好事达基金管理中心

① 美国好事达保险公司北京代表处

我是中美大都会的寿险规划师（就是熟称卖保险的），我是2006年10月加入的，整整四年，厉经了公司许多变化。现在的职级是首席。
中美大都会真的是非常好的。从以下几个方面和你说：历史、内部、产品和销售、不足。
历史：中美大都会是由美国大都会集团和首都机场合资组建的，双方各占50%的股份，目前注册资本金是8亿人民币。今年三月份中美大都会和联泰大都会（美国大都会集团在中国的另一家合资保险公司）合并，首都机场将全部股权以20亿人民币的价格转让给上海联合投资公司（上海国资委下属的负责投资的子公司，MSN的中方股东），合并后的新公司名字叫中美联泰大都会（2010年底正式使用新名称），合并后美国大都会集团和上海联合投资各占50%股份。
美国大都会集团成立于1868年，专注做人寿保险，有140多年的历史，目前是美国市场排明第一的人寿保险公司（美国是全球保险公司竞争最激烈的市场，有15家保险公司在世界500强之列），平均每4个美国人就有一个是大都会的客户，这里面还包括许多位美国总统如卡恩、克林顿、布什，以及很多美国名人如比尔·盖茨和巴菲特。同时大都会服务美国前100强企业近90家的团体保险（估计剩下的都是保险公司了），包括美国政府雇员的养老金保险服务。
中美大都会于2004年3月25日正式成立，之前大都会于1995年就在北京设立代表处，研究中国市场。成立六年至今，北京分公司已经赢利（保险公司赢利周期一般在8年左右），目前是中国财政部、人民银行和社保基金的主要咨询顾问。2008年金融危机期间，王歧山曾接待数位国际金融巨头，排在第一位的就是大都会的人。
北京市场有近50家人寿保险公司，其中外资合资16家，中美大都会成立的时间算是比较晚的后10家，但是目前总体保费收入排名在11位，每年新增保费收入排名在第位左右，在外资合资中排名第2位。中美大都会外勤保险销售的人均业绩是同行业平均水平的三倍，稳居全国第一，外勤人均月收入在5000以上，是同行业平均水平的3.5倍（我现在的收入月均在12000左右）。
内部：大都会的企业文化是客户至上、为勤之上，因为外勤就是为客户服务的，所以在大都会外勤的地位非常高。公司有过规定，内勤永远不许与外勤争执，否则开除。我曾今和公司的CEO共同乘坐电梯，CEO一定要为我开电梯，到了以后请我先下，非常客气。公司领导与外勤合影，永远都是站在两边而不是中间）。保险公司对客户服务最重要的就是理赔。我这几年经历了大大小小许多理赔服务，我们公司的理赔我的总结就是公平（一定要符合理赔条款）、高效（决不惜赔、快速）、人性化。我今年5月有一客户在哈尔滨被查出患脑癌（在北京购买保险回老家生孩子时查出的），她只向我们公司传真了医院的诊断证明和病理报告（一共就两页纸），剩下的完全由我们公司调查，我们公司没有给客户打过一次电话，就顺利理赔了。在今年三月份因为理赔的事我被客户投诉了一次，原因是，他和他妻子都是我们公司客户，她妻子患癌症，在理赔时，他控制了他自己的身份证，并用他妻子的身份证去银行开了一张储蓄卡，要求我们把理赔金打到这张新办的卡上。我们征求他妻子意见后，拒绝了他的要求，把钱打到他妻子指定的银行帐户上。他投诉我们的理由就是，我们只有他妻子的身份证复印件，没有看到原件和本人，就把钱赔，太不规范了；威胁我们要媒体暴光。我的回答是，如果我们在手续不全的情况下都能把理赔做到准确和快速，那你尽管到媒体暴光，我估计那些记者和看报道的人都会来我们公司买保险，没听说过一家保险公司的理赔能做到如此宽松。（实际上那是客户因为没得到不当利益而胡搅蛮缠，我们当然已经确定可客户的身份）。
