及其他相关部门运作计划、公司投资安排、预算模型计算方法等资料，编制明细的工程及投资类预算表格，以及部门其他运营支出预算表
• 每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求和部门一次性固定资产购置需求
• 每年11月上旬，将工程安排和工程预算分别交行政部门、销售部门和网络部门，提供编制设备维修预算和与项目相关的低值易耗品预算的支持信息
• 根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案
（3）超预算审批
• 按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批
• 对在其审批权限范围内的工程项目，组织并参与可研会审、设计会审和合同会审
（4）预算执行分析与预算调整
• 定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议
• 每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议
• 每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议
4.2 流入/流出表单或信息
 流入表单或信息
• 公司战略目标
• 销售收入和成本预测报告
• 投资预测报告
• 公司年度运作计划
• 预算启动会议纪要
• 销售部门运作计划、营销规划、销售项目需求
• 网络项目需求单
• 销售部门与运维部门的一次性固定资产购置需求
• 部门预算执行数据
• 部门业务统计资料
 流出表单或信息
• 投资预测报告
• 部门年度运作计划
• （初步）投资安排
• 部门一次性固定资产购置需求
• 部门人力资源需求计划
• 一次性固定资产购置预算表（汇总销售部门、运维部门和行政部门的一次性固定资产购置需求）
• 工程投资预算表
• 工程进度预算表
• 预算编制说明报告
• 超预算申请审批表
• 部门预算执行分析表
• 部门业务分析报告
• 本部门预算调整建议
• 预算管理体系调整建议
5. 运行维护部门
5.1 预算管理主要职责
（1）预算启动
• 年度预算正式启动前，对下一年度公司营运资产的维护情况进行初步预测
（2）预算编制和修改
• 每年10月初根据公司年度运作计划、预算启动会议纪要，编制本部门年度运作计划
• 每年10月下旬，根据销售部门提供的各品牌和业务发展情况，从专业角度提出公司网络项目需求
• 依据部门运作计划、预算模型计算方法及其他相关资料，编制公司营运性资产的维护费用预算及部门其他运营支出预算表
• 每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求
• 根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案
（3）超预算审批
• 按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批
• 对在其审批权限范围内的工程项目，参与可研会审、设计会审和合同会审

④ 基金管理公司怎么设立

基金型企业设立条件： 《1》、 名称应符合《名称登记管理规定》，允许达到规模的投资企业名称使用“投资基金”字样。《2》、 名称中的行业用语可以使用“风险投资基金、创业投资基金、股权投资基金、投资基金”等字样。“北京” 作为行政区划分允许在商号与行业用语之间使用。《3》、 基金型：投资基金公司“注册资本（出资数额）不低于5亿元，全部为货币形式出资，设立时实收资本（实际 缴付的出资额）不低于1亿元；5年内注册资本按照公司章程（合伙协议书）承诺全部到位。”《4》、 单个投资者的投资额不低于1000万元（有限合伙企业中的普通合伙人不在本限制条款内）。 《5》、 至少3名高管具备股权投基金管理运作经验或相关业务经验。 《6》、 基金型企业的经营范围核定为：非证券业务的投资、投资管理、咨询。（基金型企业可申请从事上述经营范 围以外的其他经营项目，但不得从事下列业务： （1）、发放贷款； （2）、公开交易证券类投资或金融衍生品交易； （3）、以公开方式募集资金； （4）、对除被投资企业以外的企业提供担保。） 《7》管理型基金公司：投资基金管理：“注册资本（出资数额）不低于3000万元，全部为货币形式出资，设立时实收 资本（实际缴付的出资额）” 《8》、 单个投资者的投资额不低于100万元（有限合伙企业中的普通合伙人不在本限制条款内）。 《9》、 至少3名高管具备股权投基金管理运作经验或相关业务经验。 《10》、 管理型基金企业的经营范围核定为：非证券业务的投资、投资管理、咨询。 注册基金公司资深顾问：成经理

