『壹』 保险公司的业务经理是做什么的
你好，首先要跟你讲明的是这个肯定是要做业务的。其次，经理分2种，如果是业务经理，还是以做业务为主。如果是营业部经理，主要就是走组织发展，也就是靠团队来获得收入。
『贰』 保险公司部门经理
银行哪些负责人都是一群狼，没点甜头谁愿意跟你谈业务，多的是人找他们，为什么不聘个大老爷们儿去当部门经理呢？跑业务的十个有九个都是经理，听着好听！楼主慎重！慎重！
『叁』 保险职场经理是做什么 的
保险职场经理主要做的日常工作有：
①会务运作。早会，夕会运作，提升业务员的技能。
②职场布置。业绩公布上墙，激励的话语，晋升的平台等，营造出奋进的氛围。
③业绩追踪。打电话，发短信，让业务员感受到紧迫感。
④业绩分析。比如KPI分析，俗称关键经营指标的分析，期缴数，标保数，新单数等等。
⑤新人辅导和育成。在新人成长的每一个阶段进项辅导和帮助。
⑥日常培训。
保险公司的重中之重是会务运作，职场经理是会务运作的具体执行者，是保险公司非常重要的角色。
『肆』 保险公司运营经理职责
岗位职责：
一、保险出单：
就拿汽车保险作为例子，给新车上保险的时候要先在系统里出保单，随后将保单分类并且将新出的保单录入工作台帐表，在公司自已内部的系统里做好登记。最后交由财务登记，等待登记完之后再交给保险公司。
二、保险维修接待：
还是就之前的例子来说，如果有出险的车辆，首先询问具体情况，问清楚客户的保险是哪家之后再进行相应的处理，留下手续，并且给客户的车做环检，告诉客户店车辆的维修项目、可以提车的时间等，让客户耐心等待。
三、其他各项事务：
包括打电话约保险快到期的客户来店续保;通知客户公司的最新活动;给客户选择本公司的好处和优势等信息;这样就可以引起客户的兴趣了。
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『伍』 保险公司业务经理都做些什么
保险公司的业务经理也不是都一样，主要是看做哪类业务，做个人业务的业务经理只要就是管理团队；做银行业务的业务经理主要是协调好与银行方面的合作关系，不管是哪方面的业务经理，完成公司给下达的业务指标是必须的，呵呵
『陆』 保险公司支公司经理的标准是什么
保险公司支公司，一般是县级或区级的分支机构，受地市级中心支公司或市级分公司管辖。作为支公司经理，最起码的标准就是具备以下能力：
1、销售能力---业绩第一，不言而喻；
2、管理能力---营销管理、业务管理、财务管理；
3、组织能力---营销部和营销团队的有效组建和运用，组成强大有效的销售团队并配备稳固高效的业务管理团队。
『柒』 中国平安保险公司部门经理是做什么的
首先要看这个所谓的“部门经理”是哪个方面的，如果是业务方面的话，那“部门经理”就是业务员通过增员来扩大自己团队的人力，就像一个家庭里面的爷爷； 部门经理就是自己做业务的同时更多的去管理自己团队的业务员，让业务员们提高业务水平，增加业务收入。
如果是管理方面的话，可以是公司正式渠道招聘的员工，与公司签订正式劳动合同，上五险一金，另外还有公司员工福利的两险，一般来讲是指“后勤部门经理”，如：财务部，行政部，人力资源部，客户服务部等等，
『捌』 保险公司所谓的职业经理人是干什么的
只要你在网上有简历，保险公司那帮人就会买的你的简历。
或者利用公开的网站发布他们瞎注册的公司招聘信息用来钓鱼。
然后他们就成天拉你去面试。
因为他们每天的任务和业务就是负责打电话给找工作的人来面试，拉来一个人，公司就给他们发钱——增员奖，人头费。
不管你怎么去应聘，都叫你LASS测试，叫你交钱，叫你培训，叫你考证，向你要培训费，教唆你去考保险代理人资格证去卖保险。
他们不敢说底薪有多少，说一堆不实际的问题，超远的目标，比如说一个月如你肯听上司的安排来操作2至3千元甚至过万元都不是问题。
就算你问他们底薪有多少他们会列些不实际的方法和你算底薪。他们会告诉你，例如你和一个客户签了合同，这份合同是1至2万的，那你的底薪就是1至2千。
如果你问他们万一这个月没业绩那有没有底薪，
他们的回答就是你不够努力，不想成功，不懂得从底层做起。就不敢正面回答其实没业绩是没底薪的。
目的只有一个，变着花样拉你去当那种成天到处推销保险，自己却：
1，没有底薪（有也是责任底薪，你要卖出多少业绩才能拿到这个责任底薪呢？）；2，没有劳动合同（签订代理合同，不属于劳动法保护的范畴，劳动部门也管不了）；3，没有福利（底薪都没有，谈什么福利）；
4，没有社保（不是劳动关系，没有社保，对方会向你兜售商业保险让你出钱买）；
5，不是保险公司正式员工（一个营业部，一个主任或者经理都能打着保险公司的旗号招人，所以很多人去面试的时候保险公司的员工都会问是哪个经理叫你来的，因负责叫你来的那个经理好继续骗你的钱）。
每天的交通费电话费拉客户搞活动的费用都要自己出，
卖出保险给你高额提成，卖不出去一分钱不会发给你的保险代理人。
如果这个行当真有那样的高待遇低要求，
干嘛非要不请自来，是个人都要，还找不到人肯做，或者找到了却留不住人？
除非你不是人，是所谓的人才，