销售和产品：大都会的销售是以客户需求为导向的，与其他公司产品导向有根本的区别。你永远看不到大都会的外勤会拿着产品宣传单或者手册和你见面。我们见客户时，只带两样东西，一只笔和一张A4白纸。我们永远会聆听客户的需求，并用专业工具和知识帮助客户分析，给客户提供最契合实际的保险计划（保险范围足够、保额足够而不浪费、费用最低化）。
好的方法需要好的销售人员。大都会的外勤招聘相当严格，四个条件（本地生活4年以上，大本毕业（特殊情况下至少大专毕业），年龄28岁以上（特殊情况至少26岁以上），过往年收入不低于6万，没有在其他保险公司的经历）。我们从来不挖其他同业公司的销售人员，但是我们的销售人员天天在被别人挖（由大都会培训出的销售人员估计现在北京大部分的保险公司都有）。因为我们的培训是业界真正一流的。一流的培训和管理，才能导致一流的销售水平。而我们的考核也很严格，我们的基准业绩要求同样是同行业平均水平的4-5倍。曾经有一别的保险公司的经理想挖我，和我说：“以你的业绩水平，在别的公司，想让公司奖励你旅游，去全世界任何地方随你挑。”当然话比较夸张，我也不，但是我们考核严格是业界出名的，所以我们至今为止，招聘培训过约4200名外勤（只在北京的数据），但目前只剩下不到300人。这三百人绝对都是精英。我们公司之所以考核这么严格，是为了对销售人员负责：如果业绩很差就会收入很低，生活难以维持，这工作就不适合，不如转做其他行业。
好的销售人员还要有好的产品。大都会的产品，都是基本形态的产品，从来不做包装。我一客户曾笑称，看你们产品的名字就知道你们的保险是干嘛的。所谓基本形态的产品，就是，从保险原理上讲产品应该是怎样的，我们就是怎样的。很多公司卖的产品就和中秋节的月饼一样包装过度。包装过度的产品看起来很好看，听起来很好听，但是给客户带来的损失：1、搭配不必要的功能，让客户多花钱；2、限制了本应属于客户的权利而变成保险公司的利益；3、误导客户购买不必要的保障计划；4、以投资收益高为由忽悠客户，让客户上当。
我们产品的免赔条款是业界最少的（任何一中产品，没有别的公司会比我们更少），保障范围是业界最宽的，价格虽然不是最低的，但绝对是偏低的。对于各产品销售的搭配比例，我们也是最宽松的（主险、附加险搭配销售是全世界保险业通行做法）。比如我们的几款附加定期大疾病保险产品，与主险比例是1:3，而别的公司要么没有这种产品，要么与主险的比例就是1:1（当然主险价格贵）。所以，可以说，我们从产品到服务，一切都是以客户利益至上的。
当然大都会也有它的不足：1、不重视意外险市场，我们的意外险品种非常上，很多时候我不得不推荐我的客户去购买别的公司的意外保险，这与我们公司的市场定位是有关系的。2、我们被别的公司挖的人太多了，却从来没有反击的方法，浪费了很多培训费（我们一个人初期平均培训费用至少在3万）。我和公司大领导交流过，他说大家在一起就是缘分，人各有志，我们不强求，我们只做到自己应做的，市场会检验我们的。3、公司创立初期，有许多国外的专家来支援我们，现在本土人才已经培养起来了，主要主管都是本地人了，但是毕竟他们经验还少，今后可能会走一些弯路。但是公司的企业文化不会变，灵魂不会变，大都会还是大都会！
希望以上的介绍能让你对大都会有一基本的了解。如果有其他需要，欢迎联系。
[email protected]