⑤ 公司设立到运行的资金预算

X X X X公司
财务管理办法
为适应公司发展的需要，规范会计行为，统一会计核算标准，加强财务管理，保证资产的真实完整，维护公司的经济秩序，特制订本办法。
一、财务管理体制
1．公司设立财务部。业务上按照《会计法》、公司有关管理办法及本办法进行会计核算，实行会计监督。行政上对公司总经理负责，并充分接受财务总监对公司的财务管理与监督。
2． 总经理对公司会计工作和会计资料的真实性、完整性、及时性负责。
3． 财务实行统一领导、统一管理、统一核算的管理体制。财务部负责沈阳重型华扬机电设备有限公司（以下简称为公司）的财务核算、会计日常工作及依法纳税工作并负责公司财产物资的真实与完整，在会计法和公司有关管理办法的范围内开展各项工作。对公司的资产无转让、处置、对外担保和抵押权力。
二、公司采用的主要会计政策：
1．会计年度：采用公历制，即每年一月一日至十二月三十一日。
2．记帐本位币：以人民币为记帐本位币。对发生的外币经济业务，采用当月1日中国人民银行公布的基础汇价折合人民币记帐。期末，对外币帐户的外币余额按当日的基础汇价调整，差额计入当期财务费用。
3．计价基础：实际成本法。
4．记帐原则及记账方法：按权责发生制原则，采用借贷复式记帐法。
5．现金等价物的确定标准：持有的期限短、流动性强，易转换为已知金额现金价值变现风险很小的投资，确定为现金等价物。
6．短期投资跌价准备：按国家政策规定计提跌价准备。
7．坏帐核算方法：采用备抵法，按应收帐款，其他应收款、应收票据期末余额的3‰计提。
8．存货：发出材料、商品按实际成本计价采用加权平均法。年末按照成本与可变现净值孰低计量。低值易耗品的摊销按一次摊销法。存货的跌价准备按单个存货项目计提。
9．长期股权投资，采用权益法。按国家规定计提长期投资的跌价准备。
10．固定资产计价、折旧及跌价准备。
（1） 固定资产为同时具备以下特征的有形资产：1、为生产商品、提供劳务，出租或经营管理持有的；2、使用年限超过一年；3、单位价值在2,000.00元以上。
（2）固定资产折旧采用直线法平均计算，并按固定资产类别、原价、估计使用年限确定其折旧年限及折旧率（净残值率不予考虑）如下：
资 产 类 别
折 旧 年 限
年 折 旧 率
房 屋 及 建 筑 物
11
9.09%
房 屋 及 建 筑 物
10
10%
机 器 设 备
11
9.09%
机 器 设 备
15
6.66%
运 输 工 具
8
12.5%
工 具
5
20%
工 具
10
10%
办公用电子设备
3
33.33%
办公用电子设备
5
20%
办公用电子设备
10
10%

