第一，全面转变预算管理意识。对人寿保险公司的管理人员而言，首先需要深入学习政府在企业财会管理方面的各项政策方针，积极走访优秀保险公司，借助于直观财务数据改善对预算管理重要价值的认识。在此前提下号召下属各个部门的管理人员深入学习，聘请国内外的专家提供预算管理培训。对人寿保险公司的广大工作人员来说，管理人员可以借助于内部征文、网络报刊以及横幅漫画等形式加以普及，在意识层面为预算管理实施奠定良好条件。
第二，制定合理预算绩效目标。人寿保险公司各个分支机构预算绩效的目标制定方面需要应坚持下列的原则。战略性原则，也就是各个单位绩效目标需要时刻同公司的长期发展战略保持一致，防止出现重视短期效益而忽视长期发展的问题。市场导向性的原则，也就是目标制定需要充分考量市场变化状况，及时作出针对性的反应，深入了解客户的要求，全面提供满足客户预期的服务，在一定水平上顺应市场环境改变。权责对等原则，各个部门需要在公司发展的过程当中承担何种职责，就需要制定相应目标。价值创造原则，人寿保险企业一方面也要追求利润的最大化，另一方面也要尽可能创造社会价值，为客户以及员工创造价值。可行性原则，各个单位的目标制定过程当中需要从可行性角度出发。
第三，采用科学预算编制方法。在设置预算组织机构方面，应当由总公司设置预算委员会，将总公司的财务部门管理人员以及下属部门的管理人员纳入其中，统筹预算管理工作。分公司则需要设置预算编制小组，各个科室的核算工作人员作为核心，根据上下结合以及横向协调的原则，由总公司设定目标，不同的分支机构在了解地区保险市场的基础下，根据制定的目标编制方案，认真评估方案是否可行，并根据方案内容来编制具体预算。因为预算支出过程中会对重点项目以及新市场开发倾斜，这就需要在编制预算的时候做好上下级之间的沟通，做好不同单位之间的思想疏导工作，防止各个单位发生矛盾，团结各个部门为人寿保险公司的发展而共同努力。
第四，重视预算执行监督工作。要建立健全绩效评价制度以及绩效动态考核机制，其中绩效评价报告需要包括绩效执行状况、执行差异分析以及缩小差异的对策等内容。借助于定期提交绩效评估报告来实现动态监管，确保执行主体以及各级工作人员及时沟通，让管理人员对目标执行状况进行有效的监督管控，对已经发生的预算偏差，各个单位需要及时查明影响因素并且做出反应，最大程度降低损失。除此之外，人寿保险公司应当设置预算执行委员会制度以及预算调整听证制度，将执行委员会当作公司内部的判决机构，对于偏离经营方针、进度不达标以及重大举措不够到位等问题要追究到具体的工作人员，严格根据公司的内部管理条例加以惩处。对于可能发生的各个部门预算调整问题，应当及时通过调整听证会来深入分析调整的理由与依据，从而统筹预算调整的可行性并制定调整方案。
综上所述，人寿保险公司的财务预算管理一方面可以体现未来一定阶段财务状况以及经营成果，另一方面也可以避免财务风险的发生。人寿保险公司需要在规范制度的同时，强化财务预算编制以及预算差异分析，将财务预算管理真正落到实处，从而推动人寿保险公司的发展壮大。
B. 浅析如何有效加强企业全面预算管理体系建设
抓住预算的定义
谈到预算，首先就要明确一个问题，预算是什么？预算的定义见仁见智，由此产生了很多个不同的版本。笔者认为，管理大师德鲁克对预算的定义最为深刻而准确：“预算是整合各项业务计划的逻辑框架”。这个定义一方面指明了预算的第一要素：即以业务为基础，通过对业务计划的整合实现总体目标；另一方面，说明了预算的另一个关键因素：预算逻辑。只有合理有效的预算逻辑才能将各类业务计划有效连结起来，形成服务于整体目标的行动计划与资源配置方案。
企业在进行预算管理建设时，首先需要紧紧抓住预算的定义，并以此为切入点，完成预算建设实施前的调研。既需要详细了解和梳理企业的业务，又需要整合客户各项业务的逻辑，如业务模块内部、业务模块之间的逻辑，以及组织之间的逻辑、财务的逻辑和科学、现实的逻辑。
准备期需了解的七大问题
为提高预算体系建设的效率，保证预算体系建设的效果，企业在预算系统建设前，有必要对企业整体资源配置构筑一个逻辑框架。这个框架要体现各组织的工作内容和结果，消耗的资源和获取的资源等信息。在这个框架中，组织、业务计划、结果之间依靠相对合理的逻辑进行联系。总体来说，在预算体系建设的准备期，企业需要了解的内容包括：
