股权基金管理公司薪酬体系

❶ 公募基金和私募基金经理的薪酬待遇大概是多少

据格上理财一份统计显示，目前私募管理的资产规模已经超过了4000亿元，同时有11家公司的规模突破了50亿元。之前宝盈基金的明星基金经理王茹远离职后，在上海成立私募基金，据说20亿元的规模遭遇秒杀。按私募业的管理办法，假设其管理的基金能够有10%的收益，就是2个亿，管理人从中提成20%的回报，单此一项，管理人的年收入就高达4000万元，再加上1%的管理费收入，一个成功的私募管理者的收入令公募基金的经理望尘莫及。当然，如果是操作不当，出现亏损也很有可能一败涂地——基金只能清算结束。
另一方面，来自同花顺的数据显示，截至12月17日，今年共有199名基金经理离职。这大大超过2012年和2013年全年基金经理离职人数(2012年有111人离职，2013年有138人离职)，使今年成了基金经理变更最频繁的一年。伴随着众多的基金经理请辞，公募中有5年以上投资经验的基金经理群体也越来越少。同花顺数据显示，548只普通股票型基金中，基金经理从业年限达到10年以上的只剩下7位。而基金经理职业年限达到5年以上的，只有90位。在这548只基金中，有184只基金经理管理基金的年限在2年以下，占比约三分之一。
面对牛市预期下的私募新一轮发展机遇，公募基金业开始搭建更好的平台希望留住人才。据上投摩根基金副总经理侯明甫表示，上投摩根将首家尝试在业内推出“种子基金”，随后还将有“影子股权”计划等一系列改革创新举措。据介绍，该基金公司将拿出超亿元的公司自有资金推行种子基金计划，这在公募业内尚属首家。
所谓“种子基金”计划，就是有意愿的投研人员可按自己的投资策略建立投资模型，然后申请进行模拟电脑操作，试运行足够长时间段后，公司对期间的运行进行绩效考评，一旦被认可就可以申请设立种子基金，公司将拿出部分自有资金，在合法合规的框架下，投研人员也可根据自身意愿投入个人自有资金。该种子基金将公开透明运作，经过一段时间的运作，一旦受到市场认可，也会考虑转为公募基金产品。侯明甫解释道，“这其实是公司内部人才的一个孵化机制，我们给有创业冲动的人才足够的机会，同时内部也会严格控制整个流程。拿公司自己的资金尝试，哪怕失败也是公司的资金，不涉及投资人的利益。”他还表示：“私募业近年来发展迅猛，但公募肩负着服务满足99.6%的普通大众投资理财的需求，因此用创新的制度留住合适的人做对的事是我们的使命。”他透露下一步公司将考虑实行股权激励计划，让更多的员工与公司有更紧密的联系，并分享公司的收益。
兴业全球基金(微博)近期不但传出了提高基金经理原有薪资待遇的消息，同时还推出了“业绩排名奖金”和“持基计划”。所谓业绩排名奖，就是如果基金经理管理的基金在市场上各类别排名中，如排进前三分之一、前四分之一、前六分之一的，基金经理都将获得不同的奖励。为了加大力度，公司还将排名的时间段做了区分，即上述排名分别有一年期、两年期、三年期和五年期等四个时间段，只要业绩足够优秀，某只基金可以重复获得奖励。
“持基计划”则是基金经理可以使用自有资金投资自己管理的基金，与此同时，基金公司提供1:1的配资跟投，产生的收益归基金经理个人。其中基金经理最高投资额度为80万元。

❷ （PE）私募股权投资经理的 薪水待遇如何的 有知道的来晒晒吧～

据我的了解，投资经理薪水待遇一般都在20万—80万之间！！！
这更多是跟自身的能力相关，如果，你能独立操作整个项目，从项目的来源到项目的退出，都是你自己带领团队做的话，并且是你自己有跟投的话。项目如能成功退出，那你的年薪上百万都有可能。不过，我估计你能做到这步，一般都会找合伙人自己开公司的。如果，你的能力水平，仅仅是跟进项目，回答投资委员会的问题，顶多是个项目实施人员，年薪也就10万左右吧。其实，很多东西是不用晒的，自己有多少本事，就注定你能拿多少的薪水。毕竟，那是别人的能力，别人挣那么多，不意味着你也能挣这么多。