扩展阅读：【保险】怎么买，哪个好，手把手教你避开保险的这些"坑"

② 这是什么鞋啊

这个鞋子的名称是：耐克的牌子。这个鞋子的名称是：耐克的牌子。这个鞋子的名称是：耐克的牌子。这个鞋子的名称是：耐克的牌子。

③ 企业如何快速培养经营人才

经验之谈：把营销团队放在残酷的市场竞争中实盘操作，最能快速培养经营人才。
转载以下资料供参考。
一、 建立复合型经营管理人才胜任特征模型的数据库。
需要理清企业的经营策略与长期、短期目标，根据企业的经营战略、岗位特征、企业文化以及顾客要求和现有高层管理人员的素质和能力，确定企业将来所需高层管理人才应具备的素质和能力，并把这些指标细化、量化；这里设计的技能不仅仅是通常理解上的范畴，还应该纳入性格、气质、决策、判断、表现以及“软技能”等等在简历上无法体现的因素。
对于高级职位来说，领导技能要比技术技能重要得多。
通过绩效评估以及评价中心等能力测试手段定期充实经营管理人才信息；实施评估。
通过高层管理评价会议决定提拔人选及制定候选人的职业计划；提供反馈与实施计划，把评价结果反馈给候选者，并对有关数据与发展计划定期更新。
IBM认定了11项能力或行为，作为IBM包括高层领导人在内的所有领导层所应具备的领导才能。
早在1995年，IBM在公司内进行了一次全面的调查研究，力求找出那些识别出色商业领导者的特质。
结果IBM认定了11项能力或行为，作为IBM包括高层领导人在内的所有领导层所应具备的领导才能。
这11项能力或行为包括四个方面： 必胜的决心——包括行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持； 快速执行的能力——包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力； 持续的动能——包括培养组织能力、领导力和工作奉献度； 核心特质——对业务的热忱。
2003年，IBM对领导能力又增加了10项指标: 确立客户伙伴关系；跨组织影响力；拥抱挑战；横向思维；明智决断；勇担战略性风险；赢得信任；推动成长与绩效；培育人才，发展社团；对IBM的前途充满热忱。
十项能力分别对应IBM三个价值理念：“成就客户，创新为要，诚信负责”。
这些指标是IBM选拔领导人，培养领导人的一个标准。
IBM每年要依据这些能力特征对潜在领导者和所有的管理人员进行评估。
IBM全球从3000名区域总监级别以上的管理人员中选出最优秀的300名作为“明日之星”。
“明日之星”的选拔由IBMCEO负责。
这样一个过程从3月份就会开始，通常会到夏季，每个星期他们都会碰面，会基于这个标准评估一下各个业务部门领导者的业绩表现。
IBM有自己设计的管理培训课程，如果发现某个“明日之星”在某一些能力方面欠缺的话，会让他到美国的培训中心上这样的培训课程，这个培训中心是一个校园的环境，离IBM总部办公的地方很近，IBM公司很多高层人员都经历过这样的培训。
内部经验“传帮带”是IBM一直坚持的，公司的高层每期会在上面做演讲，将个人的期待和经验与大家分享。
对于各地区的“明星”们IBM也有指导和辅导的计划，将指导深入到总部之外的IBM各分部，挖掘未来的需求。
曾经对某世界500强电子制造企业2004年所招机械和电子两大类的国内各著名高校大学本科专业的564名进行跟踪一年的调查，入厂时已就每个人的个性因素、心理健康和综合素质进行了心理测验。
其中个性因素项目有心理素质、专业能力、成就欲、创造能力、适应能力、事务管理；心理健康测验有抑郁症、焦虑感、敌对态度和恐惧感；综合素质测验有言语能力、数理能力和推理能力等。
这批大学毕业生经一年工作后进行绩效考核，其中优秀67人，占13%；甲等138人，占46%；乙等196人，占38%；丙63人，占12%。
从其绩效考核结果可得出区别应届大学生绩效优秀和一般的五项胜任能力，即主动性、沟通协调能力、环境适应能力、学习能力和解决问题的能力，我又对以上应届毕业生按优秀、甲、乙和丙五类归纳其心理测验曲线，如图所示。
由于本届毕业生来自全国各著名大学且成绩均为班上前十名，其专业能力、创造能力差异不大，主要差距在心理素质、成就欲、适应能力、沟通能力及数理能力等，其统计数据基本和绩效考核的能力基本吻合，说明应届毕业生通用胜任能力的正确性，也说明了心理测验有其科学性。