（3）固定资产减值准备：期末按固定资产预计可以收回金额低于其账面价值部分，计提固定资产减值损失。
11．按国家规定计提在建工程的跌价准备。
12．无形资产计价和摊销：无形资产按实际成本计价，按合同或受益年限内摊销。
13．收入确认原则：
商品销售：以商品所有权转移买方，收到货款或取得收取货款证据时，作为营业收入的实现。
14．所得税的会计处理方法：所得税的会计处理采用应付税款法。
15．税后利润分配：按税后净利提取10%的法定盈余公积金，5％的法定公益金，10％的储备基金，5％提取发展基金，5％提取福利基金。
三、 资金管理
1． 财务部是公司资金管理中心，负责公司资金筹集、使用、调配。
2． 各业务部在合理占用资金的基础上，加大资金回笼力度，合同返款率应达90％，另10％质保金按期及时催还。
3． 各业务部门经营中所需资金可广开门路、集思广益。财务部积极配合、积极筹集。各部门自行筹集的资金原则上为本部门使用、自负利息。
4． 财务部定期（月或季）按业务部实现利润额的60％提取专项储备金。以备年底分配之用。
检举 回答人的补充 2009-06-25 11:04 5． 各业务部门急需使用公司专项储备金及其他资金时，需经总经理特批，按月息5％收取利息，逾期者另加收2％的滞纳金。
6． 各部门使用资金一律由经办人、部长、财务总监、总经理四级审批。审批程序：已经批准的比价单、合同、付款申请单（向公司借款的注明还款日期）。申请金额以采购合同及请款单为限。由财务部部长负责安排支付。
四、 财务管理
1．固定资产：公司购建、出售、转让和报废固定资产或对固定资产更新改造应进入董事会决策程序。
①固定资产采取使用部门与行政部、财务部共同管理的办法。所有固定资产都要按类编号建立固定资产卡片。按照使用部门建立责任制，每年年终进行一次盘点，保证财产的安全与完整。
②固定资产折旧按资产的原值、预计净残值、预计使用年限、采用年限平均法计算。
2．低值易耗品：低值易耗品采取使用部门负责制，财务部每年盘点一次，及时清理报废，做到有帐有物、帐物相符。
3．财产损失审批权限
①固定资产按董事会决策程序办法。
②流动资产：伍仟元以下的由部门提出详细报告及有关证明文件经公司财务部部长审核，报财务总监审批；伍仟元以上由部门负责人、财务部长审核后报财务总监签署意见报总经理审批。
4．应收款项：应收款项包括应收帐款、预付帐款、其他应收款、应收票据等。
①各项应收款项是企业的债权，要求具有真实性、合法性、准确性、时效性。
②应收款项的管理由业务部和财务部双方负责。
a. 财务部要做到真实、准确地登记帐目及时清理帐目。每月以清单正式提供给业务部门。
b. 业务部要主动了解应收款的状态，谁经办谁负责，及时清理收回。
c. 每月终了，业务与财务必须核对应收款的金额，并做好记录备案工作。
d. 对金额大、拖欠时间长的应收款，公司视具体情节，对经办业务人员予以处罚。
5．存货：包括原料及主要材料、辅助材料、修理用备件等。
①健全存货收发手续，入库需经数量、质量等方面的验收，财务凭＂入库验收单″登记帐目，各种存货按取得实际成本核算。
②出库：所有物资出库离厂必须有相应的出库或出厂手续，针对出厂物资的不同性质，分别开据相应形式的出厂通知单或销售发货票。手续齐全的方可出厂。有关细则及样本附后。
检举 回答人的补充 2009-06-25 11:04 ③盘点：业务部对本部门的各种存货，每季进行一次清查、盘点。财务、业务及有关质检人员要认真对存货的数量做出盘点报告，对发生的盘盈（亏）及过时变质、毁损等应及时核实，查明原因、明确责任，提出处理意见，报有关领导审批计入当期损益。
6．发票：增值税发票、普通发票
根据国家税务局的有关规定，公司实行专人保管，财务部统一开票的发票管理制度。业务部门凭＂完工验收单″及有关手续到财务部开具发票。
7．银行结算（货币资金）：现金和各种存款按实际收入和支出数额每日及时入帐，会计主管人员要随时掌握资金状况。
①帐户管理：公司所有款项进出，必须经由公司统一规定的银行帐户核算。公司现有的不同银行帐户由财务部统一管理和使用，各业务部不得自行开立银行帐户。
②预留银行印鉴，由会计与出纳员分别管理合作使用。发票专用章由帐款结算员保管使用。
③每月末对银行对帐单的未达帐项要逐笔核实，发现问题及时处理，库存现金要按数额控制，不得超过。
五、 会计核算的管理
1．公司采用记帐凭证汇总表核算形式。
2． 各业务部门、职能部门必须提供实际发生的经济业务及证明经济业务发生的合法凭证。财务部据以进行会计核算办理会计手续，任何部门或个人不得提供虚假的、不健全的经济业务事项或资料。
3． 下列经济业务事项应当办理会计手续进行会计核算：
①款项和有价证券的收付。
②财务的收发、增减和使用。
③债权债务的发生和结算。
④资本、基金的增减。
⑤财务成果的计算和处理。
⑥收入、支出、费用、成本的计算。
⑦需要办理会计手续进行会计核算的其他事项。
4．财务部门将拒绝下列会计核算：
①随意改变资产、负债、所有者权益的确认标准或计量方法。虚列、多列、不列或少列资产、负债、所有者权益。
②虚列或者隐瞒收入、推迟或者提前确认收入。
③虚列、多列、不列或少列费用、成本。
④随意调整利润、编造虚报利润或者隐瞒利润。
5．年报表为次年1月15日，月报表为次月3日为报出日。
6．财务部每月将提供下列报表：
①总帐科目汇总表、资产负债表、利润表、费用表、纳税表。
②各部门资金占用表。
③各部门经营指标完成情况表。
本办法从二00九年一月一日起执行。

⑥ 基金管理公司成立要求

基金型企业设立条件： 《1》、 名称应符合《名称登记管理规定》，允许达到规模的投资企业名称使用“投资基金”字样。 《2》、 名称中的行业用语可以使用“风险投资基金、创业投资基金、股权投资基金、投资基金”等字样。“北京” 作为行政区划分允许在商号与行业用语之间使用。 《3》、 基金型：投资基金公司“注册资本（出资数额）不低于5亿元，全部为货币形式出资，设立时实收资本（实际 缴付的出资额）不低于1亿元；5年内注册资本按照公司章程（合伙协议书）承诺全部到位。” 《4》、 单个投资者的投资额不低于1000万元（有限合伙企业中的普通合伙人不在本限制条款内）。 《5》、 至少3名高管具备股权投基金管理运作经验或相关业务经验。 《6》、 基金型企业的经营范围核定为：非证券业务的投资、投资管理、咨询。（基金型企业可申请从事上述经营范 围以外的其他经营项目，但不得从事下列业务： （1）、发放贷款； （2）、公开交易证券类投资或金融衍生品交易； （3）、以公开方式募集资金； （4）、对除被投资企业以外的企业提供担保。） 《7》管理型基金公司：投资基金管理：“注册资本（出资数额）不低于3000万元，全部为货币形式出资，设立时实收 资本（实际缴付的出资额）” 《8》、 单个投资者的投资额不低于100万元（有限合伙企业中的普通合伙人不在本限制条款内）。 《9》、 至少3名高管具备股权投基金管理运作经验或相关业务经验。 《10》、 管理型基金企业的经营范围核定为：非证券业务的投资、投资管理、咨询。 注册基金公司资深顾问：成经理