❸ 如何设计一个公司的薪酬体系

通常，薪酬管理主要解决三大公平问题：内部公平（各个岗位的相对贡献价值）、外部公平（与同类型企业相比薪酬水平如何）、个人公平（同岗位不同能力、业绩贡献的员工在薪酬待遇上如何体现？）。
因此，企业在薪酬体系优化方面面临的困惑看似很多，其实归纳起来，不外乎在这三个方面的问题：每个岗位都说自己重要，怎么确定各个岗位之间的薪酬差异？大家都说工资低，某某企业工资水平高，甚至经常有人员流失，到底多少算合适？新来员工比老员工工资高、老员工几年没有调整工资、经常有员工用离职威胁领导涨工资，那么员工能力和业绩如何与薪酬对应连接？......等等诸多现象。
总结起来，缺乏良好的薪酬体系设计，最后只能领导拍脑袋，还造成内部的不团结、怨声载道、工作懈怠等等后果。
薪酬体系设计其实也就是遵循了三大公平原则，比如深蓝咨询在十余年的薪酬体系设计实践中，总结出了薪酬体系设计十步法，可以兼顾三大公平，解决这些方面的困惑：

1. 薪酬管理现状调研

确定客户希望达到的目标，细致、深入地调查客户在薪酬管理方面存在的问题，分析问题产生的根本原因，据此提出解决问题的原则和框架性思路。

2. 薪酬策略

有领先、跟随、成本等不同策略的考虑，要根据客户公司实际情况，综合考虑采用什么薪酬策略为优。很多时候我们建议更多的采用混合型的薪酬策略，比如：核心岗位领先型、辅助岗位成本型、其他岗位跟随型等。目的：吸引和保留核心人才，稳定基础岗位，同时尽可能保证公司盈利水平。

3. 薪酬市场调查

确定公司主要的薪酬对标范围，进行行业、区域等薪酬市场水平调查。

4. 岗位价值评估

确定公司主要付薪因素，制定岗位价值评估方案，并组织实施，根据评估结果确定岗位薪等薪级的划分，实现岗位间的内部相对公平。

5. 岗位分类，确定薪酬形式、结构和比例

不同类别的岗位，适用的薪酬形式、结构和比例是不同的，如：销售类大多采用较高比例的绩效工资、浮动奖金等来鼓励提升业绩，生产类岗位有很大比例薪酬用计件制的形式来设计，而技术研发类岗位需要综合考虑技术能力、研发成果等来进行结构设计。

6. 核定薪酬总额，设定岗位薪酬目标，分解制定薪酬表

根据公司发展目标，核定合理的薪酬总额，结合市场调查、岗位价值评估、薪酬结构等，设定各层次岗位的薪酬目标，然后设定中位值、浮动比率、薪酬档级划分等，分解、计算、优化形成薪酬表。

7. 员工能力业绩评定

制定员工能力业绩评定方案，组织实施，从而确定员工实际能力水平、业绩表现是否能够达到岗位标准？

8. 薪酬套改

根据员工评定结果，来确定薪酬套改原则，优秀员工、合格员工和不达标的员工应有不同的套改区别，这样才会有更好的激励性和公平性。

9. 薪酬核算和平衡

套改初步方案形成后，要进行核算，包括薪酬总额、浮动幅度，关注员工个人结果浮动较大的情况是否正常，与各级管理者进行沟通。

10. 薪酬方案培训与宣贯

要让大家充分理解薪酬方案设计思路、科学合理性，尤其是核心岗位、优秀员工，更要优先沟通，使之理解和接受。

❹ 有哪位老大知道私募股权基金投资经理的薪资范围

私募基金经理并不是职业经理人，所以也没有薪资这一说法。

收入分为三大块。

一是和公募基金一样会得到一定比例的管理费

二是把自己的资产投入到基金中，并在投资成功后以投资人的身份获得的利润

三是作为基金管理人，按照基金契约可以拿到投资后利润的一个百分比，具体的百分比依照每个基金建立时的契约不同而不同

所以总的来看，私募基金经理收入水平会因为投资表现而天差地别

❺ 薪酬制度与股权激励制度区别

“薪酬绩效”：目标年年订、年年涨，却年年完不成？如何改变让员工跳着摘桃子却怎么也够不着的局面？其根本原因不仅是目标定得不科学，而且更重要的是员工没有动力甚至害怕达成年度目标！

一、股权与薪酬激励5大区别：

• 中基层看重薪酬，高管与短缺人才更看重股权；

• 薪酬再高也觉得是在打工，股权再少也是为自己干；

• 薪酬与工作价值挂钩，员工很少考虑成本，股权与利润挂钩，自动控制成本；

• 薪酬让人才更多的追求短期回报,股权让人才更关注企业未来成长!