表 绩优应招大学毕业生的通用胜任能力 序号 考核项目 胜任能力 考核权重 绩优者 普通绩效者 绩效不良者 1 学习欲望 学习能力 10% 很强 一般、差别不大 2 环境适应能力 适应能力 10% 适应很快 一般、差别不大 3 责任感 5% 一般、差别不大 不强 4 吃苦耐劳 10% 一般、差别不大 不强 5 纪律性 15%一般、差别不大 纪律性差 6 主动性 10% 很强 一般、差别不大 7 人际交往 沟通能力 10% 很强 一般 很差 8 提案 改善解决问题能力 10% 很优秀 一般、差别不大 9 实习周志 学习能力 5% 认真填写 一般、差别不大 10 内容掌握情况 15% 一般、差别不大 图 某电子制造外企2004年度本科毕业生心理测验结果曲线图 二、员工技能评估和技能发展。
通过对员工技能进行评估找出现有人员中哪些人可能成为企业未来成功的领导者，锁定这些公司内部最优秀的未来领导，投入足够的资源去培养。
由于所有的接班人计划都假设高级管理层变动或调整造成的职位空缺会由企业内部的人来填补。
因此，计划必须首先确定被纳入接班人计划中的员工的培训需求。
公司要经常性地调派锁定培养对象去迎接一个又一个的挑战，同时通过一系列正式的领导力培训项目支持他们的发展。
公司高级经理们也应该为他们提供额外的指导来帮助他们弥补技能和经验的不足。
接班人计划的成功要依赖于管理团队是否能够积极有效的提升候选人的能力。
三、设计针对不同层级的领导力训练课程。
以美国摩托罗拉公司为例，它是从事领导人才培养的翘楚，积累了一套系统的机制。
公司的人力资源部门首先会对员工提供“领导人才标准评估服务”，包括180度或360度的评估和分析。
对个人而言，这种评估为各类人才以更加系统化的方式开发自己的个人发展计划（IDP），提供了极具个性化的反馈数据；对组织而言，这种评估提供了更加客观的数据，帮助本组织选配自己的人才，进行更为有效和有重点的人员接替规划。
然后制定个人培养计划及后续辅导计划。
一套4级的领导人才培养项目可以使学员有的放矢。
第一级是“领导效力强化培训项目”（LEAD），其重点在于提高初级管理人员的管理技能，使他们可以胜任更高的管理职位；第二级是“公司强化管理培训项目－基础班”（CAMP－E），其重点在于建立高效的团队，帮助提高中高级管理人员建立优秀团队去解决公司实际业务问题的能力；第三级是“公司强化管理培训项目－高级班”（CAMP－A），其重点在于培养学员的“自我意识”和为未来做好“准备”，旨在使高级管理人员根据全球型领导人才模型，掌握承担高级管理职位而必备的关键性知识和技能；第四级是“业务开发学院项目”（BDI），其重点在于“业务敏锐度”，这是一个强化的培训项目，为各级主管提供领导组织、提高利润所需的各种技巧、知识和工具，参加该培训项目是一次以业绩为基础的高强度经历，提高学员在重视关键性业务问题的同时培养出色财务决策的能力。
而通过上述自我意识和专业辅导过程，关键性人才将得以通过更加快捷的方式改进自己的领导行为，从而提高领导水平。
四、开发一套系统持续的、公平的评价标准。
阶段性地考核和评估这些培养对象的品质与各种能力。
判断他们是否真正具备一个优秀领导人的个人品质，个人知识和能力是否得到提升，领导力培训项目是否有调整必要。
在此基础上，培养对象相应地有所调整，不合适的人选不断被淘汰， 新的人选不断补充。
根据考核和评估结果，选出重点培养对象。
要确保他们认识到自己的发展对企业未来发展的重要性，并且让他们获得更多锻炼的机会。
建立人才加速储备库。
人才加速储备库就是公司未来管理人才的子集。
公司是动态发展的过程，很难说是选择一个人填补一个特定的职位。
所以，我们现在就要停止这样一种做法，应针对某一级别而非某一特定岗位进行人才培养，这样在某一级别的任何岗位出现需求空缺时，库中人才能够普遍适应这一位置。
我们所要做的，就是在他们中间选出一个最优秀的人。
建立人才评审委员会。
该委员会的组成人员应该是CEO或者直接向CEO报告的人。
人才评审委员会的成员工作就是要决定谁进入人才加速储备库，所以，对于人才加速储备库的运作不应该仅仅由人力部门去做，而必须由公司最高管理层拥有并对它进行管理，在全组织的范围内进行提名和推荐，然后由人才评审委员会做出决定。
系统化发掘高潜质人才。
一个在目前工作岗位上表现平平的人，可能在别的方面却有着很高的工作潜力。
因此要系统化地在企业各个层面去发现各方面的人才。