（1）组织机构有哪些？
（2）各组织的职责及业务是什么？
（3）影响业务的关键因素是什么，如销售的产品、区域、渠道等？
（4）业务之间的关联是什么，如销售、生产、采购、现金流之间的关系？
（5）业务运行的组织职责如何划分、如何衔接？
（6）各项业务能够带来多少资源、消耗多少资源，决定资源多少的因素是什么？如，销售能够带来的现金流多少取决于合同执行进度，投资所需资金支出取决于投资项目的规模及周期。
（7）核算体系科目如何设置（体现对资源的分类，见表1），账务处理的政策及特殊的分录处理（体现对资源的获取、转移与消耗的数量逻辑关系如何？
怎样进行全面预算管理建设？
C. 如何加强企业的全面预算管理
重视全面预算的编制。
预算的编制是企业实施预算管理的第一步，也是企业全面预算管理的关键环节。
(1)将各预算责任单位按控制内容不同分类。
(2)固定预算、弹性预算、零基预算相结合。
(3)目标的制定要服务于企业战略意图。
2.加强全面预算的执行和控制环节
完善全面预算各项制度和管理程序。
建立严格有效的逐级分析制度。
3.做好全面预算的考评和激励工作
“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩制度，才能确保全面预算管理真正地落到实处。
4.注重全面预算的调整工作
D. 浅议企业如何有效提升全面预算管理水平
1 、树立全面预算管理理念
全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排,是一项重要的管理工作。通过全面预算管理工作的开展,能够帮助管理者进行有效的计划、协调、控制和业绩评价,对企业建立现代企业制度,提升管理水平,增强竞争力有着十分重要的意义。因此,企业中的每个人都要树立全面预算管理理念,充分认识到全面预算管理是一种全过程、全方位、全员性的管理活动,上至高层领导者,下至基层人员都应该要高度重视并积极参与,各个职能部门更要协同工作,真正全过程参与到预算的编制、执行控制、分析评价和考核工作中来。
2、以企业战略为指导,科学编制全面预算
首先,全面预算管理的出发点和立足点是企业战略目标,预算体现的是企业战略意图,其实质是根据战略来配置资源。因此,科学编制全面预算需要以企业战略为指导。其次,预算编制还需密切联系市场动态,以市场为基础,以销售预算为起点,根据企业实际情况和对市场的预测来确定相关成本费用,进而得出下一年度的预计利润。最后,企业应根据自身实际情况选择适当的编制程序和方法。预算编制的编制程序主要有自上而下式、自下而上式和上下结合式三种,预算编制的方法主要有固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算和概率预算等。正确选择预算编制程序和方法是保证预算科学性、可行性的重要前提,企业应根据历史经验和现行管理模式的需要,合理选择适当的程序和方法,为全面预算管理的顺利开展奠定良好基础。
3、借鉴COSO内部控制框架,强化预算过程控制
预算控制是预算执行的关键点。没有控制的预算,其执行效果就会大打折扣。建立有效的控制机制是提高预算执行力的有力保障。预算控制本身是企业内部控制活动的一部分,我们可以借鉴美国COSO内部控制框架来实施开展预算控制。美国COSO内部控制框架具有较强的理论可取性和实践可行性,得到了广泛的认同,它包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五个部分,强化企业预算控制可以从这五个方面开展实施。
①控制环境。完善企业治理结构,加强企业文化建设,营造并不断优化有利于预算管理的控制环境,以便实施有效的预算控制。建立学习型的组织,以激发企业内部各单位追求共同目标,排除只对局部有利而对整体不利、只对短期有利而对长期不利的各种机会主义行为,引导整个企业向着企业的战略目标发展。
②风险评估。评估企业预算管理风险,树立风险意识,建立有效的抵御风险的能力与机制,保证预算顺利完成,进而达成企业目标。
③控制活动。控制企业经济活动,及时纠正偏差,保证预算目标的实现。这里包括实施授权批准制度、预算调整、每月召开预算执行情况分析会议、加强预算管理的指导和协调等。