二、工资、股权与分红的关系处理：

1、工资与职务挂钩：职位说明书、工资说明、补充条款等，受劳动法保护，总裁和个人签。

2、股权与聘用挂钩：职位说明书、股权说明、补充条款等，受公司法保护，董事长和个人签。

3、分红与股权和利润挂钩，可以有三种挂钩方法：

• 核心层与整个公司利润挂钩

• 运营层和自己领导的机构的利润挂钩

• 前两者的混合模式

4、薪酬体现了老板的要求，股改使要求变成追求



三、薪酬管理和股权激励的对比分析

员工收入:

• 薪酬绩效-员工的收入结构以工资、提成和奖金为主，奖金的性质决定了是优秀者才能得到。

  另外，员工的薪酬收入由当地同行业水平来决定，薪酬收入属于公司的成本费用，一般员工的总收入略高于同行业就已经很不错了。所以，老板给出薪酬和奖金后，总是希望把和收入挂钩的指标做到尽量高，实现老板利益最大化，而经理人则希望拿同样的钱少干事，于是形成了和老板的博弈。

• 股权激励-股权激励制度下，激励对象收入以身股和银股分红为主。分红与多创造的利润挂钩，只要企业和员工共同多创造了价值，就可以分红，是一种上不封顶，稳定、公开、公平的利益共享机制。

劳资关系:

• 薪酬绩效-劳资对抗，你多我少：薪酬从成本费用中扣除，员工收入和老板的收入之间是你多我少的关系，所以会存在劳资对抗的经济基础，并且员工不占有股权和分红，也就没有动力主动控制成本费用，劳资之间是对抗关系。

• 股权激励-劳资一体，共同努力：在公司和员工过去收益固化的基础上，股权激励创造一种劳资共享收益的制度，经理人有动力去控制成本费用，增加业绩，创造更多的利润。

管理特征:

• 薪酬绩效-老板为顶级：从上到下命令式管理，基本消灭了老板以外所有人的主观能动性。老板用防范坏人的方式来管理企业，就必须借用大量报表、会议，用人对人的直接管理来维持效率和忠诚。因此，只有用七八个人为一个层次的直接管理半径，才能使效率传递并安全。这使企业管理成本在企业成长时剧增，多数企业都会产生严重的臃员。

• 股权激励-强调自我管理：用股权共享的方式按利润中心实施激励，将打工的头领模拟为老板，使管理变得简单易行，关注公号股权激励分配，这就像社员当年种自留地一样高效。也可使大量的报表、会议在自己管理自己的过程中被削减，形成扁平化的治理结构，使企业找到夫妻店效率+沃尔玛规模的高效路径。

监制机制：

• 薪酬注重的是分级管理，其关注重点在“一把手”。由于机制设计偏重从上到下的机理，对“一把手”的贪污浪费，其他人就没有对抗和揭发的动力，缺少了下级对上级的监督，从而难有自我约束的机制。

• 股权激励强调自我管理、自我约束。所以，“一把手”以外的人员仍有10%-20%的激励。这便可以产生下级对上级的监督，从而完善自我约束的机制。也会使公司从上到下的财务监督和管理变得简单易行、成本低廉。

四、酬与股权收益的区别总结：

1

薪酬激励制度

经理人是打工仔：上对下的要求，形成的是领导的权威，上级的形象，经理人和员工是纯粹的执行者.

股权激励制度：让经理人是有小老板感觉,给店长较大的经营空间，自我调节的范围尽量充分。

2

薪酬激励制度

劳资对抗，你多我少，经理人不主动裁员和控制费用。

股权激励制度:劳资共赢，进入成本费用的收入变小，利润分红的比例变大，所以经理人自动裁减冗员，降低费用，增加利润。

3

薪酬激励制度

管理层次多，成本高，上管下，一事一议，重复多层，规模难扩。

股权激励制度：自我管理，管理费用低，上下一体，多事一议，扁平结构，规模易扩。

❻ 股权激励与公司现行的薪酬制度如何对接

不合理的薪酬结构会导致管理者的行业不合理和人才的流失，使得薪酬激励制度不能起到有效的激励作用，从而影响企业的目标制定和未来的发展，中国股权第一人薛中行博士对此方面甚有研究。

❼ 四种主要薪酬体系

福利也应该算是薪酬体系的一种形式,详细资料请参考下面信息,希望对你有用
薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。

1、本薪。在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面：部分职位本薪大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班；某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。
2、奖金。薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。
3、津贴。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。
4、福利。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没效果。
5、保险。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义。有的公司当社会保险是一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。同时，对员工的突发的事故也没有预防。

作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。

薪酬体系的典型类型
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 1、职务工资制。
 2、职能工资制。
 3、绩效工资制。
 4、经理人员薪酬设计：年薪制。