对于这些偶然发现的人才，要针对其潜力进行及时的工作调整，提供其更多的发展机会，增加曝光率，帮助他在合适的岗位上迅速成长。
根据未来的需求对人才进行诊断。
基于组织发展所需要的能力，对储备库里的人才在针对性培训中的表现做出评估和记录，根据所整合的数据观察他们的能力表现及所呈现出来的一些特点，决定哪些人在什么样的水平后可以进入加速培训，同时就其呈现的弱点和强项，帮助他们进行更高层次的发展。
对部门经理实行人才梯队的培养计划和考核，要将他们能否为公司培养人才作为提升或降职的主要衡量指标。
对于经理人的考核指标，一般是以公司战略指标体系分解下来的部门指标作为主要指标，再结合公司竞争力指标体系进行搭配，这样就构成了一个部门经理的主要考核指标体系。
在核心竞争力指标体系中，我们强调要突出人才梯队的培养考核指标。
为什么？因为公司人才梯队的培养，其实最终的选择权并不在公司人力资源部，而是在各职能部门的负责人手里。
我们经常说，真正的人力资源经理并不是人力资源部经理，而是各部门负责人，就是一线经理人。
对于规范的人力资源体系，人才的选、育、用、留主要权力在部门经理，他们才是主要的人才培养者。
人才往往因为公司而来，却往往因为上司而离开。
所以，要形成良性的人才梯队，一定要对部门经理实行人才梯队的培养计划和考核，要将他们能否为公司培养人才作为提升或降职的主要衡量指标。
应当在中高层干部中建立这样的理念：给你带的人，出不了成绩，那么就是你的责任，就是说明你能力不行的表现。
没有不行的员工，只有不行的主管。
员工对一个公司有归属感还是若即若离，主要取决于其工作场所的领导艺术。
如果经理花大量精力帮助下属取得成功，则很多员工都会感到受到了重用。
重视人才的经理会根据员工的特长分配工作，为员工提供足够的后勤保障，尊重员工的意见，推动他们取得进步。
经理的作用应该是为公司培养人才，创造持久利润。
只能在本职工作上取得成功，但不懂得如何调动他人积极性的人不应被提拔到经理的职位上。
IBM领导力发展计划通过若干制度的设计为我们的上述观点提供了更为深入的操作办法。
首先是分享权限并要求负责。
仍然抱着“谁掌管，谁就有权力”心态的企业认为，分享领导力发展的权限就会意味着没有人为结果负责。
IBM摒弃了这个看法，并制定了一个全面的、以结果为导向的方法。
董事长兼CEO彭明盛（Sam Palmisano）把这样的人力资源思维提升到了核心价值观的高度，他认为IBM公司的每个经理和高级主管都负责发现并发展领导人。
我们全力以赴地执行这项原则，把它看作我们的核心价值的基石。
IBM拥有三百多名成员的强大的高管理团队建立起明确的领导力期望标准，确保具备领导潜质的个人都被发现并在最高管理层的季度会议上得到讨论。
在这些会议中，高层经理参与IBM所谓的“5分钟操练”。
在操练中，每个高层经理都必须做好准备，从自己的业务单位或职能部门中至少推荐一名显现出领导潜力的员工。
彭明盛通过主持5分钟操练，表现了自己对这个流程的承诺。
大家都知道，如果这些“高潜质人员”在相对短期内没有被赋予更广泛的任务，董事长办公室就会有人找那些推荐名单的高层经理们。
通过类似这样的办法， IBM的直线经理为领导力发展担负起了责任：他们知道，除非自己表现出发展领导人方面的技能，否则高层的职位就轮不到自己。
跟高层经理一样，直线经理必须全力挖掘有前途的人才，并确保高潜质人员在各类会议和场合被识别出来。
让重点培养对象试演领导角色。
在这个阶段中，现有高层领导应在开发这些高潜能人才中培养中发挥积极的作用，他们要经常与这些重点培养对象接触，并使这些人对公司战略和经营目标有更深入的了解。
组建小型合资公司或内部企业，提升潜质领导的综合管理能力。
管理者们也可以跨部门和业务单元进行横向移动。
例如，道化学公司的全球业务单元领导可以担任一次亚太区域的运营总裁，从而获得跨职能的领导才干；再比如，研发部门的未来领导可以被委任为采购副总裁，从而拓宽他的专业技能。
放到困难岗位中去专核：没有比在困难的岗位上实战演习更能考验领导者能力的方式了。
在通用公司有一条培养领导者的法则，即越是优秀的人才越要让他到新兴的事业或者经营不景气的行业中从事棘手工作。
因为越是在艰难和挑战性环境中，越能激发领导者奋斗的勇气，激发他不断寻求解决方案的思考。
放到不同部门中锻炼：跨国企业特别注重提升管理者跨部门工作的经验。
日立、三井每年都选派数名有发展潜力的经理人员到企业总部锻炼，分别担任董事长或总经理的助手，使他们的经营视野扩展到公司的总体战略层次上，同时也为选拔和评估高层接班人提供机会。