能让那些有钱的主，那些满大街上的陌生人听了你的话就乖乖的掏兜。
——你觉得可能么？
靠所谓的真诚所谓的勤奋？这都是是靠时间去堆的，
没有数个月甚至数年的积累，陌生人凭什么相信你？
凭你20几岁的年龄？还是你的不值钱的毕业证？还是你那双渴望挣钱的眼神？
『玖』 保险公司领航经理是做什么的
总经理在企业中扮演着什么样的角色？在过去接触的企业中，我们发现：尽管王总、李总……的称谓一样，但其工作风格、方法却各不相同，而且随着企业的规模与发展还在不断的变化。总结起来，大致有以下5种类型：
一、总经理的五种类型
（一）事务型总经理
这样的总经理通常存在于小型的企业，企业人数一般在10～20人，处于创业阶段。这时的总经理事无巨细，无论市场、销售、还是行政、外交、财务等全部都亲力亲为。他承担了战略、战术、执行三个层面的工作。这样的总经理通常拥有很强的个人能力，他随时出现在一个公司需要的任何岗位上。他是企业中的“英雄”。
（二）技术型（战术型）总经理
大多数中小型企业拥有这样的总经理，企业人数通常在30人左右。此时的总经理虽然依然是什么都管，但主要是承担战略、战术的层面工作。他是公司的大脑，各类事务的解决方案都经他决策，许多好主意由设计生成，公司所有的工作几乎是围绕着他一个人展开的，他是企业中的“智囊”。
（三）战略型总经理
这样的总经理一般存在中型的企业中，企业人数大多在30～80人之间，总经理的主要工作是制定公司的发展战略并监督执行，而战术、执行层面的工作则由其他人来完成。他是企业的“领航员”。
（四）组织型总经理
这样的总经理存在于大型企业，企业人数百人以上。其主要工作已经从事务型转为组织建设。他本人虽然也有一定的事务型的工作，但并不进行决策，决策通常由他建立的组织完成，他的职责是建立完善组织，并协调其良好运行，他是企业的灵魂。
（五）资源型总经理
这类型的总经理存在于各种规模的企业，他的主要工作已从技术和组织的层面，转为对于资源的开发和利用。例如：如果公司的制度存在问题，他将寻找并确定合适的内部、外部资源协调解决，自己并不成为直接的解决者，他是企业的“维修人员”。
由以上分类可以看出，一位总经理的职能并非一成不变的，随着企业规模的变化，其职能也相应发生转变。不同规模的企业需要总经理具备不同的核心职能。
二、总经理的核心职能
在目前的中国营销界中，许多人为总经理提出了多项秘修的技能，如团队建设、战略规划、企业文化、渠道管理等等。然而，我们认为：让众多的总经理在短期内掌握各种营销与管理的知识与技能是不现实的，即使了解了也未必能充分应用，中国总经理层面存在的最主要问题是“错位”，即总经理职能与企业的状态不匹配。例如：如果在一个小企业中存在一位组织型总经理，那么企业会经常面临生存的问题，因为组织建设常常需要时间，而小企业却不能等，它需要市场结果来维持生存。如果在一个大企业中存在一位技术型的总经理，那么一方面这位总经理因为工作过于繁琐而导致经常的决策失误，一方面员工因缺乏锻炼与培养的机会而变得无能，企业的持久性、稳定性缺乏保证。
在上述五种类型的总经理中，只有资源型的总经理是可以适合于各种企业的，因为他并不期望个人技术能力有多么强大，而是使用多种资源的整合来解决各种困难。中国许多优秀的民营企业家，在白手起家的阶段虽然并不懂得许多营销与管理的技术，但他们都成功地扮演了一个资源的整合者，因而企业得以成长与快速发展。
所以，要想成为一个合格的总经理，首先要了解自己企业的发展阶段，同时也要弄清楚自己所属的类型。成为一位资源整合性的总经理似乎是最直接的成长之路，也是适应性最强的方法。对企业来说，聘任一位资源性的总经理也是最可靠的选择。那么，如何成为一位资源整合型的总经理呢？
三、资源型总经理的应备素质
我们经过总结，认为一位资源型的总经理应该具备以下基本素质：
（一）具备目标导向性思维
资源整合需要强烈的目标导向，失去目标的资源整合会轻重不分，产生重复与浪费。因此对于一位资源型总经理，第一要求就是能为企业制定清晰的发展目标。
（二）了解资源与获得资源的能力
对内外部资源的了解是利用资源的前提。例如：如果发现公司制度不完善，而内部又无法改进，那么总经理就必须了解外部顾问资源情况，并可选择合适的顾问资源引进，因此，广泛地了解各类营销外围资源是资源型总经理的核心技能。
（三）了解企业运作原理及资源整合的顺序
对于不同的企业，在不同的发展阶段，资源整合上引进的要求是不同的，企业的工作通常可分为对事与对人两部分。
对于中小企业，解决问题的顺序应为：对事――对人；
对于大型企业，解决问题的顺序应为：对人――对事；
在对人的问题上，工作的顺序应为：架构――制度――素质；
在对事的问题上，工作的顺序应为：战略――战术――执行。
（四）把握各种资源引入的程度和比例
由于企业内部资源有限，外部资源的整合需要量力而行，一旦引入失败，公司的生存都将受到影响。
总之，我们认为，一个好的总经理的本质并不在于技术的优秀，而在于他是否善于创造环境，善于整合资源。
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