④信息与沟通。为了能够适时地掌握和控制整个企业预算执行的情况和各个责任单位的责任预算的履行情况,就需要建立及时、高效的有关预算执行情况的信息反馈系统,以便企业管理当局和各个责任单位的管理者随时了解预算执行的进展情况,并根据反馈信息作出相应的决策,采取措施控制预算差异,保证预算目标的完成。
⑤监督。建立预算管理的监督机制。建立包括内部审计、预算管理委员会和责任预算实施主体在内的监督机制,并定期或不定期地对这种机制的有效性进行评估并加以不断改进。
控制环境是基础,风险评估是在目标出现偏差时得以纠正的保证,控制活动是控制的手段和措施,贯穿于控制活动始终的是信息与沟通系统,监督是内部控制得以正常运行的保证。这五个方面共同构成为企业预算管理目标实现的一个整体。
4、借助平衡计分卡构建预算考评体系,有效激励员工参与积极性
全面预算管理的过程也是企业绩效管理的过程。主要预算考评指标应该纳入到企业整体的绩效考评指标体系中,使得预算考核与部门业绩考核紧密相结合。预算考评指标可以参考平衡计分卡理论,从财务、客户、内部流程及学习与成长四个方面来构建考核指标体系。
对于预算年度综合业绩,我们可以从以下4个方面评价:①根据企业所处寿命周期不同阶段,衡量其财务业绩;②从市场份额、老客户回头率、新客户占有率、客户满意度和从客户处获得的利润率,来衡量客户的开发状况和效率;③主要从成本指标、质量指标和时间指标来进行内部经营过程的评价;④从人才、信息系统和组织程序,以及加强员工培训,改善内部信息传递机制,激发员工的积极性,提高员工的满意度来评价学习与成长性。
5、利用信息系统强化预算管理
在新世纪,预算管理将进入一个新的发展时期,如何有效利用信息资源加强预算监控,是预算管理面临的新课题。企业应当根据自身发展需要,充分利用包括管理软件在内的广阔的网络资源,建立一套系统的预算管理模型,全面反映生产经营每一环节,使之细化、透明、可操作,进而提高预算管理的质量和效率,把预算管理工作提高到一个新的水平。
6、加强培训,提高预算管理人员综合素质
预算管理人员不仅需要加强全面预算管理知识的培训,更要加强具体业务知识和管理能力的培训。因为全面预算管理的核心是财务管理,它的实施要求预算管理人员不能仅仅局限于单纯的财务预算工作,而应该全面参与企业的各项生产经营活动,深入企业各个部门进行沟通交流和协调反馈,使全面预算管理真正落实到每一个具体环节。只有这样,才能有效加强预算管理,才能真正做到事前有预算、事中有控制、事后有评估,进而提升企业全面预算管理水平。
E. 企业如何加强全面预算管理
全面预算 资源配置 管控 目标
全面预算管理的概念
全面预算是指企业管理领域的预算，冠以“全面”二字是说明预算的范围涵盖了企业的所有经济活动，或者说是涵盖企业经营活动、投资活动、财务活动的预算。全面预算是企业为了实现战略规划和经营目标，按照一定程序编制、审查、批准的，以量化形式表现的企业预算期内经营活动、投资活动、财务活动的统筹计划，具有规划未来、资源配置、内部沟通、强化控制、考评业绩五项功能。
传统预算存在的不足
（1）缺乏依据。所谓缺乏依据，就是指单纯依靠历史数据和主观判断。例如，有些公司提起编制预算时，所有部门经理和部门主管立刻把数据写上来，而他们并不知道这些数据的来源，都是凭感觉和主观判断。企业在编制预算时，一定要经过市场调研，对国家和国内外的经济形势进行分析，保证编制依据充分、信息全面完整。单纯依靠历史数据、闭门造车造出来的数据会导致很大的预算偏差。
（2）预算脱节。所谓预算脱节，是指战略计划与预算相互独立。例如，很多企业编制预算时，预算环节是孤立的，和企业的战略目标、企业年度计划没有关联，甚至很多企业在没有年度计划和部门工作计划的前提下做出了预算。
企业编制预算时，首先要有战略规划，再有详细的业务计划，最终才能得出预算
F. 浅谈企业全面预算管理
你也太懒了...
自己去参考一下
http://www.ce86.com/a/jinyong/gsyj26/200710/24-59742.html
http://www.ce86.com/a/guanglixue/cbgl31/200708/21-57346.html
这几篇,如果学校是那么随便的,直接把第一篇改个标题就是你所谓的"浅谈"