当外企选拔经理人员时，他们更青睐有更广泛背景的人，而不是在一个或者两个方面有专长的人。
他们的公司鼓励管理人员在不熟悉的环境（包括为磨练新的技能而设定的国际任务与项目）中寻求机会。
当威尔逊先生是好事达金融公司的主席兼总裁时，他曾任命一个内部的经理做财务主管，尽管该人员缺乏这方面的经验。
为确保他业绩斐然，威尔逊先生又任命了两个阅历更丰富的财务专员来支持这位管理人员，“我确信他不仅能够学到该工作所要求的技能，而且会用业绩向组织证明，这（发展某人使之胜任一个职位）是件好事，如果你是一位持续学习者的话，这将给你的职业生涯带来丰厚回报。
” 轮岗：对各级管理人员，丰田采取5年调换一次工作的方式进行重点培养。
每年1月1日进行组织变更，调换的幅度在5%左右，调换的工作一般以本单位相关部门为目标。
对于个人来说，通过几年的轮换岗位，有利于成为一名全面的管理人才、业务多面手。
短期看，转岗有个熟悉操作的适应过程，可导致生产效率的降低，但从长期看却是有百利无一害。
因为员工经数次岗位变动后，已掌握了整个生产流程的操作，熟悉了每道工序的操作规则。
同时，经常有秩序地轮岗可对员工造成适当压力，能有效发挥其工作潜能和积极性，使整个企业保持生机勃勃、蒸蒸日上的积极态势。
如何妥善推动轮岗计划？最好的做法是成立一个专门的组织机构，负责专门的岗位轮换的组织工作。
这里的组织机构可以是临时性的，类似日本CKT电气公司一样，由CEO及HR高管、各部门高管组成一个临时委员会，负责高管轮岗的运作。
在日本三洋集团，由公司高管与人力资源负责人组成的人事委员会，主导高管轮岗工作。
实施轮岗时，CEO会亲自担任总指挥，负责轮岗计划的决策和执行监督。
人事委员会则及时了解轮岗的收益与风险，以采取必要的防范措施。
在轮岗实施前，做事前沟通是必要的。
最好制定一个完善的沟通计划，分别与被轮高管进行面对面的沟通，了解当事人对轮岗的意见或建议，减少硬性安排带来的阻力。
这里的沟通计划包括与被轮高管怎样沟通、哪些人参与这个沟通、沟通将涉及哪些方面的内容等等。
沟通的一个重要目的是，让参与轮岗的高管人员理解轮岗的要点及意义，愉快地接受新的岗位安排，并尽快适应新岗位。
例如，卡森在接任公共关系总监之前，在HR总监的职位上工作了8年。
当接到要将他轮岗到公共关系总监一职的时候，他开始感到非常恐惧，而且由于对公关工作一无所知，认为自己并不适合做公关工作，这个职业发展也不是自己的最佳选择。
但经过轮岗委员会的事前沟通，他认识到这不只是一个挑战自己的机会，也是使自己增加管理经验、扩宽视野的良机。
“虽然负责公关工作要比做HR工作累很多，但可以肯定的是，我还是从这份新的岗位上学到了非常宝贵的经验。
”卡森说。
但这个沟通要求是保密的，避免那种前期知道将会被轮岗而不愿离开造成的消极配合、拖延滞后等情况。
如日本CKT电气公司，在上一年度10月份后就开始针对高管轮岗的周密协商与沟通，次年4月1日在普通员工包括中层管理人员都不知情的情况下发布人事令，公布轮岗消息，告知谁将被轮岗到哪个岗位。
当天生效执行。
而一些前期工作则由人事课高管在3月中旬给各公司人事课发邮件，只申明组织架构将要做出调整，要求HR做好准备。
实施工作交接：在公布轮岗决定后，被轮岗方需要制定并提交工作交接清单，由现任者向继任者逐一交代工作进展状况、理想的工作结果状态、工作中的注意事项等。
如美国联邦信用联盟，在工作交接过程中，还需要原来的负责人把在任期间积累的资源都列成清单，移交给接任人。
工作交接是轮岗实施中非常重要的一个环节，其顺利与否，直接关系到轮岗人员在未来的工作业绩。
一些日本企业在轮岗时还会实施并行工作制。
即现任人与继任者要并行工作一段时间，时间在1个月左右。
通过并行工作，使继任者能在现任者帮助下迅速了解工作内容及人员状态，而且保证工作决策不会出现影响。
日本CKT电气公司则在轮岗者上岗以后，由HR、上司、技术顾问及原任职者提供轮岗培训，将其当作新人一样进行全方位培训，介绍部门业务的流程与目前的现状等。
同时还会有业务手册指导工作的开展，让轮岗人尽快上手适应新的岗位。
在工作交接过程中，沟通仍然是非常重要的。
定期的甚至是每天的沟通是岗位轮换成功的一个关键。
美国联邦信用联盟采取的方式是前三个月每天进行沟通，将涉及轮岗双方召集到一起，沟通一下当天有什么事情或问题，如何解决、需要什么样的建议或协助等。
通过定期的面对面沟通，可以很快发现并解决问题。
毕竟，在发现问题有苗头的时候解决，会远比问题严重时再去解决要容易得多。
沟通不只是内部的，有些岗位也需要结合外部沟通同时进行，根据岗位性质而定。
因为，及时与外部客户进行沟通，使他们不会对公司的变化感到突然从而产生不必要的疑虑。
与外部的沟通包括说明换人的原因、更换他们意味着什么等。
此外，还必须保证轮岗员工在刚接任之初，能够很容易地获得公司及原任高管的协助，以便更快地适应新岗位的角色。
即使继任者独立工作后，也要与原任职者保持沟通，就出现的新问题咨询原任职者。
跟进轮岗效果：工作交接完成后，并不意味着轮岗的结束，更大意义上还只是开始。
对轮岗进行定期评估，确保轮岗目标及轮岗预期的达成是轮岗计划的重要环节。
这可采取一些跟进式调查来进行，包括针对被轮岗人员、原任职人员、下属等。
在日本CKT电气公司，HR负责随时了解轮岗人员的心理与工作表现，如果出现心态不平和，除了考虑人才储备外，也会及时沟通，帮助轮岗人员渡过危机。
在美国联邦信用联盟，负责主导高管轮岗的委员会就要求帮助轮岗人员完成整个过程的导师定期提供反馈。
轮到新岗位的高管也会被要求定期答询一些问题，包括其个人的兴趣、技能不足点等。
在12-15个月内，轮岗委员会就会对哪位高管在新岗位上做得较好、哪一个高管做得不理想、需要提供哪些协助等有一个比较准确的把握。
通过这一系列的反馈，组织对轮岗的效果、进程给予及时的把控，并在适当时候介入，提供协助。
日本CKT电气公司在2004年实施的一个轮岗计划中，生产管理部长（总监）与品质管理部长对调。
工作交接完成后，原来的生产管理部长觉得自己并不适合负责品管工作，一度牢骚满腹，念念不忘原来负责的生产管理工作，总是有意无意地与接替自己工作的部长闹别扭，心里头也瞧不起做品管工作的下属。
人事课经常接到生产管理部及其品管部下属的投诉。
了解到这些情况后，总经理会同人事课长，邀请品质专家、技术顾问，针对这位新任的品质部长进行了为期2天的培训，包括业务工作性质、轮岗的意义与重要性等。
之后，这位品质管理部长与生产管理部长的合作关系非常顺畅，也获得了部门员工的尊重。
在他管理下的品质管理部，一年后其工作效率与质量，均超越了他的前任。
交叉培训：交叉培训，就是一个部门的人员到另一个部门的工作现场接受培训。
现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势，提高服务质量及竞争力的重要手段。
实施交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时能够及时弥补。
同时，还可以降低员工的跳槽率。
因为一方面，员工喜欢培训所带来的挑战，减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加了新鲜感另一方面，使员工一专多能，效率大幅度提高，从而节约了劳动资本，工资水平上涨。
马里奥特酒店集团采用交叉培训管理模式后，进行了大规模减位政策，压缩了30%管理职位，人力资源投资成本减少，每年的净收益增加了10亿美元，并使员工规模达到了最优化。
Westin酒店实施交叉培训后，高质量的员工队伍和优质的服务已经从顾客的信息反馈中得到证实：82%的客人有再度下榻Westin的打算，87%的客人准备把Westin推荐给他人，这无疑验证了交叉培训的可行性与高效性。
交叉培训与轮换岗位不同，轮换岗位是在定岗之前先在各部门进行工作，然后根据实际能力和岗位需求最后确定岗位。
而交叉培训是在定岗后，再到其他的部门进行培训。
因为接受培训人的立场不同，两种培训所起到的效果也不同。
交叉培训过程中，被培训者从其部门的立场出发，有针对性地到培训部门接受培训，了解所到酒店部门的业务流程，对自己部门的业务操作具有参考作用，促进酒店服务一致性的提高。
部门之间的交叉培训有利于部门人员之间沟通感情，紧密合作。
各部门员工平时在自己的岗位工作，虽然经常保持业务沟通，但感情沟通处于较淡的状态。
交叉培训促使一个部门的员工深入到另一个部门内部，与该部门员工进行较密切的接触，有利于两个部门员工的感情沟通。
交叉培训，可以祛除员工之间的利益冲突。
在生活当中，我们往往会听到有的人会抱怨自己和同事一样的学历和一样的劳动，就因为自己的工作职务低，拿的工资就少，低人一等。
从而就会

④ 好事达保险公司“得力助手”的广告语为什么能够经历时间的考验成为最持久的广

左膀右臂附：比喻真诚的心——（肺腑.肝胆）指亲近而信任的人——（心腹）比喻得力助手——（左膀右臂）比喻所控制的范围——（股掌之中）指亲人——（手足）比喻事情紧迫——（迫在眉睫） 比喻中心——（心脏）比喻形势险要的交通要道——（咽喉）

⑤ 龙岩学院的办学条件

截至2014年9月，学校有教职工768人，专任教师564人，教师中具有副高以上职称220人、具有博士、硕士学位454人；享受国务院政府特殊津贴专家2人，省、市教学名师25人。
教师其中博士生导师1名，硕士生导师20名；学校另聘有20多位知名大学博士生导师等专家学者为兼职、客座教授。 截至2014年9月，学校本科专业涵盖文学、理学、工学、经济学、管理学、教育学、农学、艺术学等八大学科门类。建有省重点学科3个。
省级重点学科：兽医学、机械工程、材料科学与工程
校级重点学科：软件工程、控制科学与工程、应用化学、生物工程、地质资源与地质工程、中国语言文学、马克思主义理论、教育学、应用经济学、体育学 质量工程 截至2014年9月，学校建有国家级特色建设专业1个，国家级专业综合改革试点项目1个，省级专业综合改革试点项目5个，省级特色建设专业7个，省级人才培养模式创新实验区5个，省级教学团队2个，省级精品课程11门，省部级优秀教学成果奖7项，省级实验教学示范中心3个，建立了158个实习实训基地。
国家级特色建设专业：材料科学与工程
国家级专业综合改革试点项目：动物医学
教育部控制审批办学专业：旅游管理
省级特色建设专业：英语（师范）、市场营销、生物技术等
省级专业综合改革试点：动物医学；材料科学与工程；机械设计制造及其自动化；国际经济与贸易；软件工程
省级教学团队：数学基础课教学团队等
省级精品课程：古代文学、英语教学法、数学分析、有机化学、无机化学、兽医传染病学、遗传学、动物生物学、微生物学等
省级实验教学示范中心：物理实验教学中心、化学实验教学中心、矿业工程实验室
省级人才培养模式创新实验区：福建省机械类专业培养模式创新试验区、福建省地方院校新型兽医人才培养模式创新实验区、福建省生物技术应用型人才培养模式创新实验区、福建省采矿工程专业人才培养模式创新实验区等 交流合作 学校先后与巴西、美国等国家，台湾、澳门等地区的高等院校和教育机构建立校际友好合作关系，与国内许多重点院校、科研机构广泛开展学术交流与合作。学校与龙岩市各县和部分乡镇建立校地（县、乡）合作战略联盟，与龙岩经济开发区、福建龙州工业园区建立校产合作战略联盟，与中国龙工集团、紫金矿业集团等企业建立校企合作战略联盟，融入海西为闽西区域经济发展提供技术服务和智力支持。
经福建省教育厅统筹协调，确定厦门大学为学校的对口支援协作高校。根据协议，厦大将从人才培养、科学研究、社会服务、学科建设、队伍建设等方面对学校提供支持和帮助。 奖学金 1、根据政策规定，品学兼优的学生可享受国家奖学金和国家励志奖学金。
2、设立龙岩学院优秀学生奖学金：特等奖10名，奖金3000元∕人·年；一等奖学金1200元∕人·年，二等奖学金800元∕人·年，三等奖学金500元∕人·年。
3、设立新生奖学金：对于本一线以上录取的学生，学校将一次性发给3000元/人的新生奖学金，按照高考分数文科、理科各前10名进行奖励。
4、其他奖学金：如“邱月娥奖学金”、“鹊萍奖学金”、“好事达奖学金”等。 困难生资助 （1）家庭经济困难的学生可参评国家助学金，特困助学金4000元∕人·年，贫困助学金2500元∕人·年，分别为学生数的5%、15%。
（2）助学贷款：家庭经济特别困难的新生，入学前在生源地办理助学贷款，亦可在报到后按规定程序申请办理。
（3）勤工助学：学校设立勤工助学专项基金和大学生勤工助学服务中心，开展勤工助学活动。

⑥ 深圳市好事达恒业商贸有限公司怎么样

深圳市好事达恒业商贸有限公司是2010-07-16注册成立的有限责任公司，注册地址位于深圳市龙岗区布吉街道布吉圩社区宝丽路106号冠球电器D栋厂房409。

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深圳市好事达恒业商贸有限公司的经营范围是：一般经营项目是：礼品、工艺品、家居用品、纸制品、塑胶和五金制品、电子产品、建筑和装饰装修材料的销售及其它国内贸易（法律、行政法规、国务院决定规定在登记前须经批准的项目除外）；货物及技术进出口（法律、行政法规、国务院决定禁止的项目除外，限制的项目须取得许可后方可经营）；工业产品及包装设计；企业管理咨询（不含证券、保险、基金、金融业务、人才中介服务及其它限制项目）；，许可经营项目是：。

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